ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Ing. Hugo Eduardo López Mondragón
CONSIDERACIONES MUY
SIGNIFICATIVAS ACERCA DEL
PROGRAMA DE ESTRATEGIAS
 ESTRATEGIA VS TACTICAS
– La estrategia es la estructura dentro del cual se llevan a cabo los
movimientos tácticos
– Las estrategias vienen en primer lugar y las tácticas implementan
estrategias
– No hay una diferencia clara
 NO
EXISTE UN CONSENSO ACERCA DE LOS TIPOS DE
ESTRATEGIAS
- Estrategias de producto
- Estrategias de mercadotecnia
- Estrategias financieras
- Estrategias de organización
- Estrategias de personal
- Estrategias de relaciones públicas
- Estrategias de programas especiales a la comunidad
CONSIDERACIONES MUY
SIGNIFICATIVAS ACERCA DEL
PROGRAMA DE ESTRATEGIAS
 COMPLEJIDAD DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
 Las decisiones más sencillas crean complejidades increíbles
 Se debe examinar las alternativas en términos de muchas variables, como
las técnicas, financieras, económicas, de producción, de mercadotecnia, de
relaciones humanas, política gubernamental.
 SINGULARIDAD DEL PROCESO
 El proceso de toma de decisión para los programas de estrategias más
significativas variará de una organización a otra y entre los programas en
cualquier organización
CONSIDERACIONES MUY
SIGNIFICATIVAS ACERCA DEL
PROGRAMA DE ESTRATEGIAS
 SISTEMA DE ESTRATEGIAS
 La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la
identificación, y posteriormente la evaluación de subestrategias.
 Todas las estrategias deben subdividirse en subestrategias para lograr una
implantación exitosa (La decisión para ampliar la capacidad de una planta)
 TRANSFERENCIA DE ESTRATEGIAS
 Las estrategias exitosas para una empresa pueden no serlo para otras
 LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ES UN ARTE
 Técnicas y herramientas para identificar y evaluar herramientas
 Habilidad para formular la pregunta adecuada, la aplicación del criterio y
la intuición
ENFOQUES PARA IDENTIFICAR EL
PROGRAMA DE ESTRATEGIAS
HACER UNA DESCRIPCIÓN GRÁFICA DE UNA ESTRATEGIA
 En este enfoque la dirección preguntará:
¿Son nuestras estrategias ímplicitas y explícitas? Una vez que se responde:
¿cuáles estrategias son todavía efectivas?
¿cuáles deben cambiarse?
¿dónde necesitamos nuevas estrategias?
 El escribir las estrategias actuales es útil para segurarse de que ninguna
estrategia importante sea ignorada
Ver pag. 179
ENFOQUES PARA IDENTIFICAR EL
PROGRAMA DE ESTRATEGIAS
EXAMINAR LA MATRIZ DE PRODUCTO - MERCADO
Productos existentes
Productos nuevos
Mercados existentes
1. Penetración del
mercado
Desarrollo de
producto
Mercados nuevos
2. Desarrollo de
mercado
Diversificación del
producto
ENFOQUES PARA IDENTIFICAR EL
PROGRAMA DE ESTRATEGIAS
EXAMINAR LA MATRIZ DE POTENCIALIDAD DEL NEGOCIOATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
ALTO
MEDIANO
BAJO
Inversión crecmiento
ALTO
Selectividad ganancias
MEDIANO
BAJO
POTENCIALIDADES
DEL NEGOCIO
Producto - despojo
 Las dimensiones de potencialidad de la compañía son:
– Participación en el mercado,
– Utilidades, Imagen,
– Tecnología, habilidades de la dirección,
– Sistema de distribución, habilidades de ventas,
– Capacidad de servicio, protección de patente,
– Eficiencia de producto, disponibilidad de materia prima,
– Habilidad para satisfacer leyes gubernamentales
– Participación en el mercado: 5% bajo, de 5 a 15 mediano y mas de 15 alto
 El atractivo de mercado puede expresarse en términos de:
– Crecimiento de ventas: bajo puede ser 3%, mediano de 3 a 7% y alto más
de 7%
ENFOQUES PARA IDENTIFICAR EL
PROGRAMA DE ESTRATEGIAS
EXAMINAR LOS CICLOS VITALICIOS DEL PRODUCTO
 Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas
posteriormente variaran de acuerdo a la etapa de su ciclo de vida del
producto. (Lo que puede tener sentido en la etapa de desarrollo,
puede ser absurdo en la etapa de madurez)
Ciclo vitalicio del producto en la industria
ETAPA 2:
Ventas
Utilidades
Crecimiento
Volumen de
ventas y
utilidades
ETAPA 1:
Desarrollo de
mercado
ETAPA 3:
Madurez
ETAPA 4:
Desarrollo técnico e investigación
Declinación
A.
