CALIDAD TOTAL
UNIDAD 1
INTRODUCCIÓN A LA
CALIDAD
OBJETIVO UNIDAD 1
• El estudiante identificará los conceptos clave y las políticas
de calidad, así como la calidad de vida.
1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD
1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD
• Competitividad de una empresa.
– Calidad.
– Precio.
– Tiempo de Entrega.
 ¿Qué es Calidad?
– La calidad la define el cliente, es el juicio que éste tiene sobre un
producto o servicio y resulta por lo general en la aprobación o
rechazo del producto.
1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD
 Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él
esperaba encontrar y más.
 La satisfacción está ligada a las expectativas generadas de
acuerdo con:
–
–
–
–
–
–
Las necesidades.
Los antecedentes.
El precio.
La publicidad.
La tecnología.
Etc.
1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD
• Al estar determinada la satisfacción del cliente por aspectos
subjetivos como las expectativas y la percepción, la calidad no
siempre se puede cuantificar o definir en términos objetivos, por
lo que se hace necesario que las empresas estén
retroalimentándose en forma constante con la percepción del
cliente respecto a su producto o servicio.
1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD
• Aún se tiene la idea de que más calidad implica un precio más alto
y un mayor tiempo de elaboración.
• Lo cual se utiliza como pretexto para mejorar la calidad.
• Estas apreciaciones equivocadas son reflejo del desconocimiento
del concepto de calidad y son un obstáculo para iniciar un
programa con tendencia a mejorar la competitividad y la
eficiencia en una organización.
1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD
• Consecuencias de la Mala Calidad.
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Invertir en elaborar productos defectuosos.
Inspecciones excesivas.
Reinspecciones y rechazos.
Más capacitación e instrucciones.
Gastos por las fallas del desempeño del producto y por devoluciones.
Problemas con proveedores.
Más servicios de garantía.
Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.
En general ineficiencias de todo tipo.
¡ MÁS GASTOS Y MENOS INGRESOS !
1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD
Costos de Calidad.
 A los costos originados por las deficiencias en productos y
procesos se les conoce como costos de no calidad o de mala
calidad.
• Ampliando más el concepto de costos de calidad, incluye a los
costos de no calidad y a los costos originados en la empresa para
asegurar que los productos tengan calidad.
• La mala calidad significa una utilización deficiente de los
recursos financieros y humanos con lo que, entre más
deficiencias y fallas se tena, los costos por lograr calidad y los
costos por no tener calidad serán más elevados.
1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD
Clasificación de Costos de Calidad.
1.
Costos de Prevención. Son aquellos en que incurre una
2.
Costos de Evaluación. Son los costos en que incurre la
empresa, destinados a evitar y prevenir errores, fallas,
desviaciones, desviaciones y/o defectos, durante cualquier
etapa del proceso.
empresa, destinados a medir, verificar y evaluar la calidad
de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos,
así como para mantener y controlar la producción dentro de
los niveles y especificaciones de calidad, previamente
planeados y establecidos por el sistema de calidad y las
normas aplicables.
1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD
3.
Costos por Fallas Internas. Son aquellos costos resultado de
4.
Costos por Fallas Externas. Son los costos resultado de la
la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos
establecidos
de
los
materiales,
elementos,
partes,
semiproductos, productos o servicios, y cuya falla y/o defecto
es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del
producto o servicio al cliente.
falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad
establecidos y cuya existencia se pone de manifiesto después
de su embarque y entrega al cliente.
1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD
 Filosofía de Calidad.
– Es el establecimiento de principios para actuar con calidad y
proporcionar servicios y productos de calidad.
o La forma de trabajo y pensamiento empresarial deben cambiar
hacia los aspectos que aseguran clientes: ofrecerles un producto
de acuerdo con sus expectativas a un precio que estén
dispuestos a pagar.
1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD
 El punto de partida es que se adopte en todas las áreas de la
empresa la filosofía de calidad:
– La satisfacción del cliente y de la mejora continua.
– Dejar de ver como normal, el tener deficiencias.
•
•
•
•
Retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos.
Materiales inadecuados para el trabajo.
Errores y defectos.
Improvisación, personas que desconocen la forma de hacer su trabajo,
supervisión inadecuada e ineficaz, etc.
• Sistemas diseñados para facilitar el trabajo de la dirección y/o
empleados sin importar la dificultad para el cliente.
• Dirección no comprometida con la calidad.
1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD
•
Hay que ver estas deficiencias como lo que son:
 PROBLEMAS QUE PONEN EN PELIGRO LA PERMANECIA DE LA
EMPRESA EN LA INDUSTRIA.
•
La calidad implica a todos los departamentos y la gente de una
organización, no solamente a uno.
•
Es necesario adoptar la filosofía de realizar todas las actividades cada
vez de mejor manera, guiados por el objetivos común y final:
 Tener productos que satisfagan las expectativas y necesidades de
los clientes en calidad, precio y tiempo de entrega.
1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD
 Algunas razones más importantes que impiden lograr que la
filosofía de calidad penetre en toda la organización, son que la
administración:
– No esté convencida de que debe cambiar.
– No posee la disciplina necesaria para encabezar un plan global de
mejora (no coordina y dirige el cambio).
– Tiene desconocimiento sobre el qué, el cómo y el con qué de un
cambio de calidad.
– Tiene un concepto de productividad equivocado.
1.2 CULTURA DE CALIDAD
1.2 CULTURA DE LA CALIDAD
 Cultura de Calidad.
– Es el patrón de hábitos, creencias y comportamiento humano
concernientes a la calidad.
• Los problemas de calidad son en su mayoría controlables por la
administración. Así los aspectos culturales se aplican a todos los
niveles:
–
–
–
–
–
–
Altos Mandos.
Mandos intermedios.
Supervisores.
Especialistas Técnicos.
Especialistas de Negocios.
Fuerza de Trabajo.
1.2 CULTURA DE LA CALIDAD
• ¡ LA CULTURA PUEDE CAMBIAR !
• Se debe transmitir una conciencia de calidad, evidencia del
liderazgo de los altos mandos, posibilidades de capacitación y
desarrollo personal, de participar y de proporcionar
reconocimiento y compensaciones.
• Estos caminos deben estar integrados con las metodologías y
estructuras para la calidad.
1.2 CULTURA DE LA CALIDAD
CAMBIO DE CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN:
• Hay que tomar en cuenta “Las Leyes Naturales de las
Organizaciones”:
– Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los
integrantes de la organización de los valores y la misión es
importante para poder cumplirlos.
