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Manejo de Conflictos: estrategias
de negociación por resultados
Por Bernardo J. Lara
Inspirado en J. Ivancevich y R. Matteson
Autores de Management And
Organizational Behavior,
Erwin Business Books, El Pazo l997
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Esquema
• Primera parte: enfoque de la negociación y
de sus tipos, la distributiva y la integrativa o
ganar-ganar.
• Segunda Parte: Estrategias interactiva de
manejo del conflicto interpersonal e
intergrupal.
• Aplicación a un caso práctico.
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Negociar : Una Habilidad de Por Vida.
La negociación está en todas partes.
La negociación se encuentra en los negocios, en
la familia, sobre tareas de la casa, presupuestos, decisiones
recreacionales,
negociamos
con
amigos,
vecinos,
propietarios, inquilinos, etc
Negociación:
Es un proceso en el cual dos o mas partes
intercambian bienes o servicios e intentan
llegar a un acuerdo respecto al grado de
intercambio.
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Conflicto:
Un proceso que comienza cuando una
parte percibe que otra afecta
negativamente,algo que la primera
considera importante o de mucho
interés.
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El Balance del Poder
•Entre grandes y pequeñas compañías, regularmente
la grande podría tener más poder de negociación
debido a que los resultados de la negociación pueden
ser de mayor importancia para la empresa pequeña,
las amenazas de la compañía grande de retirarse de la
negociación suelen ser más creíbles
Adquiriendo poder mediante destrezas:
Las destrezas de negociación pueden ayudar a
adquirir más poder de su lado y a maximizar los
beneficios que se pueden adquirir de la negociación.
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Malos Entendidos Respecto a la
Negociación.



Teóricamente, nadie pierde en una
negociación.
Nadie debería aceptar acuerdos que
lo dejen peor que al comenzar.
En la práctica, la gente en ocasiones
acepta acuerdos que van en contra de
sus mejores intereses.
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Porqué suceden estos malos entendidos en
negociación?:
* Procesamos poca información o lo hacemos
incorrectamente
• Juicios afectados por sentimientos o eventos
irrelevantes.
• ¿Cuáles otras razones percibe usted?
• _________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
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Que debemos hacer?
* Debemos aprender a identificar nuestros
errores de juicio.
* Adquirir disciplina en como actuar o proceder
* Cambiar modelos mentales
* Cambiar comportamientos
* Estar conciente de las propias barreras,
inclinaciones, preferencias, sesgos, marcos de
referencia y actitudes.
* Practicar concientemente nuevas estrategias y
tácticas.
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Negociar: Un Enfoque Racional
Estudios de investigación científica y negociaciones pasadas que
contribuyen a identificar patrones y principios comunes.
No esperemos respuestas específicas para cada situación.
•El entendimiento de la dinámica subyacente en la negociación
permitirá identificar errores, patrones y sesgos que conducen a
acuerdos no óptimos.
•Incremento de la autodisciplina
•Mejores habilidades de análisis
•Eliminación de reacciones irracionales o emocionales
•Aprender a prepararse mejor para la Negociación
•Identificar oportunidades para expandir el rango de
negociación
•Cómo iniciar intercambios que beneficien ambos lados.
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PARTE I:
Principios de la Negociación Racional.
•Dos tipos de Negociaciones
•Tendencias Irracionales en la negociación
•Combatiendo la irracionalidad
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Negociaciones Distributivas
Dos tipos de
Negociaciones
Negociaciones Integrativas
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Negociación Distributiva:
En las negociaciones, las partes deben dividir los
recursos.
• Si se piensa en la negociación como en un pastel, la
• negociación distributiva es aquella en donde las
partes se preocupan en como ese pastel será dividido.
• En la negociación distributiva los aspectos resueltos
de tal manera que las ganancias de una de las partes
son las pérdidas de la otra.
• Entre más pastel recibe uno, menos pastel recibe el
otro
ej: El precio de contado en la venta de un artículo
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D I S TR I B U T IVA
ANA
JUAN
ANA
JUAN
ANA
JUAN
.
Negociación Integrativa:
Este tipo de negociación tiene el potencial de
expandir el tamaño del pastel para ser dividido
entre los negociadores.
Ambas partes pueden salir beneficiadas.
•Se da hacia un proceso ganar-ganar
•
• Se crea valor de dos maneras:
– Extendiendo el rango de aspectos.
– Identificando e incorporando aspectos que
poseen valor diferente para las partes
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La negociación debe involucrar más de un aspecto
para ser integrativa. Aunque esto es más
complicado, agrega valor para todas las partes.
