LA GESTIÓN DE CALIDAD
EN EDUCACIÓN
8 de mayo de 2002.
Soria.
Fernando González Ferreras
Educación y calidad
 Desarrollo integral de todas las capacidades de los
alumnos y alumnas.
 Aprendizaje a lo largo de la vida y para todos.
 Formar personas autónomas, capaces de darse un
proyecto personal de vida valioso y de llevarlo
libremente a la práctica.
 La calidad, como realidad compleja, debe ser entendida
como la armonización integradora de los diferentes
elementos componentes: eficacia en el logro del servicio,
bien u objeto excelente, mediante procesos eficientes,
satisfactorios tanto para sus destinatarios, directos e
indirectos, como para el personal de la organización
encargada de lograrlo.
Gestión de calidad
CLIENTES
PROPAGANDA
FIDELIDAD
PRODUCTOS
CARACTERÍSTICAS
Gestión de calidad
ALUMNOS/AS
PROPAGANDA
VALORACIÓN
ESCUELA
PROCESOS
Calidad en la gestión








Orientación hacia los resultados
Orientación a personas
Liderazgo y constancia en los objetivos
Gestión por procesos y hechos
Desarrollo e implicación de las personas
Aprendizaje, innovación y mejora continuos
Desarrollo de Alianzas
Responsabilidad social
Identificar áreas
de mejora en el
trabajo diario.
ENTENDER
AL USUARIO
Conocer sus necesidades,
identificar las
expectativas, poner
objetivos concretos
MEDIR LA
SATISFACCIÓN
Cuantificar y analizar los
resultados
ORIENTAR EL SERVICIO
HACIA EL USUARIO
Traducir al lenguaje interno y
hacerlos presentes en todo el
servicio. Desplegar los objetivos
a todos los niveles
Ciclo de satisfacción del usuario
Metodología de trabajo
1- Averiguamos qué necesita y espera el ciudadano
2- Recogemos la idea y elaboramos estándar de calidad
3- Definimos necesidades humanas y materiales para
lograr ese estándar
4- Definimos cómo prestar el servicio
5- Prestamos el servicio
6- Evaluamos el servicio prestado
7- Mejoramos los puntos débiles
8- Volvemos a empezar
Concepto de calidad
Cliente:
Respecto de una persona, otra que utiliza
sus servicios profesionales
Usuario:
Respecto de una organización, persona
que se beneficia de un servicio
Tipos de clientes
Cliente Interno
Destinatarios (internos al Centro Escolar) del servicio prestado por
una unidad o persona dentro del proceso de prestación del servicio.
Cliente Externo: Ciudadano
El destinatario final del servicio.
El ciudadano es el principio y el fin de toda la actividad de la
Administración y debe ser considerado cliente en su doble vertiente:
Como usuario/receptor o no de dichos servicios
Como contribuyente a la financiación de los servicios públicos
y, como cliente que es, debe ser considerado repleto de derechos
individuales, compatibles con los generales de toda la sociedad.
Desarrollo histórico de la calidad
1ª Etapa: Calidad mediante Inspección
2ª Etapa: Control Estadístico de la Calidad
3ª Etapa: Aseguramiento de la Calidad
4ª Etapa: La Calidad como Estrategia Competitiva
Evolución del concepto “Calidad”
+
Visión como Cultura,
Filosofía y Estrategia
Énfasis 1º: El Cliente
Énfasis 1º: Prevención
Énfasis 2º: La Mejora Continua
Énfasis 2º: El Producto
“A posteriori”
Excelencia
Calidad Total
Aseguramiento
de la Calidad
Control de la
Calidad
Inspección
-
-
Evolución en el tiempo
+
CONTROL DE CALIDAD
Inspección Final
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
ISO - 9000
CALIDAD
TOTAL
E.F.Q.M.
Evolución de la Calidad
EVOLUCION DEL CONTROL
DE CALIDAD
ESTADISTICAS
CONTROL TOTAL
DE LA CALIDAD
INSPECCION
CAPATAZ
OPERADOR
1900
1916
1937
1950
1980
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
Inspección
Control estadístico del proceso
Aseguramiento de la calidad
Administración estratégica de
Calidad Total
TQM
CALIDAD TOTAL
ENFASIS EN EL CLIENTE
ENFASIS EN LA MEJORA CONTINUA
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
ORIENTADO A LA PREVENCIÓN
ORIENTADO AL PROCESO
CONTROL
DE CALIDAD
“ A POSTERIORI “
Calidad en todas las funciones
Personal motivado
Participación de todos
... etc
Conceptos
CONTROL DE CALIDAD
 Es COMPROBAR
SI SE HA HECHO BIEN
SISTEMA DE LA CALIDAD
 Es PONER LOS MEDIOS
PARA HACERLO BIEN
Conceptos
Gestión de la Calidad
 Mira al funcionamiento interno
de la empresa
Aseguramiento de la Calidad
 Mira la capacidad de demostrar
el funcionamiento fuera de la
empresa (enfoque en el cliente)
Desarrollo histórico de la calidad
EFQM
P la n :
P lan ificar a fo n d o
an tes d e actu ar
H a cer :
H acer lo q u e se ha
d ecid id o
2
M ejora d e
C alid ad
A
C
P
D
C h eq u ea r : V erificar lo s resu ltad o s,
co m p aran d o con lo
p lan ificad o
A ctu a r :
O
ISO
IS
E stan d arizar el n u ev o
estad o d e m ejo ra
co n segu id o
Gestión de la
TQM
Calidad Total
1
C ertificación
T iem p o
IS O
Escribir lo que se hace
Hacer lo que se escribe
Hacer lo que se dice
Decir lo que se hace
Modelo de gestión de calidad
Calidad Total
Conjunto de técnicas de organización orientadas a
la obtención de los niveles más altos de calidad en
una institución
Conceptos básicos
Las Tres Calidades
Calidad Programada
Calidad Realizada
Esfuerzos
inútiles de
diseño
Satisfacción
productiva.
