Aprendizaje en Equipo y Pensar
Sistémico
Aprendizaje en Equipo y
Herramientas de los Arquetipos
según Peter Senge
Síntesis de B. Lara y R. Parada
¿Tiene su organización una Discapacidad de Aprendizaje?
Siete Discapacidades de Aprendizaje
1. “Yo soy mi posición”
2. “El enemigo esta allá afuera”
3. La Ilusión de Hacerse cargo
4. La Fijación sobre eventos
5. La Parábola del Sapo Hervido
6. La Ilusión de aprender de la experiencia
7. El Mito del equipo Gerencial
Discapacidad : “Yo soy mi posición”
• Sólo le interesa al
individuo estar haciendo
su puesto, no se
responsabiliza por lograr
la misión y apoyar a los
otros en otros puestos o
unidades, no se siente
parte responsable del todo
organizacional.
• “Quien es usted? : yo soy
educador , soy
administrador..”
“Cada uno en su puesto,
trabaje en lo suyo, y deje
trabajar a los demás”
2-Discapacidad :El enemigo está allá
afuera
• La culpa la tienen los otros, los que están fuera del sistema
donde estamos.
• La culpa la tienen los estudiantes, las clases sociales, el
gobierno.
• No se dan cuenta que el principal enemigo está entre
nuestras orejas. Somos nosotros mismo, en nuestra maneras
equivocadas de pensar y de interactuar con los otros.
3- Discapacidad :La Ilusión de Hacerse cargo
Consiste en que mientras no nos salen las cosas como
queremos, ponemos todo en mayor esfuerzo y más
dedicación. No se dan cuenta de la interdependencia, de
que se debe ver cómo está interactuando con los otros,
cómo es su interpretación del mundo, de los otros, pues
en esto casi siempre está el problema que no son capaces
de resolver.
4- Discapacidad: La fijación sobre eventos
• No se fijan en las
relaciones, sino en los
hechos actuales.
• Mediante la memoria y
el inconsciente personal
y colectivo , la
interpretación de un
evento de hace 10 años
puede tener relación de
influencia con lo que
está sucediendo hoy en
día.
Pasamos apagando fuegos
sin ir a las causas de los pro
blemas
5- Discapacidad: La parábola del sapo hervido.
• Las organizaciones no poseen los
sensores para los cambios lentos del
ambiente o
no los tienen
suficientemente
agudos
para
percibirlos, por lo tanto no pueden
responder adecuadamente.
• Como un sapo en olla que no se da
cuenta el que le están poniendo el
agua fresca a calentar, y se
sancocha sin darse cuenta. (casos
prácticos:
la
industria
automovilística en Detroit no se dio
cuenta de la invasión japonesa en el
mercado USA)
¿le falta el termómetro
a nuestra organización
para poder medir la
temperatura del clima
humano y de la
efectividad
de nuestra respuesta
ante el ambiente?
La Ilusión de Aprender de la Experiencia
• La gente cree en la organización que
porque ha dado resultados en la
experiencia se debe seguir haciendo.
Si así se ha hecho siempre ,¿por qué
cambiar?
• Hace falta aprender tanto de la
experiencia pasada, como de la
actual y la futura, es decir analizar
si hay nuevos métodos para hacer las
cosas más eficientemente o con una
mayor calidad.
• Hay nuevas premisas de la física
atómica y cuántica, de la psicología
del cerebro que han cambiado
nuestra visión del mundo. (?)
El Mito del equipo Gerencial
• Se habla de que el grupo de
gerentes y la dirección son
equipos.
• ¿Realmente tienen una
creatividad colectiva y una
interdependencia que les permita
crear como sujetos en comunión?
• Muchas veces es un mito, nos
engañamos con que “somos un
gran equipo” pues estamos
conformes y no discutimos por
temor al jefe. La unanimidad
viene del “pensar en
camarilla”(como grupo)
Leyes de la quinta disciplina
1. Los problemas de hoy vienen a ser las soluciones de
ayer. Se cambian de una parte a otra del sistema.
2. Cuando uno empuja mas duro hacia adelante, el
sistema empuja hacia atras: retroacción compensatoria
(ejemplo: desarrollo urbano)
3. La premisa equivocada: el trabajo duro resolverá todos
los problemas/obstaculos. Nos cegamos sobre cómo
nosotros estamos contribuyendo al obstaculo.
4. La conducta crece mejor antes de que se empeore.
Eliminamos
los síntomas para darnos cuenta
eventualmente de que el problema aparece en otra forma.