B.
Atractivo del negocio
1.
Potencial de ventas – utilidades
2.
Tasa de crecimiento (%anual)
3.
Situación competitiva
a.
Reactividad del competidor
b.
Índice de actividad de tecnología
c.
Posición de la patente
4.
Distribución (segmentos) de riesgo
5.
Oportunidad para reestructurar una industria
completa
6.
Factores especiales
1.
Ecología
2.
Energía
3.
Geografía
4.
Otros
Potenciales de la compañía
1.
Requerimientos disponibilidad de capital
2.
Capacidades de mercadotecnia
3.
Capacidades de manufactura
4.
Base tecnológica
5.
Dsiponibilidad de materia prima
6.
Disponibilidad de habilidades
a.
Técnico
b.
Legal, financiero
PROYECTO I:
PROYECTO II:
PROYECTO III:
PUNTUACIÓN
PUNTUACIÓN
PUNTUACIÓN
ENFOQUES PARA IDENTIFICAR EL
PROGRAMA DE ESTRATEGIAS
ENCONTRAR UNA POSICIÓN CONVENIENTE EN EL MERCADO
INVENTAR
MODELOS DE COMPUTADORAS
OTROS
ENFOQUES
INTUICIÓN
SUERTE
SEGUIR AL DIRIGENTE
ENFOQUES PARA IDENTIFICAR EL
PROGRAMA DE ESTRATEGIAS
ANÁLISIS OPEDEFO PF
¿CUÁL ES EL PROBLEMA?
(SÍNTOMA O RAÍZ)
ANÁLISIS GAP
INVESTIGACIÓN DE ADAPTACIÓN
INVESTIGACIÓN POR SINERGIA
PRUEBA Y ERROR
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
 Una vez identificadas, viene la
evaluación.
 Son en sentido hipótesis, deben
ser probadas.
 Por lo común son problemas no
estructurados.
La evaluación no
siempre viene después
de la identificación
PRUEBAS PARA EVALUAR
ESTRATEGIAS
A. ¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente?
1. ¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente de la compañía?
2. ¿Es su estrategia aceptable para la mayoría de los elementos de su compañía?
3. ¿Tiene usted una evaluación honesta y exacta de su competencia? ¿Esta sobreestimando su
competencia?
4. ¿Lo vuelve vulnerable su estrategia ante el poder de uno de sus clientes principales?
5. ¿Se siente preocupado por el síndrome del proyecto “Hockeystick”?
6. ¿Sigue su estrategia la de un competidor fuerte?
7. ¿Su estrategia lo pone frente aun competidor poderoso?
8. ¿Es su participación en el mercado (presente y futura) suficiente para ser competitiva y obtener
buenas utilidades?
9. ¿Si su estrategia busca un aumento en la participación del mercado puede ser detenido fácilmente
por la División Antimonopolio del Depto. de Jusiticia?
10. ¿Es posible que otras oficinas gubernamentales federales evitarán su logro de objetivos buscados
mediante su estrategia?
11. ¿Es su estrategia legal y de acuerdo con las normas éticas y morales de conducta aplicables a una
compañía?
PRUEBAS PARA EVALUAR
ESTRATEGIAS
B. ¿Es la estrategia consistente con sus políticas internas, estilos directivos, filosofía y
procedimientos operativos?