– La cultura de trabajo en equipo es reflejo del líder. Un gerente
motivado, creativo e inspirado, puede transmitir sus estados de
ánimo a su equipo.
1.2 CULTURA DE LA CALIDAD
– No es posible ir más rápido que un paso a la vez. La cultura no
pude construirse de abajo hacia arriba, tiene que ir llegando a cada
nivel de la organización de arriba hacia abajo.
– Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede
pedir responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la
autoridad y confianza para que cumpla con su tarea.
1.2 CULTURA DE LA CALIDAD
• La cultura es un fenómeno cambiante su contenido en
determinado tiempo y espacio no asegura que en otras
circunstancias sea la misma.
 El desarrollo de una cultura debe analizarse desde el punto
de vista de la organización, pero sin ignorar el aspecto de la
cultura individual.
• Existen métodos para el cambio de cultura de calidad en la
organización algunos son:
– Método de Lewis (Davis y Newstrom, 1991).
– Método de Edgar Schein (1993).
1.2 CULTURA DE LA CALIDAD
 Proactividad.
– Todo estímulo que recibe un individuo genera una reacción, la cual
puede ser consciente o inconsciente.
• Esencial para el proceso de cambio personal.
ESTÍMULO
Libertad
Inteligencia
RESPUESTA
Voluntad
Conciencia
Moral
1.2 CULTURA DE LA CALIDAD
• La capacidad del ser humano para responder a los estímulos que
le llegan es influida por los siguientes factores:
– Inteligencia. Para predecir los escenarios futuros de las diversas
opciones de respuesta.
– Conciencia Moral. Para decidir el mejor camino, basándose en un
criterio ético.
– Voluntad. Para una vez tomada la decisión, ejecutarla y reforzarla.
• La proactividad es un hábito que se puede aprender si se ejecuta
de manera continua y sin interrupción.
1.3 CALIDAD DE VIDA: MI
COMPETENCIA LABORAL
7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE
COMPETITIVA (COVEY)
1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA
LABORAL
• LA COMPETENCIA LABORAL ES UNA FORMA DE MEDIR Y
DEMOSTRAR MIS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
PERSONALES EN UNA ORGANIZACIÓN.
 Cultura personal de calidad.
– Es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que
complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad,
en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización para
afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su
misión.
1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA
LABORAL
DÉCALOGO DEL DESARROLLO.
•
La cultura de calidad personal deberá ir estrechamente
relacionada con la práctica de una vida moralmente equilibrada.
•
Resultado de una investigación de comparación de culturas por
Octavio Mavila, quien realizó viajes a los países más
desarrollados y observó que la personas tienen ciertos hábitos
en común que son clave para el desarrollo económico:
1.
Orden.
2.
Limpieza.
3.
4.
5.
6.
Puntualidad.
Responsabilidad.
Deseo de superación.
Honradez.
1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA
LABORAL
7.
8.
9.
10.
Respeto al derecho de los demás.
Respeto a la ley y a los reglamentos.
Gusto por el trabajo.
Afán por el ahorro y la inversión.
1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA
LABORAL
Educación y Desarrollo.
• ¿Problema u oportunidad?
• La era del conocimiento que vivimos presenta a las sociedades
modernas desafíos sin precedente histórico.
• Los avances en tecnología y comunicaciones instantáneas
aceleran el proceso de globalización, acercan a la gente y países,
causando un profundo impacto en la Educación.
1.3 CALIDAD
• Hábito.
–
DE VIDA: MI COMPETENCIA
Una intersección del conocimiento,
capacidad y deseo.
LABORAL
Conocimiento
HÁBITO
• Conocimiento es el paradigma teórico, el qué hacer y el por qué.
• Capacidad es el cómo hacer.
• Deseo es la motivación, el querer hacer.
1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA
LABORAL
• LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
(COVEY).
 Primer Hábito. SEA PROACTIVO. Principios de la visión
personal.
– Término muy común, no es sólo “tomar la iniciativa”.
– Significa que como seres humanos, somos función de nuestras
decisiones, no de nuestras condiciones.
– Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la
iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
– Los proactivos llevan consigo su propio clima.
1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA
LABORAL
 Segundo Hábito. EMPIECE CON
Principios del liderazgo personal.
UN
FIN EN
MENTE.
– Significa comenzar con una clara comprensión de su destino.
– Saber a dónde se está yendo, de modo que se pueda comprender
mejor dónde se está y dar siempre los pasos adecuados en la
dirección correcta.
– Se puede estar muy ataread, sin ser muy efectivo.
– Todas las cosas se crean 2 veces: la primera es una creación mental
y la segunda es la creación física.
1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA
LABORAL
 Tercer Hábito. ESTABLEZCA PRIMERO
Principios de la administración personal.
LO
PRIMERO.
– Es el fruto personal, la realización práctica del primer y segundo
hábito.
– Es la creación física. Es la realización, la actuación.
– Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado
en principios.
1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA
LABORAL
 Cuarto Hábito. PENSAR EN GANAR / GANAR. Principios de
liderazgo interpersonal.
– Ganar / ganar no es un técnica, es una filosofía total de la
interacción humana.
– Es una estructura de la mente y el corazón que constantemente
procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas.
– Los acuerdos y soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente
satisfactorios.
– Todas las partes se sienten bien por la decisión tomada y se
comprometen con el plan de acción.
– Es ver la vida en un escenario cooperativo no competitivo.
1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA
LABORAL
 Quinto Hábito. PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y
DESPUÉS SER COMPRENDIDO. Principios de comunicación
empática.
– Tomamos años en aprender hablar, a leer y a escribir ¿y a
escuchar?.
– Tenemos la tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un
buen consejo. Pero a menudo no nos tomamos el tiempo necesario
para diagnosticar, para empezar a comprender profunda y realmente
el problema.
1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA
LABORAL
 Sexto Hábito. LA SINERGIA. Principios de cooperación
creativa.
– Es la actividad superior de la vida, la verdadera puesta en práctica y
manifestación de todos los otros hábitos reunidos.
– Es la esencia del liderazgo transformador.
– Cataliza, unifica y libera las más grandes energías del interior de la
persona.
1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA
LABORAL
 Séptimo Hábito. AFILE
autorenovación equilibrada.
LA
SIERRA.
Principios
de
– Consiste en tomar tiempo para renovarse.
