Mejorar El Acceso a
Los Tratamientos
Asistidos por
Medicamentos
Overview
Carolyn Castro-Donlan
Angie Maldonado
Septiembre 29, 2010
1
¿Qué vamos a tratar hoy?
• Los componentes clave del modelo de
de mejora de procesos de NIATx
• Cómo identificar los problemas
principales dentro de su organización
• Estrategias para planificar un cambio y
para poner en práctica la “prueba de
ciclo rápido”
2
La realidad
• 3.4 % de la populacion Hispana en los
Estados Unidos, incluyendo a Puerto Rico
(1.1 millon de personas) necesitan
tratamiento
• 15.1 % tienen acceso al tratamiento
• 50% de las personas en tratamiento no lo
completan
• La manera en que se presta tratamiento es
una barrera al acceso y a la retención.
SOURCE: SAMHSA Treatment Episode Data Set (TEDS), 2007
3
En Puerto Rico
• 70,700 admisiones para tratamiento en
2007*
• 43.5 % de las admisiones fueron por
heroína como droga principal *
• 45.3 % son admisiones masculinas
• 36.0 % son admissiones femeninas
*http://www.oas.samhsa.gov/TEDS2k6highlights/Tbl6a.htm
4
Tratamientos Asistidos por los
Medicamentos
El tratamiento basado en la abstinencia es
un éxito para solamente un pequeño
número de pacientes adictos a
opiáceos**
Treatment
5
**Van de Brink, W, Haasen C, Evidenced Based
of Opioid Dependent Patients, Canadian Review of
Psychiatry, Sept 2006
Preguntas de aplicación
• ¿Cómo identificar clientes?
• ¿Cómo hablar de medicamentos con los
clientes?
• ¿Cómo trabajar con los médicos?
• ¿Cómo introducir la medicación?
6
Preguntas de aplicación
• ¿Cómo hacer coincidir la medicación con
la consejería?
• ¿Cómo ayudar al personal a tratar con el
cambio?
• ¿Cómo tratar con el tema de la
colaboración?
• ¿Qué más?
7
NIATx: Network for the Improvement of
Addiction Treatment
NIATx fue originalmente conocida como La
Red para la Mejora del Tratamiento de la
Adicción. Usamos las siglas solamente hoy
para reflejar nuestro trabajo en salud mental
y otras áreas de la salud del
comportamiento.
8
NIATx
NIATx enseña a los proveedores de salud
sobre el comportamiento cómo utilizar un
modelo de mejora de procesos sencillo,
desarrollado bajo la dirección del Dr.
Dave Gustafson, para mejorar el acceso
y la continuación en el tratamiento para
todos los clientes.
9
¿Por qué un cambio organizativo?
• Los cambios pequeños SI aumentan la
satisfacción del cliente.
• Los clientes satisfechos son más
propensos a aparecer y continuar su
tratamiento.
• Las prácticas basadas en evidencia, como
la medicación, ayudan a mantener a las
personas en el tratamiento.
10
Cambios Pequeños,
Impactos Grandes
• Los cambios pequeños
marcan una diferencia
grande para los
clientes Y el personal
• Los cambios eficaces
no tienen que ser
costosos
11
¿Por qué una mejora del proceso?
• Los clientes son atendidos por procesos.
• 85 por ciento de los problemas
relacionados con el cliente son causados
por procesos.
• Deben mejorar sus procesos para servir
mejor a los clientes.
W Edward Demming
12
Los cuatro objetivos de NIATx
Reducir el tiempo de espera
Reducir las incomparecencias
Aumentar las admisiones
Aumentar la continuación
13
Los Cinco Principios de NIATx
•
•
•
•
Entender e involucrar al cliente
Solucionar problemas claves
Escoger un poderoso Líder de Cambio
Obtener ideas fuera de la org. y el
campo
• Usar pruebas de ciclo rápido
14
Milagros del Amor
Overview
Clinica de Metadona
15
¿Por qué una visita de prueba?
La visita de prueba:
– Le ayuda a entender al cliente y a los procesos
de la organización
– Proporciona una nueva perspectiva
• Permite que usted se sienta como es
• Le permite ver el proceso como es
– Busca e identifica los problemas reales
– Genera ideas para mejorar
– Le mantiene preguntando ¿por qué? ... Y¿ por
qué? otra vez
16
¿Como realizar una visita de prueba?