Leyes de la Quinta Disciplina
5. La vía fácil para salir usualmente del problema lleva
hacia atrás de nuevo. “Busco donde yo sé y no donde
está el problema”
6. La cura puede ser peor que la enfermedad en un
sistema social. La dependencia excesiva en un consultor
externo es pasarle la carga.
7. Lo más rápido puede ser más despacio. Todos los
sistemas vivos tienen un ritmo óptimo de cambio
8. La causa y el efecto no estan relacionadas
estrechamente en el tiempo y en el espacio en los
sistemas humanos. Un evento sucedido hace 5 a 10
años interpretado hoy puede ser poderosa influencia.
Aprendizaje en Equipo
Grupo de Aprendizaje Efectivo
1. Propósito común = Alinemiento
2. Visión compartida / Pensar crítico
“Intelectivo acerca de asuntos complejos”
3. Saber como trabajar / jugar coordinados para funcionar
como un todo yograr los resultados que realmente los
miembros quieren.
Esto implica las destrezas:
A. Practicar el diálogo: escuchar, exploración libre y complementaria respetuosa de cada opinión buscando respuestas
a problemas: “Pasando Significados a través de la gente”
B. Discusión: Diferentes visiones se presentan y honestamente
se defienden hasta encontrar la mejor vía para tomar la
decisión que ha de efectuarse a tiempo. Como un juego de
Ping-pong. Buscamos ganar
Circulos de Causalidad: “Proceso de Retroalimentación”
El Proceso opera continuamene para traer el nivel de agua
a su nivel deseado
Posición del Grifo
Nivel
de Agua
Deseado
Brecha
Percibida
Flujo de
Agua
Nivel Actual
de Agua
Diagrama Sistémico
Posición del
Grifo
Siguiendo los flujos de influencia, usted
puede ver los patrones que se
repiten a si mismos, una y otra vez
mejorando o empeorando las
situaciones
Flujo del
Agua
La posición de la válvula apunta hacía el flujo de agua.
Cualquier cambio hecho a la posición de la válvula alterará
el flujo del agua.
Mi mano en la válvula esta controlando la razón del flujo de agua hacia el vaso
Nivel de Agua
Deseado
Posición del
Grifo
Brecha
Percibida
Flujo de Agua
Nivel
Actual
de Agua
El Nivel percibido de agua en el vaso está controlando mi mano
Nivel de Agua
Deseado
Posición del
Grifo
Brecha
Percibida
Flujo de Agua
Nivel
Actual
de Agua
Las flechas existen en interacción cíclica
Nivel de Agua
Deseado
Posición del
Grifo
Brecha
Percibida
Flujo de Agua
Nivel
Actual
de Agua
Arquetipos de Sistemas.
Uno de los entendimientos del naciente, campo gerencial de
pensamiento de sistemas es que ciertos tipos de estructuras sistémicas
recurren una y otra vez. Sistemas incontables crecen por un período, luego
encuentran problemas y cesan de crecer (o más aún, se destruyen mucho
antes de que hayan alcanzado límites
intrínsecos al crecimiento).
Muchos otros sistemas quedan encerrados en viciosas espirales de escape
donde cada actor tiene que correr cada vez más rápido para mantenerse en
el mismo lugar.
Todavía otros atraen actores individuales para que hagan lo que parece
correcto localmente, lo cual sin embargo
eventualmente causa sufrimiento a todos.
Algunos de los arquetipos de sistemas que tienen la
más amplia relevancia incluyen:
Balanceando el Proceso con el Retraso
En este arquetipo, los tomadores de decisiones dejan
de apreciar los retrasos de tiempo en los que se incurre
mientras ellos se mueven hacia un objetivo. Como resultado,
ellos dispararon demasiado al objetivo y aún pueden
producir ciclos recurrentes.
Ejemplo clásico: el abusar del cuerpo comiendo en
exceso, no haciendo ejercicio,
no descansando, te permite lograr objetivos en el corto
plazo. El retrazo o consecuencia tardía de estos actos son la
obesidad, el sobrepeso, la muerte prematura a traves de un
infarto al miocardio.
Balanceando un Proceso con Retrazo
Condiciones
Reales
Demora
Acción
Correctiva
Límites al Crecimiento.
Un ciclo de crecimiento que se refuerza llega a un alto, y
puede aún revertirse a sí mismo, mientras los límites se
acercan. Los límites pueden ser restricciones de recursos, o
reacciones externas o internas al crecimiento.
Ejemplos clásicos: a) el crecimiento y declinación de la
comunicación en un equipo gerencial, y b) el no querer
cambiar hacia un nuevo nivel de calidad de conducta ,una
vez que ya se alcanzó un cierto nivel: “esto ya es demasiado..
no puedo cambiar más”.