– Significa preservar y realizar el mayor bien que usted posee: usted
mismo.
– Significa renovar las 4 dimensiones de la naturaleza: la física, la
espiritual, la mental y la social/emocional.
1.4 POLÍTICA DE CALIDAD
1.4 POLÍTICA DE CALIDAD
 La política de calidad es el resultado de un análisis de los
planes de nuestros clientes, analizando el valor agregado que
podemos ofrecer a su cadena productiva, y basándose en sus
requisitos.
• También debe expresar el compromiso hacia los propios
empleados.
• Es conveniente que exista un proceso interno que facilite el
desarrollo de la política de calidad, y que ésta sea revisada a
intervalos adecuados con lo que se asegure que continúe siendo
apropiada.
1.4 POLÍTICA DE CALIDAD
• La política debe considerarse dinámica, es decir, puede ir
cambiando a través del tiempo.
• La política se expresa en términos que facilite relacionarla con
los objetivos de calidad, de tal manera que se pueda medir y que
constituya una herramienta para la mejora.
 La política de calidad no constituye solamente una frase
suelta, sino es el enunciado que marca la dirección hacia
donde se dirigirá la organización. Así mismo, debe indicar el
compromiso hacia la mejora continua, expresado en las
propias palabras de la organización.
1.4 POLÍTICA DE CALIDAD
• Es conveniente que el proceso para definirla sea un proceso
participativo en el que de forma ordenada, los empleados puedan
dar su opinión mediante la guía de un facilitador, que explique lo
que significa y logre que se sientan involucrados.
1.4 POLÍTICA DE CALIDAD
POLÍTICA DE CALIDAD
OBJETIVOS DE CALIDAD
En
nuestra
organización
nos
comprometemos a ofrecer a nuestros
Cliente productos que cumplan con sus
requisitos
Cumplir con los requisitos técnicos de los
clientes.
Entregar a tiempo.
Clientes satisfechos.
a través de la mejora continua
Resolver las acciones correctivas y tomar
las acciones preventivas necesarias.
y con el personal altamente calificado.
Desarrollar perfiles de competencia,
definir caminos y cumplir con nuestro
Programa de capacitación,
Medir la efectividad de la capacitación.
UNIDAD 2
HISTORIA DE LA CALIDAD
2.1 GENERACIONES DE LA
CALIDAD
2.1.1 EVOLUCIÓN DE LOS
ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
2.1.1 EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
La Evolución de la gestión de la calidad se ha producido en
4 grandes saltos o fases:

1.
Inspección.
2.
Control de calidad.
3.
Aseguramiento de la calidad.
4.
Gestión de la calidad total.
–
La inspección y el control de calidad no pueden considerarse como
enfoque de dirección propiamente dicha, ya que están orientados
a medir problemas de carácter operativo.
–
Los dos grandes enfoques de dirección son el aseguramiento de la
calidad y la gestión de la calidad total.
2.1.1 EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Inspección
Control de Calidad
Aseguramiento de la Calidad
Gestión de la Calidad Total
2.1.1 EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
• Los enfoques más nuevos abarcan a los anteriores.
• Evolución que se produce sin rupturas, e incluso la aplicación de
unos enfoques u otros puede ser simultánea en la práctica, por
parte de la empresa.
• En los inicios de la evolución el énfasis es los aspectos más
técnicos y operativos de la calidad, atendiendo a la detección de
errores y con una visión reactiva y orientada exclusivamente al
producto.
• Hacia finales de la evolución el enfoque se hace más proactivo,
orientándose a la prevención, a los sistemas y a las personas.
2.1.1 EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
•
Si tuviéramos que definir la orientación de los enfoques con una sola
palabra, podría ser de la siguiente manera:
Enfoque
Orientación del Enfoque
Inspección
Productos
Control de la Calidad
Procesos
Aseguramiento de la Calidad
Sistemas
Gestión de la Calidad Total
Personas
2.1.1 EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Maestros de la Calidad.
• Edwards W. Deming. (Iowa 1900; 1993) Vivió la evolución de
la calidad en Japón, y desarrolló sus famosos puntos para que
la administración lleve a la empresa a una posición de
productividad y
y competitividad. Su reconocimiento
obtenido en Japón y posteriormente en E.U., hace que para
algunos sea considerado el Padre de la administración
moderna.
• Philip B. Crosby. (West Virginia 1926). En los años setenta
propuso un programa de 14 pasos que llamó “cero defectos”
en su libro La calidad no cuesta (1979).
2.1.1 EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
• Joseph M. Jurán. (Rumania 1904). Entre sus más famosos
materiales está su libro Jurán en el liderazgo para la Calidad
(1989), resumen de administración por calidad total. Su enfoque
sobre la administración por calidad se basa en lo que llama la
Trilogía de Jurán: planear, control y mejorar la calidad.
• Armand V. Feigenbaum. (1922). En 1956 introdujo por primera
vez la frase “control de calidad total” y publicó un libro con este
título. Su idea de calidad es: un modo de vida corporativa, un
modo de administrar una organización. Fue el primero en
visualizar que la calidad no sólo se centra en el proceso
productivo, sino en todas las funciones administrativas de la
organización.
2.1.1 EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
• Kaoru Ishikawa. (1915, Japón; 1989). Obtuvo el premio Deming.
El primero que trató de destactar las diferencias entre los
estilos de administración japonés y los occidentales. Su hipótesis
principal fue que diferentes características culturales en ambas
sociedades fueron clave en el éxito japonés en calidad.
• Shigeru Mizuno. (Japón). Propuso el despligue de políticas de
calidad como el enlace entre la alta administración y las
decisiones estratégicas de la organización con la operación de la
misma. Su aportación utiliza los conceptos de sistemas y resalta
la importancia de extender la calidad a toda la organización.
2.1.1 EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
• Shigeo Shingo. (Japón). Autor del libro Zero Quality Control:
Source Inspection and the Poka-Yoke System (1986), libro que
se centra en la mejora y la prevención de errores de calidad.
Muy orientado hacia la idea de que la calidad puede ser obtenida
sólo si el proceso de manufactura está diseñado y operado con
estándares ideales.
• Genichi Taguchi. (1924, Japón). Su principal aportación es el
desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que
inicialmente puso en práctica en empresas japonesas. Ha ganado
4 veces el Premio Deming por su contribución a la calidad,
prinicpalmente al concepto de función de pérdida.
