Conclusiones del Taller y Pasos Siguientes
Nicolás Dassen y Juan Cruz Vieyra
27-28 de Octubre 2010
Santiago, Chile
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NIVEL INTERNO
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PUNTO DE PARTIDA
•Hubo coincidencia en los Grupos A, B y C respecto a que existe una
Planificación del trabajo a través de los Planes Anuales de Auditoria, en
los que se fijan Metas.
•No hay un común entendimiento de lo que significa Metas (por
producto, por resultado, impacto)
• Existen problemas para cumplir con los Planes de Auditoría debido a
incorporación de puntos de auditoría provenientes de los Poderes
Legislativo y denuncias de la sociedad civil.
•Tampoco hay una política clara orientada a la GpR dentro de las EFS.
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CAMBIO DE PARADIGMA
Entre las principales dificultades se mencionó un problema cultural
dentro de las EFS. Se habló de la necesidad de romper paradigmas
dentro del sector público, de cierto autismo institucional.
•Clara voluntad política/liderazgo y motivación
•Planes Estratégicos para la transición hacia la GpR
•Revisión de las estructuras de las EFS sin desatender sus
competencias legales
• Sistemas de control interno/monitoreo
•Perfiles de RR.HH. para selección de funcionarios
•Procesos de selección de los profesionales/Programas de inmersión de
Jóvenes Profesionales dentro del los equipos ya consolidados
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CAMBIO ESTRATEGICO
•Capacitación orientada hacia los ciclos continuos de la auditoría
por GpR
•Participación como observadores en los procesos de peer
reviewing)
•Diseño de incentivos (positivos y negativos): Remunerativos, otros
beneficios como premios
•Organización del trabajo en base a planes, objetivos referidos a la
Misión y Visión de la EFS, y una supervisión posterior
•Ver los problemas como oportunidades
•Identificación de áreas de la Administración que trabajan con
resultados que sirvan para medir, hasta tanto exista una orientación
para el trabajo por Resultados en la Administración Pública como
política.
•Pruebas Piloto
NIVEL EXTERNO
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ESTADO ACTUAL
 Si bien existe un grado de apertura cada vez mayor en los
planes estratégicos de las EFS de la región como para avanzar
en la implementación de auditorias por desempeño.
 Si las administraciones no gestionan por resultados, es difícil que
las EFS controlen los resultados de la gestion
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RETOS TRADICIONALES
 Ubicación de las EFS en el sistema político-institucional del
estado (independencia)
 Marcos Legales poco claros sobre la posibilidad de que las EFS
realicen auditorias de desempeño
 Aspectos culturales que inhiben al cambio hacia GpR en el nivel
de control (enfoque legalista, etc)
 Falta de recursos para el desarrollo de herramientas clave en el
marco de la implementación del modelo de GpR
 Falta de capacidades técnicas
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RETOS NO TRADICIONALES
 Adaptación de la tecnología de la información y comunicación
existente a los procesos de auditoria. Esto va de la mano con la
modernización de los sistemas de archivos en la administración
pública.
 Establecimiento de mecanismos a través de los cuales los que
controlan y los que administran puedan coincidir en definiciones
y metodologías de medición sobre el desempeño
gubernamental.
 Poner en práctica un sistema de incentivos para compartir
información y generar sinergias con sector público y otros
actores relevantes los cuales ayuden a mejorar la eficiencia y
transparencia en la toma de decisiones.
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OPORTUNIDADES TRADICIONALES
 Existen lideres con ganas e ideas para comenzar a gestionar por
resultados: ustedes. Este taller nos mostró que este liderazgo
debe impregnar diversos niveles jerárquicos pero también debe
ser impulsado por otros actores clave (direcciones de
presupuesto, poder legislativo, etc). Esto da la pauta que las EFS
pueden comenzar a trabajar, puertas adentro, sobre ciertos
procesos clave para gestionar por resultados.
 Diversos países de la región están pasando por procesos de
cambios legislativos que permiten incorporar reformas clave en
torno a las cuales las EFS tienen que asumir responsabilidades y
mandatos cada vez más importantes. Este es el caso, por
ejemplo, de las leyes de responsabilidad y transparencia fiscal.
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OPORTUNIDADES NO TRADICIONALES
 La implementación de GpR conlleva ahorros fiscales
significativos, lo cual se debe ser medido y publicado. Los
números que nos mostraba los presentantes de USA y Mexico no
tienen un objetivo académico. Muy por el contrario, estos
números sirven para que las EFS se legitimen institucionalmente,
puedan defender sus presupuestos y se ubiquen como un actor
clave en el ciclo de rendición de cuentas.
 Aprovechar las redes de trabajo regional y extra-regional para
avanzar en cooperación inter-institucional. Esto no solamente
debe permitir el intercambio de experiencias y conocimiento sino
que también debe ser un vehículo para identificar y poner en
práctica programas de apoyo como pasantitas, capacitación,
fortalecimiento institucional, intercambio gratuito de softwares,
etc.
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HALLAZGOS PRINCIPALES
• NECESIDAD DE UN ENFOQUE INTEGRADO
 Los poderes Ejecutivo, Legislativo, Judicial y la Sociedad civil
tienen roles complementarios en el ciclo de rendición de cuentas.
El proceso de cambio cultural, institucional y normativo que
implica la instalación de un modelo de gestión por resultados a
nivel de control necesita entender los roles, responsabilidades y
fundamentalmente incentivos de cada uno de estos actores.
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HALLAZGOS PRINCIPALES
•NECESIDAD DE UN CAMBIO GRADUAL
 Como todo proceso de cambio institucional, la implementación
de un modelo de gestión por resultados a nivel de control puede
llevar décadas. Lo importante es dar los primeros pasos de
manera estratégica. Como nos decía la exposición de Epstein,
tal vez sea conveniente priorizar en 1 o 2 roles de auditoria que
sean claves en función de cada contexto, institucionalizar un
conjunto reducido de prácticas que sean palanca para avanzar
en un nivel más general.
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HALLAZGOS PRINCIPALES
• TRANSPARENCIA, ACCESO Y USO DE INFORMACION
 Son ejes que sostienen y acompañan el proceso de cambio e
implementación de modelos institucionales. En lo que se refiere
a la gestión por resultados, la transparencia, el acceso y uso de
información sobre los resultados de gestión y la publicación del
seguimiento de las recomendaciones que se hagan a los
responsables de la gestión pública tienen especial importancia.
La información, sin embargo, debe ser relevante, sensilla y estar
actualizada.
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HALLAZGOS PRINCIPALES
•NECESIDAD DE SER SOCIOS ESTRATEGICOS
 Hay que promover un cambio desde la cultura del “no se puede”
a la cultura del “como hacerlo”. Las EFS son actores clave para
que los administradores puedan mejorar toma de decisiones con
el objetivo de lograr una mayor eficiencia de la gestión pública.
La independencia no se pierde en este proceso. Los que toman
las decisiones son los administradores.
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HALLAZGOS PRINCIPALES
• NECESIDAD DE INNOVAR Y ASUMIR RIESGOS
 Moverse desde el enfoque tradicional de auditoria (legalista)
hacia auditorias de desempeño conlleva costos de coordinación
estratégica, capacitación de personal, riesgos de legitimidad, etc.
 Los cambios de funciones clave en materia de control de la
gestión pública implican procesos de negociación complicados y
confusos. Al liderazgo lo debe acompañar un proceso de gestión
del cambio innovador y estratégico.
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