Inútil para el
cliente
Calidad ideal.
Satisfacción Calidad
amenazada.
Insatisfacción Plena
evitable
Calidad que
Necesita el Cliente
Trabajo de
producción
inútil
Satisfacción
casual
Insatisfacción
inevitable
La Calidad Programada es aquella establecida por la empresa como objetivo y que se concreta
en las especificaciones de diseño para el producto o servicio.
La Calidad Realizada es aquella obtenida realmente tras la producción, que queda plasmada
en el producto o servicio.
Por último, la Calidad que Necesita el Cliente o Calidad Necesaria es la demandada por éste,
manifestada en sus exigencias y necesidades.
Modelo simple de calidad
Recursos
Procesos
Resultados
Materiales
Humanos
LOS PROCESOS TRANSFORMAN
LOS RECURSOS EN RESULTADOS
Modelo simple de calidad
¿ Puede mejorar una
organización sin un diagnóstico
previo?
Autoevaluación
 La práctica científica de la EVALUACIÓN consiste en
obtener evidencias (información objetiva de índole
cuantitativa y cualitativa) de modo sistemático en orden a
informar algún tipo de decisión.
 La AUTOEVALUACIÓN es un proceso interno
consistente en una reflexión, participativa y en
profundidad, sobre la realidad de la institución en relación
a la calidad.
 La AUTOEVALUACIÓN precisa:
– Considerable motivación interna
– Proceso adecuadamente planeado y dirigido.
Tres apoyos de la Calidad
EVALUAR
PLANIFICAR
INNOVAR
Es conocer, con la intención de
mejorar.
Sistematizar las acciones
encaminadas a la mejora
Incorporar valores nuevos, o
mejorar los existentes, en
dirección de la mejora pretendida
EVALUAR para CONOCER; CONOCER para MEJORAR
Estructura de la evaluación
QUÉ
EVALUAR
¿Por qué?
ANÁLISIS
DE
DATOS
CONCLUSIONES
PARA QUÉ
EVALUAR
Define el conocimiento
buscado.
INDICADORES
Establece los aspectos
a observar.
¿Para qué?
TOMA
DE
DATOS
CÓMO
EVALUAR
OBJETIVO
PLAN
DE
MEJORA
INSTRUMENTOS
Concreta los modos
de observar.
Describe el objeto analizado.
Emite opinión justificada..
Planifica la mejora pertinente.
¿QUÉ DEBEMOS MEDIR?
eficacia + eficiencia
*El grado de consecución de los
objetivos de calidad y
productividad (EFICACIA)
*El coste de su consecución
(EFICIENCIA)
PLAN ANUAL
DE MEJORA
MODELO EUROPEO DE
GESTION DE CALIDAD
Autoevaluación según los criterios
y subcriterios del modelo EFQM
Diagnóstico
previo
Áreas de mejora
Selección y
priorización de áreas
de mejora
PLAN DE MEJORA
Puntos
fuertes
Proceso de Autoevaluación
Es un examen global, sistemático y regular de las
actividades y resultados de un Centro Escolar
comparados con un modelo de excelencia.
Se parte de:
Para llegar a:
•Fines y situación del
Centro.
•Detectar puntos fuertes y
áreas de mejora.
•Política general de la
Administración.
•Priorizar y seleccionar áreas
de mejora.
•Realidad del
entorno.
•Conocimientos
anteriores.
Elaborar un Plan
de Mejora
PLANES DE MEJORA
Es un instrumento mediante el
cual los Centros Educativos y
los Servicios de Apoyo y
asesoramiento a los mismos,
planifican y desarrollan
acciones encaminadas a
conseguir mejoras continuas de
calidad de sus servicios.
Plan de Mejora. Es:
 Un instrumento para aprender como
organización.
 Una herramienta para mejorar la
gestión educativa.
 Un medio para elevar la calidad de los
Centros.
 Un compromiso entre el Centro y la
Administración.
Plan de Mejora.
Principales Características.
Diagnóstico de la situación de partida
(aspectos organizativos y educativos)
 Identificar las áreas de mejora
objetivas mediante las herramientas
adecuadas.
Destacar objetivos de mejora realistas,
concretos y evaluables.
Plan de Mejora.
¿Qué se puede conseguir?
Aprendizaje del procedimiento para la
mejora continua.
Apoyo y asesoramiento externo de la
Administración.
Recursos adicionales para financiar
nuevos Planes de Mejora.
Reconocimiento, interno y externo, por
la voluntad de mejora.
Impulso de los procesos y resultados
que son importantes para el Centro.
Implicación del equipo educativo del
Centro.
Plan de Mejora. Mapa de Proceso
EQUIPO
PROVINCIAL
DE DIRECCIÓN
COMISIÓN
PROVINCIAL
DE MEJORA
EQUIPO DE
MEJORA DE
LOS CENTROS
CLAUSTRO
CONSEJO
ESCOLAR
SELECCIÓN DE LOS
MEJORES PM.