2.1 GENERACIONES DE LA
CALIDAD
2.1.2 INSPECCIÓN
2.1.2 INSPECCIÓN
 El control de la calidad por inspección surge en los
talleres de finales del siglo XIX y principios del XX,
donde las labores de producción e inspección están
separadas y son desarrolladas por personas distintas,
siendo el inspector el responsable la calidad.
• Durante los primeros años del siglo XX se van definiendo las
tareas del inspector y refinándose los métodos de
inspección.
• Esta evolución llevó desde la mera observación visual, por
parte del maestro, de las tareas realizadas por los
aprendices, hasta el establecimiento de herramientas de
medida que permitían detectar si el producto cumplía con las
especificaciones y características establecidas.
2.1.2 INSPECCIÓN
• La inspección de calidad abarcaba una serie de actividades muy
limitadas, como era recontar, medir y separar, las piezas
defectuosas.
 Además la inspección se realizaba sobre el producto final, y
todos aquellos que no tenían conformidad con la especificación
eran desechados o reparados.
• Se trataba de un sistema que no incorporaba ninguna actividad
de prevención ni ningún plan de mejora.
– Lo cual implicaba elevados costos y no contribuía suficientemente a
mejorar la eficiencia y la eficacia.
2.1.2 INSPECCIÓN
• Por otra parte, a medida que el volumen y la complejidad de los
productos manufacturados se incrementaba, la inspección masiva
se hacía más difícil y costosa.
2.1 GENERACIONES DE LA
CALIDAD
2.1.3 CONTROL DE LA CALIDAD
2.1.3 CONTROL DE LA CALIDAD
 En 1931 un grupo de ingenieros de la Bell Telephone
Laboratories
encabezados
por
Walter
Shewhart,
desarrollaron una serie de técnicas para hacer el seguimiento
y evaluación de la producción, y sugirieron una serie de
alternativas para mejorar la calidad.
• Estos trabajos, importantes en la evolución de la gestión de la
calidad, dieron lugar a un nuevo enfoque denominado “control de
calidad”.
2.1.3 CONTROL DE LA CALIDAD
 El problema que pretendieron solucionar los ingenieros de la Bell
Telephone era cómo conseguir la mayor cantidad de
información sobre la calidad de los productos a partir de la
menor cantidad posible de datos de inspección, así como
establecer el método de la presentación de los datos de forma
que se facilite la detección de anomalías.
• Shewhart (1931), es el primero en reconocer que la variabilidad
(diferencia entre piezas o productos “idénticos”) es
consustancial a la producción industrial, y que puede ser medida y
controlada utilizando herramientas estad´siticas, concretamente
mediante la probabilidad.
2.1.3 CONTROL DE LA CALIDAD
 El objetivo no es eliminar la variación sino distinguir las
fluctuaciones aceptables de aquellas que indican la existencia
de un problema.
• El trabajo de Shewhart se centró en el desarrollo de técnicas
estadísticas simples y métodos de representación gráfica, que
permitieran ver cuándo las variaciones superaban el rango
aceptable.
• Otros investigadores del grupo consiguieron avances en las
técnicas de muestreo.
– Para solucionar este problema se desarrollaron técnicas que
aseguran que inspeccionando un número limitado de productos, se
sabría el porcentaje de defectos o número de piezas defectuosas de
un lote.
2.1.3 CONTROL DE LA CALIDAD
• Estos métodos de muestreo y de control del proceso se
popularizaron durante la segunda guerra mundial en Estados
Unidos, donde fueron aplicados de modo masivo permitiendo
inspeccionar con un número limitados de personas grandes
cantidades de productos.
• El proceso de control de calidad, basado en métodos
estadísticos, sigue siendo responsabilidad del departamento de
producción, que debe conseguir que los productos se ajusten a
las especificaciones –atributos y características- establecidas.
2.1.3 CONTROL DE LA CALIDAD
• Aquí el proceso de detección de errores y corrección de los
mismos sigue siendo reactivo, que se produce una vez finalizado
el producto, sin que se propongan actividades de prevención.
• En este sentido, si bien el control de la calidad representa un
avance significativo respecto a la inspección, ya que es
económicamente más eficiente, adolece todavía de los
problemas del enfoque precedente: es rígido y mecánico, no
es preventivo, y se limita a las funciones productivas no
implicando al resto de la organización.
2.1 GENERACIONES DE LA
CALIDAD
2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
 El origen de este enfoque surge de la necesidad de la
industria militar y espacial de E.U., durante los años 50´s y
60´s, de ofrecer productos ajustados a una especificaciones
dadas.
• El diseño de los productos, su fiabilidad y rendimiento,
pasarán a ser en estos años factores clave de competitividad,
exigiendo el trabajo coordinado de todos los departamentos que
participen en el diseño, fabricación, instalación y mantenimiento
del producto.
• Este enfoque supone un salto cualitativo importante en la
evolución de la gestión de la calidad.
2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
 El aseguramiento de la calidad es un sistema que pone el
énfasis en
del envío
definición
obtención
los productos, desde su diseño hasta el momento
del cliente y concentra sus esfuerzos en la
de los procesos y actividades que permitan la
de productos conforme a unas especificaciones
(Conti 1993, Dale 1994, Goetsch y Davis 1994).
• El objetivo que se persigue es doble:
– Que no puedan llegar al cliente productos y servicios defectuosos.
– Buscar la manera de evitar que los errores se produzcan de forma
repetitiva (Dale 1999, Goetsch y Davis 1994).
2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
• Para conseguir estos objetivos el establecimiento del sistema de
aseguramiento de la calidad desarrolla un conjunto de acciones
planificadas y sistemáticas, necesarias para proporcionar a los
clientes la confianza de que un producto o servicio satisface
determinados requisitos de calidad (Conti 1993).
• A partir de la revisión de la literatura especializada (Garvin
1988, Conti 1993, Dale 1994, Goetsch y Davis 1994) pueden
identificarse los conceptos o factores clave que sirven de base a
este enfoque. Entre ellos los más importantes a señalar son:
2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
1.
Prevención de Errores. Asume que es menos costoso
2.
Control Total de la Calidad. Este concepto implica que no
evitar los errores que permitir que se produzcan.
pueden obtenerse productos de calidad si el departamento
de producción es el único implicado.
–
Feigenbaum pone el énfasis en que la calidad es trabajo de
todos, en consecuencia, el control de la misma debe abarcar
desde el diseño del producto hasta la entrega al cliente.