-Es ventajoso para todos visualizar las
negociaciones en forma integrativa mas que
distributiva.
-Esto es especialmente verdadero para la parte
más débil.
-En una negociación distributiva pura, en donde
las fuerzas relativas son conocidas por ambas
partes, la parte con más poder arrasa con la
mayoría del pastel.
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I N T E G R AT I V A
ANA
BARBARA
ANA
JUAN
ANA
JUAN
JUAN
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Sobrecompetencia y el mito del Pastel
• Los humanos somos competitivos por naturaleza.
• Pensamos en las negociaciones como concursos.
• Pensamos que su pérdida es mi ganancia, y no
queremos ver soluciones integrativas.
• Nos rehusamos a considerar propuestas que
parecen beneficiar a la otra parte.
• Cuando hacemos esto, estamos sucumbiendo al
Mito del Pastel Fijo.
• Actuamos como si la negociación es distributiva
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Combatiendo la Irracionalidad
•La irracionalidad puede llevar a cometer errores en
la negociación.
•Una forma de resistir de irracionalidad es estar
consciente de las tendencias irracionales comunes y
desarrollar herramientas y estrategias para
combatirlas.
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• MOAN: LA Mejor Opción a un
Acuerdo Negociado
• Precio de Reservación
Combatiendo la
irracionalidad • Meta
• La importancia de la información
• Intereses vrs. Posiciones
• Justicia
• Confianza
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Origen del Conflicto
Diferencias personales
debido a diferentes
profesiones.
Tensión inducida por el ambiente:
1- Presupuesto de mucha austeridad
2-La incertidumbre : “Las tareas
asignadas son cambiadas a menudo
Incompatibilidad de
papeles
Los individuos
operan desde
diferentes bases de
información
Etnocentrismo
Surgen conflictos de
problemas triviales
Menos confianza y participación
Fuente :Whetten y Cameron
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Incompatibilidad de papeles :
Diferentes papeles llevan a diferentes prioridades.
Servicio
Satisfacción de los clientes
Producción
Calidad de producto
Eficiencia en la producción
Unidad
Administrativa
Cumplimiento de regulaciones
del gobierno.
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Enfoque de negociación por resultados
Un solo enfoque de negociación no puede cubrir todas las posibles
situaciones.
Los gerentes y jefes necesitan un marco de referencia para determinar
cuáles son las estrategias adecuadas en las diferentes situaciones.
Las mejores estrategias dependen de los resultados que queramos :
(A) Resultados de asuntos sustanciales :
Se refieren a los asuntos estructurales en disputa. Ej. Dinero,
prestigio…
(B) Resultados de relación :
Se refieren a mantener la relación interpersonal entre las partes en
conflicto.
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Evaluando el Contexto de la Negociación
Contexto de Negociación: poder relativo y nivel de conflicto
Poder
Existen.
Estrategia del Gerente
Poder subseq.
Tácticas
Situación Exist.
Episodio de Negoc.
Resultados de
Relación y de
Sustancia en la
Negociación
Tácticas
Conflicto Exist.
La estrategia de la otra
parte en la negociación..
conflicto subseq.
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Estrategia unilateral de negociación
¿ Es el resultado sustancial muy
importante para el gerente ?
SI
NO
SI
Estrategia C1
Colaborar con
confianza.
Situación 1
Estrategia S1
Abiertamente
acomodarse
o subordinarse
Situación 2
NO
Estrategia P1
Compita
Firmemente
Situación 3
Estrategia A1
Activamente evite
la negociación
Situación 4
¿Es el resultado
de relación
muy importante
para el gerente ?
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Estrategia Interactiva de Negociación
• ¿Por qué interactiva la estrategia ?
• El gerente toma tanto en cuenta su interés tanto como los intereses de la
otra parte negociadora.
• El gerente debe anticipar las prioridades substantivas y de relación de la
la otra parte, evaluando cómo la negociación es probable que progrese
cuando las partes interactúen.
• Preguntas :
• ¿ Las acciones son probablemente de apoyo u hostiles?
• ¿Las acciones representarán reacciones de corto plazo o enfoques de
largo plazo a los asuntos sustanciales bajo negociación?
• ¿Esas acciones proablemente influirán en el grado de interdependencia
cde la otra parte con la organización?