DIF. PUBLICIDAD
RECONOCIMIENTO
PROP. PREMIOS
NOMBRA CPM Y
ELABORA
DIRECTRICES
PLAN
ACTUACIÓN
ELABORACIÓN
DEL PLAN DE
ACTUACIÓN
SELECCIÓN DE
PLANES DE M.
P. AYUDAS EC.
ELABORACIÓN DE
PROPUESTA PM
(AREAS DE
MEJORA)
FORMULACIÓN DE
OBJETIVOS
ELABORACIÓN
DEL
PROYECTO PM
INFORMACIÓN
APROBACIÓN
Temporalización
APOYO A
LOS
CENTROS
EVALUACIÓN
-PROCESOS
-PERSONAL
-RESULTADOS
REALIZACIÓN DEL PLAN DE
MEJORA
REMISIÓN A C.
GENERAL DE
EDUCACIÓN.
PARTICIPANTES
Aspectos de Calidad
Comunicación
Comunicación
oral
oral
Necesidades
Necesidades
personales
personales
Experiencia
Experiencia
Servicio
Servicio
esperado
esperado
Elementos de la
calidad de
servicio
Calidad
percibida de
servicio
Servicio
Servicio
percibido
percibido
CALIDAD PERCIBIDA EN LA ATENCIÓN A USUARIOS
COMUNICACIÓN “BOCA A OÍDO”
NECESIDADES PERSONALES
EXPERIENCIAS PREVIAS
COMUNICACIONES
RECIBIDAS DESDE EL SERVICIO
PROCESO DE ATENCIÓN
A USUARIOS
ORGANIZAR EL SERVICIO
PARA CONSEGUIR CALIDAD
PERCEPCIÓN DE LOS JEFES
DE LA CALIDAD ESPERADA
NIVEL DE SERVICIO
ESPERADO
(EXPECTATIVAS)
¿ +/- ?
NIVEL DE SERVICIO
RECIBIDO
CALIDAD
PERCIBIDA
POR EL
CIUDADANO
CAUSAS POTENCIALES DE DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD PERCIBIDA
COMUNICACIÓN
“BOCA A OÍDO”
NECESIDADES
PERSONALES
NIVEL DE SERVICIO
ESPERADO
EXPERIENCIAS PREVIAS
COMUNICACIONES
RECIBIDAS DESDE EL SERVICIO
¿ +/- ?
CAUSA 4
CALIDAD
PERCIBIDA
POR EL USUARIO
CAUSA 1
PRESTACIÓN DEL
SERVICIO
CAUSA 3
ORGANIZAR EL SERVICIO
PARA CONSEGUIR CALIDAD
CAUSA 2
PERCEPCIÓN DE LOS JEFES
DE LA CALIDAD ESPERADA
NIVEL DE SERVICIO
RECIBIDO
Indicadores de calidad
Identificar los Servicios Ofrecidos
Conocer sus atributos de Calidad
Conocer sus objetivos
Qué espera el cliente
Qué espera la Administración
Clasificar los Atributos según los 3 ejes de Calidad
Eje de Calidad
Complementario
Eje de Calidad Básico
Eje de Calidad Simbólico
Selección de indicadores más adecuados según ámbitos
Idoneidad, facilidad,
variedad, estética
Adecuación a
los objetivos
Utilidad
Ciclo de los procesos:
rapidez, facilidad,..
Definición del sistema de Indicadores
y Estándares de Calidad
MEJORA CONTINUA
 Decenas de pequeñas mejoras
en los procesos
 No grandes cambios (Nunca
llegan)
 No darse nunca por satisfecho
 Aceptar continuamente la
crítica
CICLO DE DEMING
 HÁBITO que no se adquiere
en un día, ni por decreto
¿Por qué un modelo de referencia?
 Evitar la tarea de crear, previamente, indicadores.
 Disponer de un marco conceptual completo.
 Poder compararse (autoevaluación) contra unos
criterios objetivos y estándares iguales para
todos.
 Organizar coherentemente las actividades de
mejora.
 Poder medir contra los mismos criterios a lo
largo del tiempo.
La lógica REDER.
El Ciclo PDCA.
RUTA DE LA CALIDAD
EL PROBLEMA
IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN
OBSERVACIÓN
RECONOCIMIENTO DE
CARACTERÍSTICAS
P
ANÁLISIS
CONCLUSIÒN
BÚSQUEDA PRINCIPALES
CAUSAS. POR QUÉ ?
REVISAR LO EFECTUADO Y
LOS RESULTADOS OBTENIDOS
A
DETERMINAR ACCIONES
ESTANDARIZACIÒN
PLANIFICACIÓN MEDIDAS. CÓMO ?
ELIMINACIÒN PERMANENTE
DE LAS CAUSAS
EJECUCIÓN
D
C
REALIZACIÓN ACCIONES
PLANEADAS
VERIFICACIÓN
COMPROBACIÓN DE EFECTIVIDAD
DE ACCIONES PLANEADAS
NO
SI
RESULTADOS
VS
METAS
RUTA DE LA CALIDAD
8. CONCLUSIÓN
7. ESTANDARIZACIÓN
6. VERIFICACIÓN
5. EJECUCIÓN
4. ACCIÓN
3. ANÁLISIS
2. OBSERVACIÓN
1. EL PROBLEMA
El modelo Baldrige.