–
El control total de la calidad exige el diseño de un sistema de
calidad que integre e interconecte las diferentes funciones
de la empresa con un objetivo común.
2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
3.
Énfasis en el diseño de los productos. Se concentra en una
disciplina, la ingeniería de fiabilidad.
–
El objetivo fundamental de este tipo de diseño es asegurar un
funcionamiento aceptable del producto a lo largo del tiempo o de
su vida útil.
–
Fiabilidad. Es la probabilidad de que un producto funcione de un
–
Se busca prevenir los defectos antes de que ocurran, poniendo el
énfasis en la necesidad de los que los ingenieros diseñen los
procesos y productos, y los estandaricen para conseguir que sean
más fiables.
modo especificado durante un determinado periodo de tiempo, y
en unas condiciones preestablecidas.
2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
4.
5.
Uniformidad y conformidad de productos y procesos.
–
El diseño del producto y del proceso de producción da lugar a unas
especificaciones de trabajo.
–
Si la producción se desarrolla en conformidad con dichas
especificaciones, y los procesos se desarrollan de manera
uniforme, aseguramos que el producto estará libre de defectos, o
que éstos disminuirán sustancialmente, cumpliéndose los
requisitos de fiabilidad, durabilidad y rendimiento (Deming 1989,
Conti 1993, Dale 1994).
Compromiso de los trabajadores. El movimiento de cero
defectos (Crosby 1984 y 1991) introduce en el enfoque de
aseguramiento de la calidad la atención a los recursos
humanos.
2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
–
Esta propuesta afirma que la dirección general exige un trabajo
perfecto, el camino para obtenerlo es motivando a los
trabajadores y monitorizando los procesos.
–
Para Crosby (1991) las 3 fuentes de error son:
–
1)
La falta de conocimiento.
2)
La falta de atención.
3)
LA falta de medios.
Si la dirección procura que no se den estas circunstancias, y si los
trabajadores están motivados, los errores no se producirán o
disminuirán sustancialmente.
2.1 GENERACIONES DE LA
CALIDAD
2.1.5 ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
2.1.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
 Ha evolucionado la gestión de la calidad hacia una visión más
global, más orientada a los aspectos humanos y hacia la
mejora de los procesos de dirección de las organizaciones.
• Evolución que se ha producido sin rupturas, pero con saltos
cualitativos importantes.
• La evolución hacia este nuevo enfoque es consecuencia de lso
retos a los que tienen que enfrentarse las empresas en los
mercados actuales. Estos retos pueden sintetizarse en los
siguientes puntos:
– Globalización de los mercados. Que ha supuesto un aumento de la
competencia al añadir a ésta la dimensión internacional, con una
amplitud no conocida anteriormente.
2.1.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
– Clientes exigentes. Con expectativas y necesidades cambiantes y
cada vez más elevados.
– Aceleración del cambio tecnológico. Que implica ciclos de vida del
producto cada vez más cortos.
– El éxito mismo de la gestión de la calidad.
• Para hacer frente a todas esas exigencias no era suficiente con
los enfoques de calidad precedentes. Es necesario un sistema de
gestión de la calidad orientado en su totalidad al mercado; una
orientación que, además, ha de tener carácter multidimensional y
ha de ser dinámica (Oakland 1989).
2.1.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
• La empresa, además, es un sistema abierto en constante relación
con proveedores, clientes, accionistas, directivos, trabajadores,
etc. que, en la medida en que necesite mantener con ellos
relaciones equilibradas y estables, deberá movilizar recursos
para satisfacer sus necesidades (Dotchin y Oakland 1992,
Besterfield 1995).
• En este sentido la gestión de la calidad, al implicar movilización
de los recursos necesarios para atender a toda esa gente
involucrada, supone mejorar la capacidad competitiva de la
empresa.
2.1.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
• Se facilitan o establecen condiciones más apropiadas para la
participación, el compromiso y la cooperación, de los directivos y
empleados, y supone también una evolución del contenido de este
enfoque respecto al de aseguramiento de la calidad, hacia una
disciplina de carácter más estratégico y global para empresa.
• El liderazgo de la empresa es indispensable:
– Para llevar a cabo la implantación del sistema de calidad.
– Para la definición de los objetivos.
– Y para las formas de dirección que propicien la participación de los
empleados.
2.1.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
 En conclusión la gestión de la calidad es una disciplina más
global y estratégica, que busca que el Cliente quede
satisfecho con el producto o servicio que recibe (que cumpla
con las especificaciones), y satisfecho con todo el servicio
recibido en el proceso de adquisición del bien. También busca
que toda la gente involucrada esté satisfecha (empleados,
administrativos, etc.), a través de la participación, el
compromiso y la cooperación.
2.1.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total.
•
La gestión de la calidad total puede ser identificada, definida
y caracterizada en función de la aplicación que se haga de
estos principios por parte de la dirección.
1.
Atención a la satisfacción del cliente.
2.
Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.
3.
Participación y compromiso de los miembros de la organización.
4.
Cambio cultural.
5.
Cooperación en ámbito interno de la empresa.
2.1.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
6.
Trabajo en equipo.
7.
Cooperación con clientes y proveedores.
8.
Formación (Capacitación).
9.
Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y
sistemas de evaluación.
10.
Diseño y conformidad de procesos y productos.
11.
Gestión de procesos.
12.
Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y
servicios.
2.1.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Principios genéricos de la Gestión de la Calidad Total.
•
Son principios no específicos de la gestión de la calidad total.
Son conceptos también importantes para la dirección
estratégica de cualquier empresa y para su diseño
organizativo, y por tanto su tratamiento, análisis y aplicación,
excede el ámbito específico de la gestión de la calidad total.
13.
Enfoque global de dirección y estrategia de la empresa.
14.
Objetivos y propósito estratégico de la empresa.
15.
Visión compartida de los miembros de la organización.
2.1.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
16.
Clima organizativo.
17.
Aprendizaje organizativo.
18.
Adecuadas compensaciones a todos los involucrados.
19.
Asignación de los medios necesarios.
20. Diseño de la organización que facilite la eficacia y la eficiencia
de la empresa.
2.1.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
• Dos cuestiones que deben subrayarse respecto de estos
principios son:
– En primer lugar, que el grado de intensidad con el que deben
aplicarse cada uno de ellos dependerá de las circunstancias
particulares que condicionan a cada empresa y de la forma en que
ésta es dirigida.