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Estrategias Interactivas de Negociación
• Colaboración Principista:
• La estrategia colaborativa asume que la otra parte será recíproca
cuando el ejecutivo desvela información. Sin embargo, si el gerente
negocia abiertamente y la otra parte no es abierta o es competitiva, el
gerente podría ser victimizado. En este momento se usa
la
colaboración principista, la cual consiste en que :
• “ En vez de descansar solamente en la confianza y reciprocidad,
el gerente persuade a la otra parte a conducir las negociaciones
basada en un conjunto de principios en los que mutuamente
acuerdan
que se podrán beneficiar a cada uno de los
negociadores.”
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Estrategia Interactiva de Negociación
• Subordinación Enfocada
• La subordinación abierta supone que los resultados sustantivos son de
poca importancia para la organización. Puede decirse que es una
negociación Perder Ganar.
• Algunas, veces la organizacion tiene ambos: intereses sustantivos y
relacionales, y la otra parte tiene poco interés en ambos intereses. En
este momento es adecuada la subordianción enfocada:
• Esta estrategia enfocada descubre las necesidades claves de la otra
parte, y así se espera que también gane algún resultado sustancial para
la otra parte y para la organización. También se asegura un resultado
relativamente positivo para la relación.
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Estrategia Interactivas de Negociación
• Competición suave:
• Bajo algunas circunstancias la directividad de la estrategia
“competitiva firme” deberá ser suavizada. Por ejemplo, aunque la
gerencia ponga poca importancia en la relación y le de mucha
importancia a ganar el resultado sustantivo, la otra parte puede estar
muy interesada en el resultado de relación.
• Si la otra parte es poderosa y potencialmente amenazante, la
gerencia podría sabiamente usar una estrategia competitiva que
mantuviera la relación. Aquí el ejecutivo deberá evitar ser
agresivo en alto grado y otras “tácticas sucias”.
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Estrategia Interactiva de Negociación
• Evitación Pasiva:
• Si el gerente no considera ni la relación ni la sustancia del resultado
pero la otra parte ve la negociación como importante para los
resultados de relación, el gerente probablemente debe delegar la
negociación.
• Mediante la evitación pasiva , el gerente permite que algun otro
dentro de la organización explore posibles resultados para la
organización y evite que relación se convierta en hostil.
• La delegación asegura que las posibles oportunidades no se ignoren ,
al mismo tiempo que libera el tiempo del ejecutivo en lo que parece
una negociación de baja prioridad
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Estrategia Interactiva de Negociación
• Evitación Responsable:
• Por contraste, si el gerente considera que ni la relación ni la
sustancia del resultado son muy importantes, pero la otra parte
considera los resultados sustanciales importantes y poco
importantes los de relación, el gerente debe regular el asunto.
• La interaccción con la otra parte no es necesaria; el gerente puede
responder a la otra parte pero evita la negociación mediante la
aplicación de procedimientos estandares de operación o
desarrollando nuevas políticas que se direigen a las preocupaciones
de la otra parte.
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Seleccionando una Estrategia Interactiva de Negociación
Estrateg. Resultado sust. muy La relación import. Estrategia Interactiv.
mucho al otro?
Unilateral import. para el
otro?
Colaboracion confiada.
Sí
Sí
C1
No
No
Sí
Colaborac. confiada
Subordinac. enfocada
No
Sí
Colaborac. principista
competición suave.
Sí
P1
No
C1:Colaborac. Confiada, P1:Competición Firme.
Colabor.principista
No
Sí
No
Competic.firme,
Colab. principista.
Competic. suave
colabor. confiada
Colaborac.principista
Competic. suave
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Seleccionando una estrategia interactiva de conflicto.
Estrateg. ¿Result. sust. es
Unilateral muy import.al
otro?
Result. relación es Estrategia Interact.
muy import.. otro? a usar:
Colaboracion confia.
Sí
Sí
S1
No
No
Sí
Colabor. confiada
Subordin. abierta
Colaborar principista.
Competición suave
Evitar responsable
Competición Firme.
No
Sí
A1
Sí
No
No
Sí
Evitación pasiva
No
S1:Subordinación abierta.
A1:evitación activa
Subordinac. abierta
Evitación activa.
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Caso de aplicación
• Piense en un conflicto que usted haya tenido en el
pasado. Describa los diversos intereses en pugna,
en la disputa. Describa los diversos intereses que
tiene en las relaciones interpersonales o
intergrupales con la otra parte.
• Aplique al caso lo explicado sobre la estrategia
interactiva de negociación, considere si es posible
aplicar la colaboración principista es decir el
ganar-ganar.
• Si no la aplicó, puede ser porque el enfoque
situacional explicado tiene sentido en su
experiencia. ¿Cuál es su opinión?
• Reflexionen sobre sus respectivos casos.
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