PLAN DE ACCIÓN
Planificación
Estratégica
Gestión y
desarrollo
del personal
Resultados
operativos y
de calidad
Liderazgo
Satisfacción
del cliente
Gestión de
los procesos
INFORMACIÓN Y ANÁLISIS
El Modelo Europeo
 En la década de los 80, las empresas más
avanzadas comprendieron que la única
posibilidad de supervivencia consistía en
ofrecer, a sus clientes, productos y servicios de
mayor calidad.
 Estas empresas iniciaron la GESTIÓN DE
CALIDAD TOTAL, implantando programas
destinados a mejorar no sólo los productos y
servicios ofrecidos a sus clientes, sino también su
gestión.
El Modelo Europeo
 La Fundación Europea para la Gestión de
Calidad (EFQM) fue creada en 1988 por 14
organizaciones europeas con objeto de
impulsar la mejora de la calidad.
 En 1992 lanzó el Modelo Europeo de
Gestión de Calidad, conocido
internacionalmente como modelo EFQM de
autoevaluación.
Modelos de gestión de Calidad Total
Sistemas de evaluación de las
organizaciones en su modelo de gestión
Malcolm
Baldrige
EFQM
Deming
El Modelo Europeo
La satisfacción de los clientes y
usuarios, de su personal, y un
impacto positivo en la sociedad se
consigue mediante un liderazgo
que impulse permanentemente la
planificación y estrategia, la
gestión de personal, recursos y
procesos hacia la consecución de
la mejora continua de resultados.
Características del Modelo Europeo
 La importancia de las personas
 La orientación al cliente
 El reconocimiento
 El gusto por el trabajo bien hecho
 Trabajar con hechos y datos
 Relaciones de asociación
 Ética
 Orientación a los resultados
El Modelo remite a la idea de una organización
eficaz, operativa, evaluable y capaz de
responder a su misión.
Características del Modelo Europeo
Estructura del Modelo Europeo
CRITERIOS:
Factores críticos en el funcionamiento del Centro Escolar
SUBCRITERIOS:
Subdivisiones en que se ordenan los criterios
AREAS:
Propuestas orientativas del enfoque de
los subcriterios
Estructura del Modelo EFQM
CRITERIOS
SUBCRITERIOS
1d1c
1b
1a
1
Liderazgo
Estructura
en los
Agentes
Facilitadores
del Modelo
EFQM
Estructura
en los
Criterios
Resultados
del Modelo
EFQM
AREAS

 Áreas a
 abordar

2e
2d
2c
2b
2a
2
Política y
Estrategia
5e
5d
5c
5b
5a
5
Procesos
CRITERIOS
6
Resultados en
el Cliente
Áreas a


 abordar

SUBCRITERIOS
6b
AREAS
Indicadores de rendimiento




Áreas a
abordar




Áreas a
abordar
Resultados Clave del

Rendimiento de la Organización


9a Indicadores Clave del

Rendimiento de la Organización
Áreas a
abordar
6a
8
Resultados
en la Sociedad
8b
9
Resultados
Clave
9b
Áreas a


 abordar

Medidas de Percepción
Indicadores de rendimiento
8a
Medidas de Percepción
Estructura del Modelo EFQM
 Los criterios agentes reflejan cómo el Centro
Escolar enfoca cada uno de los subcriterios (a
través de las áreas).
 En definitiva, lo que hace el Centro Escolar es
comparar su gestión y funcionamiento con la
pregunta que aparece reflejada en cada subcriterio.
 Se examina no solamente si cumple o no lo que
representa cada área, sino también el grado de
aplicación alcanzado en el Centro Escolar.
 Al realizar la autoevaluación de los criterios
agentes se tienen en cuenta los siguientes
elementos: enfoque, despliegue, evaluación y
revisión.
Estructura del Modelo EFQM
 Los criterios resultados sirven para conocer
qué ha obtenido o está alcanzando el Centro
Escolar. También, al principio, qué desea obtener.
 Mediante el examen de los resultados, se debe
conocer qué resultados se han conseguido
(magnitud) y qué importancia tienen (alcance).
 En su valoración se tendrán en cuenta: las
tendencias, su conexión con el enfoque y el
ámbito de aplicación.
 Son el punto de partida para la elaboración de
cualquier estrategia
Criterios
Se entiende por liderazgo el comportamiento y la actuación
del equipo directivo y del resto de los responsables
guiando al centro educativo hacia la mejora continua.
El criterio ha de reflejar cómo todos los que tienen alguna
responsabilidad en el centro educativo desarrollan y
facilitan la consecución de los fines y objetivos,
desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito e
implantan todo ello en el centro, mediante las acciones y
los comportamientos adecuados, estando implicados
personalmente en asegurar que el sistema de gestión hacia
la mejora continua se desarrolle e implante en el centro.
Criterios
Este criterio se refiere a cómo gestiona, desarrolla y
aprovecha el centro educativo la organización, el
conocimiento y todo el potencial de las personas que lo
componen, tanto en aspectos individuales como de
equipos o de la organización en su conjunto; y cómo
organiza estas actividades en apoyo de su planificación y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Se considera personal del centro educativo a cualquier
persona, sea cual fuere su responsabilidad y su
especialidad, que presta sus servicios en él.
La autoevaluación deberá mostrar cómo se actúa para
mejorar las condiciones del personal y el modo en que
éste se implica y participa en actividades para la mejora
continua del centro.