Limites al Crecimiento
Condición
Limitada
Acción
Creciente
Acción
Decreciente
Condición
Pasando la Bola.
•Una “solución” de corto plazo se usa para corregir un problema, con
resultados aparentemente inmediatos. Mientras esta corrección se usa
más y más, medidas fundamentales de largo plazo son usadas menos.
Con el paso del tiempo, los mecanismos de solución fundamental
pueden atrofiarse o debilitarse, conduciendo a confiar más en la
solución sintomática.
•Ejemplo clásico:
•Usar recursos humanos corporativos para resolver problemas locales
de personal, y de esa manera mantener a los gerentes alejados del
desarrollo de sus propias habilidades interpersonales.
El querer superar el estrés mediante una bebida alcohólica, puede
solucionar temporalmente los síntomas del estrés, pero crean una
adicción con consecuencias perjudiciales tanto psicológicas como
fisiológicas
Las drogas (la solución del síntoma) alivian el síntoma y eliminan la presión para
efectuar difíciles cambios personales. Pero también producen efectos laterales
que conducen a nuevos problemas de salud, dificultando aún más el logro de un
estilo de vida saludable
“ Solución “ del
sintoma
Sintoma
Problematico
Solución
Fundamental
Efecto
Lateral
Moviendo el Peso o Pasando la bola
“Solución”
Sintomatica
Sintoma del
problema
Solución
Fundamental
Efecto
Lateral
Caso Especial: Moviendo el Paso al Interventor
Intervención
Externa
Síntoma del
problema
Solución
Interna
Aptitudes de
los actores
internos
Erosionando Objetivos.
Cuando todo lo demás falla, baje sus estandares. Esto es como
“pasar la bola”, excepto que la solución de corto plazo implica
dejar que un objetivo fundamental, tal como las normas de
calidad o las normas de moral de los empleados, se atrofien.
Ejemplo clásico: Una compañía que responde a problemas de
entrega por medio de la elevación continua de sus tiempos de
entrega según cuota.
Metas Erosionantes
“Solución”
Sintomatica
Presiones para
Ajustar la Meta
Meta
Brecha
Condición
Acciones
Para Mejorar
Condiciones
Escalamiento.
Dos personas o dos organizaciones, cada una de las cuales
ven su bienestar como dependiente de una ventaja relativa
sobre la otra, reaccionan continuamente a los avances de la
otra. Cuando quiera que un lado se adelanta, el otro es
amenazado, conduciéndole a actuar más agresivamente
para restablecer su ventaja, lo que amenaza al primero, y
así sucesivamente.
Ejemplos clásicos: Carrera de armas, guerra de criminales
organizados, guerra de precios.
Escalada del Conflicto o Competencia
Resultado de B
Resultado de A
Actividad
de A
Resultado de A
en Relación con
B
Actividad
de B
Tragedia de los Comunes (equipos intergrupales).
Los individuos se mantienen intensificando el uso que hacen de un recurso
limitado pero disponible para uso común hasta que todos los individuos
comienzan a experimentar retornos severamente decrecientes. Al final se
agota el recurso disponbile.
Ejemplos clásicos: Pastores que se mantienen incrementando sus rebaños
hasta que saturan el pasto común, divisiones en una firma que comparten
una fuerza de ventas común y compiten por el uso de representantes de
ventas elevando sus objetivos de ventas, hasta que la fuerza de ventas se
quema por sobrecarga.
Cada miembro de un equipo usa las cosas comunes en forma de ganancia
particular, por ej. usar demasiado tiempo los libros en vez de sacar
resúmenes, luego los demás no van a tener posibilidades de seguir usando
los recursos comunes.
Tragedia del Común
Ganacias
Netas
para A
Actividad
Individual de A
Límites de
Recursos
Ganancia
por Actividad
Individual
Actividad
Total
Actividad
Individual
de B
Ganacias
Netas para B
Éxito para los exitosos
• En los equipos y organizaciones, se destinan más
recursos para los que han sido exitosos y los han
sabido aprovechar.
• La parábolas de los talentos es un ejemplo del
arquetipo: se le dió más al que más hizo.
• ¿Cómo hacer con los no exitosos?
• Descubrir los aspectos exitosos del fracaso, el
aprender del mismo .
• Motivarme a hacer uso eficiente de los recursos con
la esperanza de obtener más recursos en el futuro.
Exito para los Exitosos
Recursos
para A
Exito
de A
Sintoma del
problema
No Exito
de B
No hay Recursos
para B
Soluciones Rápidas que Fallan
Problema
Solución
Consecuencias
no Buscadas
Descargar

Arquetipos