El Auspiciador ejecutivo desempeña el papel de
cliente y / o miembro de la familia:
1. Informa a los empleados y los clientes si es
necesario, antes de que se le hace la visita
2. Anima al personal a tratarle como un cliente;
ningún tratamiento especial.
3. Piensa, siente, observa
4. Notar sus observaciones y sentimientos
5. Involucra al personal y solicita sus
comentarios.
17
“E.T. llama a casa”
1. ¿Qué aprendió Ud.?
2. ¿Cuán fácil fue hablar con una persona de
verdad?
3. ¿Cómo le saludaron?
4. ¿Qué información le pidieron?
5. ¿Por cuánto le dieron la cita?
6. ¿Qué le dijeron cuando usted preguntó si
ofrecían medicamentos?
7. ¿Qué cambiaría usted?
18
S.A.N.O.S
Overview
19
Practica de Prueba de Ciclo Rapido
•
•
•
•
•
•
20
Grupos pequenos
Planear el cambio
Hacer el plan
Estudiar
Actuar
Aceptar/Adoptar/ Adaptar
Vamos a Volar
• Meta: Cada grupo tiene que volar su avion
para que aterrize lo mas cerca posible del X
en comparacion con los otros grupos. La
precision del vuelo del avion sera medida
sumando la distancia entre la X y la pista.
• Materials: Papel, clips para papel, cinta
adhesiva, X
21
Airplane Exercise Instructions
•
•
•
•
•
•
•
22
Each group is to construct an airplane using any of the paper supplied by
the leaders, tape, and paper clips. Only 1 airplane per group is to be
constructed during the exercise at any one time.
Each group is allowed 5 minutes to construct its initial airplane.
At the end of 5 minutes, each group will stop their initial airplane building,
launch their airplane from the starting line, and leave it where it lands.
When the plane lands, measure the distance from the nose of the plane
to the target (in inches). Then, add the number of inches that the nose of
the plane lands outside the runway. These are the total points for that try.
Next, the group is allowed to make one, and only one, change to its
plane. Once the change is made, the group will conduct a second flight,
and record the results.
After the second flight, the group is allowed to make one, and only one,
additional change to the airplane. A third flight is then conducted.
If your plane becomes unusable, you may reconstruct a plane to the
specifications of your last successful flight.
Guarabi
Overview
23
Prueba de ciclo rápido
Comience efectuando tres preguntas:
1. ¿Qué estamos intentando conseguir?
2. ¿Cómo sabremos si el cambio produce una
mejora?
3. ¿Qué cambios podemos probar que puedan
resultar en una mejora?
24
Ruta de inicio rápido
• Un serie de pasos para hacer mas fácil el
planificar y ejecutar un cambio
– Dividir en etapas que clarifican
responsabilidades
• Asegurar que los pasos críticos en el
proceso no serán saltados
25
Process Improvement Planning Guide
Identify problem important to management
Target Objective
measurable - specific
wait-time - engagement - no-shows - retention
Who will be on the Change Team?
How will you measure the change?
simple - quick - accessible
Instructions for the Change Team:
26
Ruta de inicio rápido
Responsabilidades de gerencia
1. Hacer una evaluación de las
necesidades e identificar un problema
importante de la gerencia
•
•
•
La visita de prueba
Grupos de discusión
Los datos existentes
2. Establecer un objetivo
•
•
•
27
Alcanzable
Especifico
Medible
Ruta de inicio rápido
Responsabilidades de gerencia :
3. ¿Cómo se mide el cambio?
•
•
•
•
•
Sencillo
Rápido
Accesible
¿Quién puede registrar los datos?
¿Con qué frecuencia puede ser reunidos y
resumidos los datos?
TIP: Las decisiones impulsadas por los datos son más
objetivas y mas fácilmente aceptadas
TIP: Sin datos no se tiene forma de evaluar el éxito o la
eficacia de una nueva practica.
28
Ruta de inicio rápido
Responsabilidades de Gerencia:
4. ¿Quién estará en el Equipo de Cambio?
•
•
•
Líder del cambio
3-5 miembros
Trabajan juntos hasta que se logra el éxito
5. Instrucciones para el equipo
•
•
•
•
29
Exposición clara del problema con los datos
Objetivo claro
Prioridad para la mejora
Promesa de apoyo y compromiso
Es importante recordar:
• Frecuentemente, se toma más de un
ciclo para conseguir su objetivo.