Criterios
Cómo el Centro Escolar gestiona, desarrolla y
aprovecha al máximo todo el potencial, conocimiento
y organización de las personas que lo componen,
tanto individual como en equipo.
La autoevaluación debe mostrar:
 3a. Cómo se planifica, gestiona y mejora el personal.
 3b. Cómo se identifica, desarrolla, actualiza y mantiene el
conocimiento y la capacidad de las personas del Centro.
 3c. Cómo se implican, participan y se asumen
responsabilidades por parte del personal del Centro.
 3d. Cómo se da comunicación efectiva entre el personal del
Centro.
 3e. Cómo se reconoce y atiende al personal del Centro.
Personal
Las
personas
actúan
si:
Quieren
actuar
Voluntad
Saben como
actuar
Conocimiento
Tienen la
posibilidad
de actuar
Posibilidad
Comunicación
Implicación
Sensibilización
Formación
Organización
participativa
Criterios. Ejemplo de áreas.
Comunicación efectiva entre el personal del
centro.
ÁREAS:
 1. Se identifican las necesidades de comunicación del





centro educativo.
2. El equipo directivo recibe información del personal
docente y de administración y servicios.
3. El equipo directivo transmite información al personal
docente y de administración y servicios.
4. Existe comunicación entre las personas, equipos y
departamentos del centro educativo.
5. Se evalúa y mejora la efectividad de la comunicación.
6. Se comparten las mejores prácticas y el conocimiento.
Criterios
Por planificación y estrategia se entiende el conjunto de
fines, objetivos y valores del centro educativo, así como la
forma en la que éstos se formulan e integran en los proyectos
institucionales.
El presente criterio ha de reflejar cómo en la planificación y la
estrategia del centro educativo se asume el concepto de mejora
continua y cómo sus principios se utilizan en la formulación,
revisión y mejora de las mismas.
Los fines expresan la razón de ser del centro educativo, lo que
justifica su existencia continuada.
Los objetivos manifiestan la imagen deseada y alcanzable del
centro en un futuro mediato.
Se entiende por valores las ideas básicas que configuran el
comportamiento del personal del centro educativo e influyen en
sus relaciones.
Planificación y Estrategia
FINES:
MISIÓN
Finalidad o razón de
ser de nuestro
Centro Escolar.
Se despliega en planes que se denominan
PROYECTOS INSTITUCIONALES.
OBJETIVOS:
VISIÓN
Imagen deseada y
alcanzable del centro
en un futuro mediato.
VALORES:
Principios que guían
nuestra actuación.
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGIA:
Normas concretas
de actuación que se
deducen de los
OBJETIVOS
(Visión) y los
VALORES.
Conjunto de metas
a alcanzar a medio
y/o largo plazo
junto con las
orientaciones
necesarias para
ello.
Criterios
Este criterio se refiere al modo en que el centro educativo
gestiona eficazmente los recursos disponibles y las
colaboraciones externas para realizar sus actividades, en
función de la planificación y estrategia establecidas en el
centro.
Por recursos se entiende el conjunto de medios económicos,
instalaciones, equipamientos, recursos didácticos, la
información y las nuevas tecnologías, utilizados por el centro
en el proceso educativo. La autoevaluación deberá mostrar
cómo el centro distribuye eficazmente los recursos
disponibles, cómo actúa para mejorar la gestión y el modo en
que cada uno de ellos contribuye a la mejora continua del
servicio educativo.
Son colaboradores externos, entre otros, la Inspección de
Educación, las Unidades de Programas Educativos, los
Centros de Profesores y Recursos, los Equipos de Orientación
Educativa y Psicopedagógica, las Asociaciones de Padres de
Alumnos, los Ayuntamientos, las Empresas, etc.
Criterios
Se entiende por proceso el conjunto de actividades que sirve para
lograr la formación del alumno y la prestación de los servicios que
ofrece el centro educativo.
Este criterio alude a cómo se gestionan y evalúan los procesos y a
cómo se revisan, a fin de asegurar la mejora continua en todas las
actividades del centro educativo, en consonancia con la planificación y
la estrategia del centro y para satisfacer plenamente a sus usuarios y
colaboradores. En un centro educativo hay una serie de procesos clave
que necesitan ser diseñados y requieren una atención singular. Son los
referentes a las siguientes áreas: Organización del centro (horarios,
adscripción del personal, agrupamiento de alumnos, gestión del
comedor y transporte ...), Clima escolar (convivencia, inserción de los
nuevos alumnos, control de asistencia y entradas y salidas del centro
...), Enseñanza y aprendizaje (aplicación del proyecto curricular,
cumplimiento de las programaciones, tasas de promoción del
alumnado ...), Evaluación del alumnado (carácter continuo de la
evaluación, ejecución de las decisiones de la junta de evaluación ...) y
Orientación y tutoría (aplicación de los objetivos de tutoría en los
distintos cursos, con los padres, en los equipos de profesores ...).
Criterios
Este criterio se refiere a la eficacia en la prestación del servicio
en relación a los logros con los usuarios del servicio educativo.
El usuario del servicio educativo es todo aquel que se beneficia
directamente de las actividades del centro. Son usuarios
directos el alumno y su familia.
Por logros en relación con los usuarios se entiende la
percepción del cumplimiento por parte del centro, de sus fines,
objetivos y valores, así como las mediciones internas que
muestran los resultados del centro.
Por servicio educativo se entiende la formación que recibe el
alumno, concretamente los conocimientos y las habilidades que
le sirven para su desarrollo personal, así como los servicios
complementarios que resulten necesarios.