– En segundo lugar, que esto conjunto de principios forman un sistema,
y lo que resulta crucial dentro de éste son los conceptos de
proporcionalidad y equilibrio entre los mismos.
2.2 MEJORA CONTINUA
2.2 MEJORA CONTINUA
 Es el constante perfeccionamiento de la calidad.
• El mejoramiento continuo ha sido un pilar fundamental para el
desarrollo y evolución de lo que ahora se conoce como calidad
total.
 Su origen se podría ubicar en el enfoque de Shewhart acerca
de que el mejoramiento continuo se orientaba hacia la
reducción constante de la variabilidad de los procesos-.
– Ya que se consideraba a este factor como el principal causante de
los problemas relacionados con la falta de calidad en aquellos
tiempos en que la estandarización comenzaba a ser la plataforma
para el despegue de la industria.
2.2 MEJORA CONTINUA
• El mejoramiento continuo se logra a través de todas la
acciones diarias (por pequeñas que estas sean) que permiten que
los procesos y la empresa sean más competitivos en la
satisfacción del cliente.
• La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de
mejoramiento que se lleven a cabo día a día y de la efectividad
con que éstas se realicen, por lo que es importante que el
mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo
en la conducta de todos los miembros de la organización,
convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.
2.2 MEJORA CONTINUA
• Mejorar no es solamente cuestión de buenos deseos e
intenciones.
• Las personas tienen que estas convencidas del beneficio que en
lo individual obtendrán al adoptar la filosofía de mejoramiento
continuo, mientras que la empresa tiene la responsabilidad de
proporcionarles motivación para tal efecto, además de
procedimientos estandarizados y técnicas de análisis apropiadas
para que puedan materializar y orientar correctamente sus
deseos de mejoramiento.
2.2 MEJORA CONTINUA
• Para ciertos procesos muy utilizados y obsoletos el mejoramiento
continuo podría no ser el remedio apropiado, pues involucraría
muchos esfuerzos y recursos para poder mejorar con la
velocidad que exige el mercado en el que compite la empresa.
• Cuando se habla de mejoramiento continuo es necesario definir
¿QUÉ ES LO QUE SE DESEA MEJORAR?
• Todas las empresas son creadas con algún propósito o conjunto
de propósitos y para medir si lo están logrando la alta
administración utiliza indicadores de desempeño.
2.2 MEJORA CONTINUA
 Indicadores que miden la empresa como un todo o por
departamento.
 Directos o indirectos.
 En el corto o en el largo plazo.
• En general los Indicadores de desempeño de una organización
son:
–
–
–
–
Económico – Financieros.
Productividad.
Satisfacción de los clientes.
Satisfacción de los otros grupos de interés e influencia en la
empresa.
2.2 MEJORA CONTINUA
• En lo que refiere al tema de la calidad, existe un indicador
económico que normalmente es parte de todo programa de
calidad: costos de calidad.
• Algunos estudios afirman que las organizaciones que no se han
involucrado en programas de mejoramiento continuo tienen
costos totales de calidad en niveles que oscilan entre 20 y 30
% de las ventas totales, por lo que la medición y el análisis de
estos indicadores adquiere fundamental importancia.
2.3 REINGENIERÍA
2.3 REINGENIERÍA
¿POR QUÉ HABLAR DE REINGENIERÍA DENTRO DE LA
MATERIA DE CALIDAD?
• Los conceptos básicos de la calidad plantean la necesidad de
mejorar e innovar los procesos, ya que en gran medida éstos son
los que aportan la calidad.
• En este sentido, la reingeniería viene a fortalecer las estrategias
para trabajar en los procesos, particularmente reinventando los
procesos administrativos a partir de las nuevas posibilidades de
sistemas de información y de acuerdo con las necesidades de los
clientes, y desechando de antemano los viejos paradigmas acerca
de cómo deben ser los procesos administrativos y la estructura
organizacional de las empresas.
2.3 REINGENIERÍA
• Un análisis de reingeniería no es tan simple, podemos esperar un
resultado de un conjunto de acciones a ejecutar en un largo
periodo, algunas de las cuales involucran cambios dramáticos y
de efectos traumáticos para la organización, sobre todo porque
se debe romper con estructuras o culturas de trabajo muy
arraigadas.
 Reingeneiría significa “empezar de nuevo”.
2.3 REINGENIERÍA
• No solamente implica hacer recomendaciones de mejora a los
sistemas existentes para que funcionen mejor, sin abandonar los
procedimientos establecidos y examinar los procesos que se
requieren para crear el bien o servicio y entregar un producto de
valor al cliente.
 Podemos decir que la reingeniería es un proceso mediante el
cual una empresa rediseña la operación de su negocio para
maximizar su competitividad.
2.3 REINGENIERÍA
•
No existe un procedimiento único de hacer reingeniería.
Modelo de Reingeniería de Lowenthal.
•
Abarca los aspectos estratégicos, culturales y técnicos.

Fase I. Preparación para el cambio.
1.
Conocimiento de lo que es un proceso de reingeniería por parte de
la alta administración.
2.
Preparación de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el
proceso de reingeniería.
3.
Identificar las fuerzas competitivas de la organización.
2.3 REINGENIERÍA


Fase II. Planeación del cambio.
4.
Desarrollo de un plan estratégico de largo plazo (3 a 5 años).
5.
Ciclo anual de planeación operacional del cambio.
Fase III. Diseño del cambio.
6.
Identificación de los procesos actuales del negocio.
7.
Creación de la estructura y definición del plan para realizar la
reingeniería de procesos.
8.
Análisis del proceso actual.
9.
Creación del proceso ideal.
2.3 REINGENIERÍA

10.
Diseño y prueba del nuevo proceso.
11.
Puesta en práctica general del proceso nuevo.
Fase IV. Evaluación del cambio.
12.
Evaluación de los resultados del cambio.
13.
Repetir el ciclo anual de planeación operacional del cambio (paso
5).
2.3 REINGENIERÍA
• Algunos de los riesgos más importantes en el uso de la
reingeniería debido a una mala interpretación de su significado.
– Despido de grandes cantidades de personal.
– Perder experiencia acumulada muy valiosa. Aún cuando no haya
habido despidos de personal clave.
2.4 ADMINISTRACIÓN DE
CALIDAD TOTAL
2.4 ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL
• La administración de la calidad total o TQM (Total Quality
Managment) es una estrategia de administración de calidad en
todos los procesos organizacionales.