• Al cambiar solo una cosa a la vez,
sabrá el impacto de su cambio.
• A veces, es necesario intentar varios
cambios seguidos para maximizar la
mejora que Ud. busca.
30
Realizando Cambios
• Ciclos PDSA
–
–
–
–
Planear el cambio
Hacer el plan
Estudiar los resultados
Actuar usando el nuevo
conocimiento
• Adaptar
• Adoptar
• Abandonar
31
Mejora del Proceso
A P
S D
Cambios que
resultan en una
mejora
A P
S D
Conjeturas
Teorias
Ideas
SOURCE: Langley, Nolan, Nolan, Norman, & Provost. The Improvement
Guide, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996
32
Planear el cambio
• Definir el cambio:¿Qué es exactamente
lo que va a hacer?
• ¿Quién va a implementar el cambio?
• ¿Qué necesita preparar antes de
empezar el cambio?
• Aclarar quién medirá el cambio y quién
revisará los datos periódicamente para
compartir con el equipo.
33
Hacer el Plan
• Anote la fecha exacta de comienzo del ciclo.
• ¿Cuánto tiempo durará la prueba inicial?
• ¿Con qué frecuencia se reunirá el equipo para
revisar los datos y evaluar el progreso de
cambio?
Durante la prueba, el equipo considera qué
mejoras podrían ser necesarias para mejorar
los resultados.
34
Estudiar
• Después del período de la prueba el equipo
repasa los resultados
• El líder del cambio (o miembro del equipo de
cambio) reúne los datos y gráficos para el
equipo
• El equipo revisa y considera la información
• El equipo considera si un cambio en la
estrategia está en orden
35
Actuar
(Adoptar, Adaptar, Abandonar)
• Considerando lo que ha aprendido, el equipo
decide qué hacer a continuación
– Realizar un ajuste en la estrategia para acercarse al
objetivo
– Aumentar el objetivo (adaptación), si el objetivo
inicial se ha cumplido y el equipo cree que se puede
avanzar aún más
– Combinar otro cambio (adaptación), con la
estrategia actual para iniciar un nuevo ciclo
– Abandonar la estrategia actual y comenzar un
nuevo ciclo
36
La importancia de los datos
Porque son los datos tan
importantes?
No se sabe si un cambio es una
mejora a menos que se mida
37
Reúna datos generales
• Nunca comience un
proceso de cambio
sin recoger antes
datos generales
• Defina un punto de
partida para el
cambio
• Utilice la definición
aceptada de
antemano
38
Start
Finish
Datos de base
• Sirven como una “hoja de ruta”
• Nos ayuda a responder a la pregunta: ¿Cómo vamos a
saber si un cambio es una mejora?
• Utilice las herramientas adecuadas para recoger datos
generales
• El plazo para la base de referencia puede variar por
– Medición
– Tamaño de la organización
– Facilidad de colección
39
Establezca un objetivo claro
• Recuerde ser flexible
– Si descubre nueva información que
sugiere cambiar el objetivo, cámbielo.
– Si el objetivo es demasiado ambicioso,
proponga un objetivo práctico que
todavía sea un reto para mejorar la
agencia
– Si el objetivo se logra fácilmente,
proponga un objetive mas ambicioso
que refuerce la capacidad de la agencia
para mejorar.
40
Quédese afuera de la arena movediza
• No recopile
demasiados datos
• No se concentre en
demasiadas medidas
• No se quede atrapado
en la parálisis de
analizar
41
Haga un gráfico con su progreso
• Un axioma sencillo: un gráfico, un mensaje
• Usar gráficos para:
– Destaque los datos de la línea de base
(pre-cambio )
– Identifique cuando se introdujo el cambio
– Represente visualmente el impacto de los cambios
en el tiempo
– Informe a su agencia sobre el mantenimiento del
cambio con el tiempo
42
Gráfico
Time from First Contact to First Treatment
12.00
Changes Implemented
ChangesSustained
10.00
8.00
6.00
4.00
2.00
0.00
Jun03
43
Jul03
Aug- Sep03
03
Oct- Nov- Dec03
03
03
Jan- Feb04
04
Mar- Apr- May04
04
04
Jun04
Jul04
Aug- Sep04
04
Oct04
Nov04
Haga preguntas
• No acepte los resultados de
valor nominal
• ¿Los resultados le parecen
bien?