Criterios
Este criterio se refiere a los logros que están
alcanzando el centro en relación con el personal que
lo integra.
Se considera personal del centro educativo a
cualquier persona, sea cual fuere su responsabilidad
y su especialidad, que presta sus servicios en el
centro.
Criterios
Por resultados en el entorno se entienden los logros y
la eficacia del centro educativo a la hora de satisfacer
las necesidades y expectativas de la sociedad en
general y de su entorno en particular.
Este criterio medirá el impacto del centro educativo
en otros instituciones y personas distintas a los
usuarios directos y al personal del centro.
Criterios
Por resultados clave del centro educativo se entiende lo que
consigue el centro respecto a los objetivos previstos en la
planificación y estrategia, concretados en los procesos más
significativos, utilizando para ello los medios de que dispone.
Los resultados del centro educativo constituyen en primer
término pruebas de la eficiencia y la efectividad en la formación
del alumno. En su valoración se tendrán en cuenta las
circunstancias particulares que concurran en cada centro.
Son, por tanto, resultados del centro educativo cualquier logro en
el terreno de la educación, de la gestión o de la acción social, a
corto, medio y largo plazo, que contribuya al éxito del mismo.
Beneficios del Modelo EFQM
 Enfoque de mejora riguroso y estructurado.
 Es un gran instrumento de diagnostico, con
valoraciones basadas en hechos, no en percepciones.
 Instrumento para obtener el consenso sobre las
acciones a desarrollar.
 Medio integrador de las diferentes áreas de mejora.
 Posibilidad de medir contra los mismos criterios a lo
largo del tiempo.
La gestión de calidad es el conjunto de
acciones encaminadas a que las áreas de
mejora se conviertan en puntos fuertes.
Criterios para priorizar las áreas
de mejora
 La gravedad de las carencias o limitaciones
detectadas.
 La rentabilidad de las acciones a emprender,
para que sus efectos generen nuevos planes de
mejora.
 La rapidez con que puedan aplicarse las
mejoras previstas.
 La viabilidad de las actuaciones a emprender.
 El grado de consenso conseguido entre las
personas afectadas por las decisiones a tomar.
Autoevaluación
Cuestionario
Formulario
• El cuestionario constituye la forma más sencilla de realizar la
autoevaluación. A través de la respuesta a una serie de
preguntas se puede efectuar un diagnóstico del Centro y saber
cuál es su comportamiento con respecto a los criterios que
componen el Modelo. Aún cuando en este caso no se desciende
a un examen pormenorizado de los subcriterios y áreas de
diagnóstico, en las cuestiones de cada criterio se recogen los
aspectos más importantes que figuran en los mismos.
• Esta forma de autoevaluación permite obtener una
primera fotografía sobre la situación del Centro, aunque la
misma sea genérica y sin demasiados detalles.
• Se examina el Centro a la luz de todos los criterios y
subcriterios, así como de las áreas que le sean aplicables y
pertinentes. Así por cada subcriterio tendrán que explicitarse
los puntos fuertes y las áreas de mejora encontradas según se
cumplan o no las condiciones de funcionamiento de las áreas
que hayan sido seleccionadas. Además, habrá de dejarse
constancia de cuales son las evidencias que prueban los
cumplimientos e incumplimientos en cada una de las áreas.
• Una ventaja esencial de la autoevaluación mediante el
formulario consiste en que informa fielmente de los puntos
fuertes y de las áreas de mejora del Centro, por lo que debe
prestarse un cuidado especial a su aplicación.
Ventajas e inconvenientes del
enfoque del cuestionario
Ventajas:
Inconvenientes:
• Fácil de usar: una formación básica
es suficiente para empezar.
• Puede involucrar rápidamente a
numerosas personas del centro.
• La presentación de resultados
resulta sencilla.
• Calcular y comprender los
resultados numéricos resulta fácil.
• Las preguntas pueden adaptarse al
centro.
• Ofrece una buena introducción a la
autoevaluación.
• Permite al centro recibir
información que puede segmentarse
por función y nivel.
• Puede utilizarse para facilitar los
debates de grupo entre equipos sobre
las oportunidades de mejora en su
centro.
• El uso excesivo de cuestionarios en un
centro puede dar lugar a un bajo índice
de respuestas.
• Puede que no todo el personal del
centro comprenda el significado de las
preguntas.
• La amplia circulación del cuestionario
puede crear expectativas entre el
personal del centro, y el uso de este
enfoque exigirá un posicionamiento muy
prudente.
• Los cuestionarios indican lo que la
gente piensa, pero no explican por qué lo
piensan.
• No se genera ninguna relación de
puntos fuertes y áreas de mejora.
• La precisión depende de la calidad de
las preguntas planteadas.
• No supone un examen exhaustivo de
todos los aspectos del centro.
COMPROMISO
DE LA
DIRECCIÓN
IMPLICACIÓN
DE LAS
PERSONAS
FORMACIÓN
PARTICIPACIÓN
RECONOCIMIENTO
TRANSPARENCIA
COMUNICACIÓN INTERNA
CASA DE LA CALIDAD
CALIDAD
GRUPOS DE MEJORA
Apoyar
las ideas
innovadoras
Decisiones
basadas
en datos
Satisfacer
las demandas
de los clientes
MEJORA CONTINUA
Recomendaciones finales
• Política de calidad  forma positiva para
adaptar el Centro Escolar al cambio.