• TQM ha sido usada en manufactura, educación, gobierno,
empresas de servicios, así como en la NASA y programas de
ciencia.
• Es el sistema de actividades dirigidas al logro de clientes
satisfechos, empleados capaces, ingresos mayores y costos
más bajos.
UNIDAD 3
IMPORTANCIA DE LA
CALIDAD
OBJETIVO DE LA UNIDAD
• El estudiante identificará los elementos que definen la
calidad de los productos y servicios para aplicarlos a la
realidad.
3.1 DEFINICIONES DE
CALIDAD
3.1 DEFINICIONES DE CALIDAD
• Jurán (1990). “Calidad es que un producto sea adecuado para su
uso”. Así la calidad consiste de ausencia de deficiencias y de
aquellas características que satisfacen al cliente.
• American Society for Quality Control (ASQC). Afirma que “la
calidad es la totalidad de detalles y características de un
producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer
necesidades dadas”.
• Normas Oficiales Mexicanas de Control de Calidad (NOMCC). Definen calidad como “el conjunto de propiedades y
características de un producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas
preestablecidas”.
3.1 DEFINICIONES DE CALIDAD
• En conclusión podemos decir que la calidad la define el cliente,
es el juicio que éste tiene sobre un producto o servicio y
resulta por lo general en la aprobación o rechazo del
producto.
• Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él
esperaba encontrar y más.
• Así, la calidad es ante todo satisfacción del cliente.
3.2 NORMAS, NORMALIZACIÓN
Y PRINCIPIOS
3.2 NORMAS, NORMALIZACIÓN Y
PRINCIPIOS
 Norma.
– Documento establecido por un medio de consenso y aprobado por
un organismo reconocido que proporciona, para un uso común y
repetido, reglas, directrices o características para ciertas
actividades o sus resultados, con la finalidad de conseguir un
grado óptimo, en un contexto determinado.
3.2 NORMAS, NORMALIZACIÓN Y
PRINCIPIOS
 Normalización.
– Actividades encaminada a establecer, respecto a problemas
reales o potenciales, disposiciones destinadas a un uso común
repetido, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un
contexto dado.
3.2 NORMAS, NORMALIZACIÓN Y
PRINCIPIOS
 Principios.
– En ética, los principios son leyes o normas de conducta que están
orientadas a la acción.
– Los principios son declaraciones propias del ser humano, que
apoyan su necesidad de desarrollo y felicidad, los principios son
universales y se los puede apreciar en la mayoría de las doctrinas
y religiones a lo largo de la historia de la humanidad.
3.2 NORMAS, NORMALIZACIÓN Y
PRINCIPIOS
– Los principios son también intemporales; por ejemplo: la ley de
gravedad (como caen los objetos), existía desde el tiempo de los
Romanos, pasó por la Edad Media y hoy todavía perdura y
perdurará. Los principios morales son los mismos existieron,
existen y existirán. Los principios son indiscutibles, no se puede
gozar de madurez si uno no está dispuesto a escuchar
comprensivamente.
– Estas leyes naturales actúan independientemente de nosotros
tengamos conocimiento o no de ellos.
3.3 ISO, QS, VDA, NMX, ETC.
3.3.1 FAMILIAS ISO
3.3.1 FAMILIAS ISO
• Las familias del ISO 9000 y del ISO 14000 están entre las
normas más conocidas hasta ahora.
• El ISO 9000 se ha convertido en una referencia internacional
para los requerimientos de manejo de calidad.
• El ISO 14000 está en vías de tener los mismos logros,
permitiendo a las organizaciones alcanzar sus retos ambientales.
3.3.1 FAMILIAS ISO
• La principal preocupación de la familia ISO 9000 es con el
“manejo de la calidad”. Esto se refiere a lo que la organización
debe hacer para lograrlo:
– La calidad de los requerimientos del cliente.
– La calidad de los requerimientos regulatorios que apuntan a
aumentar la satisfacción del cliente, así como lograr un
mejoramiento continuo en su actuación en la búsqueda de estos
objetivos.
3.3.1 FAMILIAS ISO
• La principal preocupación de la familia ISO 14000 es con la
“administración ambiental”. Esto se refiere a lo que la
organización hace para:
– Minimizar los efectos dañinos en el ambiente causados por sus
actividades.
– Lograr un mejoramiento continuo en su impacto ambiental.
3.3.1 FAMILIAS ISO
• Son normas conocidas como: “Normas genéricas del sistema de
administración”.
 Genéricas. Significa que no importa cuál sea el alcance de la
actividad de la organización, si se requiere establecer un sistema
de calidad administrativa o un sistema de administración
ambiental, entonces tal sistema tiene un número de temas
esenciales para los que las normas relevantes de las familias del
ISO 9000 o del ISO 14000 proporcionan los requerimientos.
3.3.1 FAMILIAS ISO
• “El sistema administrativo”. Se refiere a la estructura de la
administración para manejar sus procesos o actividades que
trasforman las entradas de los recursos en un producto o
servicio que alcanza los objetivos de las organizaciones, como
satisfacer los requerimientos de calidad del cliente, cumplir con
las regulaciones o alcanzar los objetivos ambientales.
3.3.1 FAMILIAS ISO
NORMAS ISO 9000.
 ISO
9000: 2000. Sistemas
Fundamentos y vocabulario.
de
calidad
administrativa:
– Establece un punto de inicio para entender las normas, define los
términos fundamentales y las definiciones utilizadas en la familia ISO
9000.
 ISO
9001: 2000
Requerimientos.
Sistemas
de
calidad
administrativa:
– Constituye el estándar requerido que se utiliza para accesar a la
habilidad de cumplir con el Cliente y para los requerimientos
regulatorios aplicables; lo que resultará en la satisfacción del cliente.
– Es una norma Certificable.
3.3.1 FAMILIAS ISO
 ISO
9004: 2000. Sistemas de calidad
Parámetros para mejorar el rendimiento.
administrativa:
– Este parámetro proporciona una guía para el mejoramiento continuo
de los sistemas de calidad administrativa para beneficio de todos
por medio de la satisfacción obtenida del cliente.
3.3.1 FAMILIAS ISO
ISO 14000.
• La familia completa de ISO 14000 proporciona herramientas
administrativas para que las organizaciones puedan controlar sus
aspectos ambientales y mejorar su actuación ambiental.
• Las dos herramientas proporcionan beneficios económicos
significativos que incluyen:
–
–
–
–
–
Disminución del uso de materia prima / uso de recursos.