• ¿Qué nos dicen los datos?
• Los cambios que han
fracasado ofrecen la
oportunidad de preguntar,
¿Por qué?
44
Resúmen
• Determine que va medir
• Establezca un sistema de recopilar datos
clave
• Reúna datos generales
• Defina su objetivo
• Reúna datos consistentes
• Evalue el impacto
– Un gráfico, un mensaje
– Haga preguntas
45
Ruta de inicio rápido, Parte II
Responsabilidades del equipo de
cambio
46
Change Team Deliberations
What situations or processes contribute to the
problem?
What possible changes might help
achieve the objective?
1
2
3
4
Outline the implementation process you will use
5
What will be done?
(Plan)
Who will
do it?
(Do)
Resources
Needed
1
2
Prioritize the changes most likely
to succeed and select one
What data will be gathered? (Study)
What?
3
Who?
How often?
4
5
How will progress be monitored to determine success and to assess need for further change?
How?
Who will do it?
How often?
What is the next step? (Action):
47
Ruta de inicio rápido, Parte II
Responsabilidades del equipo de cambio
6. Colaborar en lo que contribuye al
mantenimiento del problema
•
•
•
•
•
•
•
•
48
Procesos de la organización
Variabilidad en el desempeño del personal
Situaciones o factores externos
Diseño de servicio
Expectativas poco claras
Falta de conocimientos o de competencias
Política de la agencia
¿Qué más?
Ruta de inicio rápido, Parte II
Responsabilidades del equipo de cambio
7. ¿Qué cambios podrían alcanzar el
objetivo?
•
•
•
•
Ser creativos
Una lluvia de ideas/Técnica de Grupo
Nominal
Recopilar información de otras agencias
Evaluar la forma en que otras industrias
operan frente a este problema
8. Priorice las ideas y seleccione una
estrategia
49
Ruta de inicio rápido, Parte II
Responsabilidades del equipo de cambio
9. Esquema del proceso que se
utilizará
•
•
•
50
¿Qué se hará?
¿Quién será el responsable en cada paso?
¿Qué recursos son necesarios para aplicar
el cambio?
Ruta de inicio rápido, Parte II
Responsabilidades del equipo de cambio
10. ¿Qué datos se reunirán par evaluar
el progreso?
•
•
•
51
¿Qué medidas se utilizan?
¿Quién va a recoger los datos?
¿Quién va a revisar y analizar los datos?
Ruta de inicio rápido, Parte II
Responsabilidades del equipo de cambio
11. ¿Cómo se vigilará el progreso?
•
•
•
•
52
¿Quién va a controlar la fidelidad con el
proyecto de cambio?
¿Cómo va supervisar la recogida de datos?
¿Quién va a recoger los datos y la tabla de
progreso?
¿Con qué frecuencia se reúne el equipo para
evaluar los progresos y determinar la
necesidad de modificaciones?
Ruta de inicio rápido, Parte II
Responsabilidades del equipo de cambio
12. ¿Quién va a mantener un registro las
deliberaciones, decisiones, y las medidas
adoptadas por el grupo?
53
Llaves del éxito
1. Definir un objetivo claro
2. Aplicar una cosa a la vez
3. Asegurarse de que todos implementen
el cambio en la forma prevista
4. Comenzar con algo pequeño
5. Estudiar los resultados antes de hacer
modificaciones
6. No dudar en empezar un nuevo ciclo
54
Como la mejora de procesos mejora su
negocio
•
•
•
•
•
•
•
55
Caso de negocio
Clima organizacional
Relación con las fuentes de referencia
La retención del personal
La satisfacción de los clientes
Los resultados del tratamiento
Otros indicadores importantes para las
agencias
Próximos pasos
• Realizar una visita de prueba
• Eligir un problema para resolver
• Eligir un líder de cambio y un equipo de
cambio
• Llenar la primera página de la Guía de
Inicio Rápido
56
Gracias por venir!
Carolyn Castro-Donlan – [email protected]/ (617) 515-7348
Angie Maldonado – [email protected]/ (407)791-6162
57
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