• Dar prioridad a “por qué” se hacen las cosas.
(definir claramente misión y objetivos)
• Aplicar mejora continua, mediante
innovación y benchmarking.
• Respetar la autonomía
• Ser flexible  Evitar burocracia excesiva.
El impulso de la mejora continua
 Conocimiento de las necesidades de los
ciudadanos y de su grado de satisfacción.
 Conocimiento de las necesidades de las
personas que trabajan en el Centro Escolar y
de su grado de satisfacción.
 Liderazgo propio.
MI CENTRO MEJORARÁ
SÓLO SI MEJORO YO.
Un Centro Escolar eficaz:
 Es el que sabe lo que hace y por qué lo hace.
 Y está siempre dispuesto a hacerlo de una
manera mejor.
Está orientado a satisfacer las necesidades de las
personas.
Es consciente de que es fundamental mantener una
relación de cooperación entre sus diferentes actores, en
beneficio de todos ellos.
Tiene canales para que la información fluya libremente
en todas direcciones, en un ambiente de solidaridad,
ética, confianza y libre de sentimientos de culpa.
Y ES CONSCIENTE DE QUE NUNCA SE
ES TOTALMENTE EFICAZ
Calidad Total
Lo que hace la diferencia en la
Calidad Total son las personas
Calidad Total
Enfoque del Personal
Más hacia:
Menos hacia:
 procesos
 funciones
 personas
 jefes
 resultados del
 resultados
Centro
 cooperación
individuales
 competencia
El sistema de Mejora permanente
Para que todos lo agentes mejoren
y en el proceso mejore nuestro
servicio
y mejoren nuestras operaciones
con la participación de todos
y en beneficio de todos.
A modo de conclusión
 Aplicar el concepto de CALIDAD TOTAL a un Centro Escolar




no supone considerarlo una fábrica o una empresa; consiste en
aplicar al Centro Escolar, técnicas que han funcionado en otros
entornos.
La motivación del Concepto de CALIDAD TOTAL es humanista:
conseguir el mayor grado posible de satisfacción de las personas
implicadas en el Centro Escolar.
El concepto de CALIDAD TOTAL no pretende ahorrar recursos,
aunque el ahorro suele ser una de las consecuencias. Se trata de
gastar mejor, no de gastar más o menos. La no-calidad es cara.
Ningún proceso de CALIDAD TOTAL puede tener éxito sin el
compromiso rotundo del equipo directivo.
Toda organización debe plantearse su adaptación inteligente a
futuros entornos cambiantes CALIDAD TOTAL.
Reflexión final
 Ha llegado la hora de hacer las cosas correctas
y no sólo correctamente.
 Ha llegado la hora de inventar el futuro y
adelantarse a los problemas en vez de sólo
intentar resolverlos.
 Es la hora de los gestores y la hora de la gestión
de calidad. Ante un problema, el mal gestor
comienza pidiendo; el buen gestor, pensando.
 Hay que convertir los sueños en hechos, los
hechos en costumbre y la costumbre en norma.
La CALIDAD
debe ser un
objetivo
irrenunciable de
todo Sistema
Educativo.
EL CAMINO DE LA MEJORA
EFICACES
CONSCIENTES
EFICACES
INSCONSCIENTES
INEFICACES
CONSCIENTES
INEFICACES
INCONSCIENTES
Si sigues haciendo lo que estas haciendo,
seguirás consiguiendo
lo que estás consiguiendo.
Stephen Covey
No temas asumir riesgos.
Es corriendo riesgos como aprendes a ser valiente.
LAS COSAS
PARECE
QUE ESTÁN BIEN HECHAS...
...HASTA
El permanente y largo camino en busca de
la mejora continua de la calidad puede
compararse con el ascenso por una
escalera mecánica descendente, en la que
nos vemos obligados a estar en continuo
movimiento, pues cualquier relajación en
nuestra marcha, lejos de mantenernos en
el nivel alcanzado, nos hace retroceder en
el camino andado, perdiendo todo lo que
habíamos conseguido.
¿Quién se ha llevado mi queso?
Tener QUESO te hace feliz.
Cuanto más importante es el QUESO para ti, tanto más
deseas conservarlo.
Si no cambias, te puedes extinguir.
¿Qué harías si no tuvieras miedo?
Olfatea el QUESO con frecuencia para saber cuándo
comienza a enmohecerse.
El movimiento hacia una nueva dirección te ayuda a
encontrar QUESO NUEVO.
Cuando dejas atrás tus temores, te sientes libre.
¿Quién se ha llevado mi queso?
Imaginarme disfrutando de QUESO NUEVO, antes
incluso de encontrarlo, me conduce hacia él.
Cuanto más rápidamente te olvides del QUESO VIEJO,
antes encontrarás el QUESO NUEVO.
Es más seguro buscar en el laberinto que permanecer en
una situación sin QUESO.
Las viejas convicciones no te conducen al QUESO
NUEVO.
Al comprender que puedes encontrar QUESO NUEVO y
disfrutarlo, cambias el curso que sigues.
Observar pronto los pequeños cambios te ayuda a
adaptarte a los grandes cambios por venir.
¡Moverse con el QUESO y disfrutarlo!
¿Quién se ha llevado mi queso?
El cambio ocurre: el QUESO no cesa de moverse.
Anticípate al cambio: prepárate para cuando se mueva el QUESO.
Controla el cambio: olfatea el QUESO con frecuencia para saber
cuándo se vuelve rancio.