Reducción del consumo de energía.
Mejora del proceso de eficiencia.
Disminución del gasto de generación.
Empleo de recursos recuperables.
 Es decir, cada uno de los beneficios económicos repercute en
beneficios ambientales.
3.3.1 FAMILIAS ISO
 ISO/TS 16949: 1999. Sistemas de calidad: Proveedores
automotices.
– Requerimientos particulares para la aplicación del ISO 9001.
Constituye una guía del sector específico para la aplicación de ISO
9001 en la industria automotriz.
 ISO/IEC 27001:2005. Seguridad de la información: Sistemas
de gestión de la seguridad de la información. Requerimientos.
– Fue aprobado y publicado como estándar internacional en Octubre
de 2005.
– Especifica los requisitos necesarios para establecer, implantar,
mantener y mejorar un Sistema de Gestión de la Seguridad de la
Información según el famoso “Círculo de Deming”: PDCA - acrónimo
de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Es
consistente con las mejores prácticas descritas en ISO/IEC 17799.
3.3.1 FAMILIAS ISO
 ISO
22000:2005.
Requerimientos.
Sistemas
de
gestión
de
alimentos.
– Certificación en ISO 22000:2005, Sistemas de gestión de alimentos
- Requerimientos para cualquier organización en la cadena de
alimentos, no es un requerimiento de este estándar, pero puede ser
implementado exclusivamente por los beneficios que provee. Sin
embargo, en los casos en que una certificación es requerida por los
clientes, o por los reguladores, o se considera necesario implementar
como un diferenciador de mercado, ISO/TS 22003:2007 ayuda a
crear confianza en esta certificación a través de la cadena de
alimentos.
3.3 ISO, QS, VDA, NMX, ETC.
3.3.2 SISTEMA QS-9000
3.3.2 SISTEMA QS-9000
 QS-9000 es un sistema de administración de calidad
esencialmente para los proveedores de partes de producción,
materiales y servicios a la industria automotriz.
• Está basado en ISO 9001: 1994 e incorpora requisitos
adicionales de calidad exigidos para las empresas automotrices.
• Su objetivo primordial es la estandarización de los
procedimientos dentro de un sistema de calidad, así como las
responsabilidades y procesos dentro de la organización.
 QS-9000
fue
desarrollado
en
Estados
Unidos
de
Norteamérica por las compañías automotrices Chrysler, Ford y
General Motors, publicado por primera vez en 1994 y vuelto a
publicar en marzo de 1998.
3.3.2 SISTEMA QS-9000
• La razón de su surgimiento y evolución fue con el motivo de
minimizar errores en las definiciones, reportes, procedimientos y
otros documentos particulares de cada empresa manufacturera.
3.3.2 SISTEMA QS-9000
• Al inicio de la década de los 80´s cada empresa automotriz pedía
a sus proveedores sus propios estándares, si un proveedor daba
servicio a más de 1 cliente en la industria automotriz, tenía que
seguir diferentes estándares de calidad que contenían
documentación y procedimientos similares.
• Los costos de operación se incrementaron en exceso y la
operación de los proveedores se volvió inflexible y ya no podía
manejar los diferentes requerimientos, y la duplicación de
esfuerzos y documentación exigida para satisfacer las
necesidades de sus clientes.
• Ford, GM y Chrysler se unieron para desarrollar un sistema
documentado que compilaba los requisitos requeridos por las tres
compañías y otras empresas automotrices.
3.3 ISO, QS, VDA, NMX, ETC.
3.3.3 SISTEMA VDA 6.1
3.3.3 SISTEMA VDA 6.1
 VDA 6.1 es el sistema administrativo de calidad alemán para
la industria automotriz.
• Verband der Automobilindustrie (VDA) emitió la cuarta edición
en diciembre de 1996 y se hizo obligatorio para todos los
fabricantes alemanes de automóviles a partir del 1 de abril de
1999.
• VDA 6.1 es el estándar alemán que desarrolla el papel de QS9000 dentro de las empresas automotrices alemanas.
• VDA 6.1 sistemáticamente cubre y va más allá de los elementos
requeridos por la norma ISO 9000 y QS-9000, siendo cuatro los
requisitos específicos adicionales dentro de la norma VDA 6.1.
3.3.3 SISTEMA VDA 6.1
• VDA 6.1 incluye empresas automotrices alemanas como:
Mercedes, Volkswagen, Audi, BMW y Porsche, así como a cientos
de proveedores automotrices.
• Basada en la norma ISO 9004 es consistente con la norma QS9000, pero con los requerimientos adicionales la diferencian con
otras normas.
3.3 ISO, QS, VDA, NMX, ETC.
3.3.4 NORMAS OFICIALES
MEXICANAS
3.3.4 NORMAS OFICIALES MEXICANAS
Normas Mexicanas (NMX).
• Son documentos aprobados por una istitución reconocida, que
prevé, para un uso común y repetido reglas, especificaciones,
atributos, métodos de prueba, directrices, características o
prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalación,
sistema, actividad, servicio o método de producción u operación,
así como aquellas relativas a terminología, simbología, embalaje,
marcado o etiquetado, y cuya observancia no es obligatoria.
3.3.4 NORMAS OFICIALES MEXICANAS
• Son desarrolladas por los organismos nacionales de normalización
a través de Comités integrados por productores, distribuidores,
comercializadores, prestadores de servicios, consumidores,
instituciones de educación superior y científica, colegios de
profesionales, así como sectores de interés general y sin
exclusión de ningún sector de la sociedad que tenga interés en
sus actividades.
3.3.4 NORMAS OFICIALES MEXICANAS
Normas Oficiales Mexicanas (NOM).
• Es un documento en el que se
un producto o los procesos y
relacionados, con inclusión de
aplicables, y cuya observancia
establecen las características de
métodos de producción con ellas
las disposiciones, administrativas
es obligatoria.
• También puede incluir prescripciones en materia de terminología,
símbolos, embalaje, marcado o etiquetado aplicables a un
producto, proceso o método de producción, o tratar
exclusivamente de ellas.
• Son desarrolladas por las dependencias a quien corresponda la
regulación o control del producto, servicio, método, proceso o
instalación, actividad o materia a normalizarse.
3.3.4 NORMAS OFICIALES MEXICANAS
¿Qué diferencia existe entre una NOM y una NMX?
• Las NOM son regulaciones técnicas de observancia obligatoria,
mientras que las NMX son de aplicación voluntaria.
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