Adáptate al cambio con rapidez: cuanto más rápidamente te
olvides del QUESO VIEJO, antes podrás disfrutar del QUESO NUEVO.
Cambia: muévete con el QUESO.
¡Disfruta del cambio! Saborea la aventura y disfruta del sabor del
QUESO NUEVO.
Prepárate para cambiar con rapidez y para disfrutarlo
una y otra vez: el QUESO no cesa de moverse.
¿Quién se ha llevado mi queso? Cómo
adaptarse a un mundo en constante cambio.
Spencer Johnson
La meta es partir
Porque la más
larga carrera
siempre comienza
por un pequeño
paso.
Nada en el mundo
sustituye a la constancia.
El talento no la sustituye, pues nada es tan
corriente como los inteligentes frustrados. Las
buenas intenciones tampoco, ya que pensar no
equivale a hacer. Ni siquiera la educación
sustituye a la constancia, pues el mundo está
lleno de fracasados bien educados.
Solamente la constancia y la
decisión lo consiguen todo.
El optimista ve una oportunidad en
cada problema; el pesimista ve una
amenaza en cada oportunidad.
El pesimista se queja del viento;
el optimista espera que cambie;
el realista ajusta las velas.
Razones para no cambiar
•Nunca antes habíamos hecho esto.
•No estamos preparados.
•Estamos bien sin intentar nada nuevo.
•Ya lo hemos intentado una vez y no salio bien.
•No tenemos recursos.
•Ese no es nuestro trabajo.
•Algo como eso no puede funcionar.
El que quiere hacer algo,
siempre encuentra los medios.
Quien no quiere hacer algo,
siempre encuentra excusas.
El futuro es de los que creen
en la belleza de sus sueños.
La mejora escolar consiste en un
esfuerzo sistemático y continuo, con el
propósito de cambiar las condiciones
de aprendizaje y otras condiciones
internas asociadas en una o más
escuelas, a fin de alcanzar las metas
educativas de manera más eficaz.
Proyecto ISIP de la OCDE
La eficacia escolar es el grado en el cual
cualquier organización educativa, como
sistema social y dotada de ciertos recursos
y medios, cumple con sus objetivos sin
malgastar esos medios y recursos y sin
someter a sus miembros a un esfuerzo
excesivo.
Georgopoulos, Basil S.; Tannenbaum, Arnold S.:
Estudios de organización efectiva, 1967.
Aunque está demostrado que la mayoría de las Escuelas
poseen la capacidad de mejorar desde dentro, sin
embargo siempre existirán ciertos Centros donde sea
imposible conseguirlo sin alguna intervención externa.
Esta afirmación sirve para reconocer que la gestión de
Calidad Total no es una panacea y que se fundamenta en
una visión y un trabajo en equipo absolutamente
compartidos, dos condiciones que deben existir antes ni
siquiera de pensar en poner en práctica la gestión de
Calidad Total.
Williams, J.; Watson, L.: Gestión de Calidad -TQM- en Educación, en
Organización y Gestión Educativa, 1995.
La gestión de Calidad Total no aporta una respuesta
universal a todos los males de la enseñanza. Las Escuelas
no son la causa de todos los problemas que se les pide que
resuelvan. La pobreza, la violencia, las drogas y la
delincuencia no han nacido en la Escuela. La Educación
en Calidad Total permite que un Centro se ocupe de los
problemas que entran dentro de su jurisdicción.
Schargel, Franklin P.: Como transformar la educación a través de la gestión de
Calidad Total: guía práctica, 1997.
La gestión de Calidad Total se trata de
un sistema y estrategia de gestión que
implica a todo el personal de la
Escuela en la mejora continua de la
Calidad de la Educación.
López Ruperez, Francisco: La gestión de calidad en educación, 1994.
No nos hace falta valor para
emprender ciertas cosas porque
sean difíciles, sino que son
difíciles porque nos falta valor
para emprenderlas.
luicio anneo séneca
En la carrera por la
calidad no hay línea de
meta.
Sólo los necios se encuentran
satisfechos y confiados en la
calidad de su trabajo.
MERCEDES MILA
El compromiso [con la calidad] significa mucho
más que hablar de la importancia de la calidad en
nuestra Escuela. Requiere un entusiasmo y una
devoción ilimitadas por la mejora de la calidad y
casi una actitud fanática hacia formas
innovadoras de hacer las cosas. Exige una
revisión de todas y cada una de las acciones.
Spanbauer, Stanley:
TQM en el proceso enseñanza/aprendizaje, 1993.
Platón
“El que aprende y
aprende cosas pero
no las practica es
como el que ara y ara
pero no siembra”
Entre los expertos en temas de desarrollo se suele contar
este cuento: Tres moscas cayeron en un cántaro de leche.
La primera era pesimista y dijo: de esta no me salvo, y se
ahogo. La segunda era optimista y dijo: ¡Caramba!, ya
saldré de aquí, pero no hizo nada y se ahogo. La tercera
era realista y se puso a patalear mientras decía: nunca se
sabe, tengo derecho al pataleo. Después de varias horas
sintió algo duro bajo sus patas; con su pataleo había
formado mantequilla, y así pudo salir fuera.
Calvo Hernando, Manuel: Las utopías del progreso,1970.
Kaizen
Cada día
una pequeña cosa
un poco mejor
¡HASTA SIEMPRE!
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EL OFICIO DE DIRECTOR EL ARTE DE DIRIGIR