12. ¿Es su estrategia identificada y comprendida por todos aquellos en la compañía con una
necesidad de saber?
13. ¿Es su estrategia consistente con las potencialidades, objetivos, y políticas internas de su
organización?
14. ¿Está la estrategia bajo evaluación dividida en subestrategias que se relacionan adecuadamente?
15. ¿Está en conflicto la estrategia bajo revisión con algunas otras estrategias en su compañía?
16. ¿Explota su estrategia sus potencialidades y evita sus debilidades principales?
17. ¿Es su estructura organizacional consistente con su estrategia?
18. ¿Es la estrategia consistente con los valores de la alta dirección y otras personas claves dentro de
la organización?
PRUEBAS PARA EVALUAR
ESTRATEGIAS
C. ¿Es la estrategia apropiada en vista de sus recursos?
Dinero
19. ¿Tiene usted suficiente capital, o lo puede obtener para llevar a cabo la estrategia hasta su
implantación exitosa?
20. ¿Cuales serán las consecuencias financieras asociadas con la distribución del capital para esta
estrategia? ¿A que otros proyectos se les negaron los fondos? ¿Estan las subestrategias financieras
relacionadas con estos fondos aceptables?
Planta física
21. ¿Es su estrategia apropiada con respecto a las plantas físicas existentes y futuras?
Recursos directivos
22. ¿Existen directores identificables, disponibles y responsables para implantar la estrategia?
PRUEBAS PARA EVALUAR
ESTRATEGIAS
D. ¿Son aceptables los riesgos para lograr la estrategia?
23. ¿Ha sido probada la estrategia con análisis de riesgo aceptable, como: rendimientos sobre
inversión, análisis de sensibilidad, habilidad y deseo de la compañía para soportar riesgos
específicos, etc.?
24. ¿Equilibra su estrategia la aceptación de riesgo mínimo con el potencial de utilidades máximo
consistente con los recursos y prospectos de su compañía?
25. ¿Tiene usted demasiado capital y dirección unidos en esta estrategia?
26. ¿Es el período de recuperación aceptable debido al cambio ambiental potencial?
27. ¿Lo lleva demasiado lejos la estrategia de sus productos y mercados actuales?
PRUEBAS PARA EVALUAR
ESTRATEGIAS
E. ¿Se adapta la estrategia al ciclo de vida vitalicio del producto y a la situación de potencial atractivo de mercado?
28. ¿Es la estrategia apropiada para la posición presente y futura en la matriz potencial-atractivo del
mercado?
29. ¿Se adapta la estrategia al ciclo vitalicio de los productos involucrados?
30. ¿Está introduciendo con rapidez un producto revolucionario?
31. ¿Involucra su estrategia la producción de un nuevo producto para un nuevo mercado? Y si es así
¿ha evaluado en realidad los requerimientos para la implantación exitosa?
32. ¿ Satisface su estrategia un vacío en el mercado que no ha sido llenado por otros? ¿Durara este
vacío lo suficiente para recuperar su capital invertido además de utilidades requeridas?
F. ¿Es el momento de la implantación propuesta correcto?
33. ¿Es el momento de implantación adecuado en vista de lo que se conoce acerca de las condiciones
del mercado, competencia, etc. ?
PRUEBAS PARA EVALUAR
ESTRATEGIAS
G. ¿Existen otras consideraciones importantes?
34. En general, ¿ puede ser implantada la estrategia en una forma eficiente?
35. ¿Ha tratado de identificar las fuerzas principales fuera y dentro de la organización que influirían
de sobremanera para asegurar el éxito de la estrategia y al crear problemas de implantación? ¿ Les ha
dado la evaluación apropiada?
36. ¿Son las suposiciones realistas en las cuales se basa su estrategia?
37. ¿Ha sido probada la estrategia con el criterio apropiado tal como la consistencia con las
tendencias pasadas, presentes y futuras?
38. Aparte de las preguntas anteriores, ¿Existen algunas otras que son pertinentes para evaluar esta
estrategia?
PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A
MEDIANO PLAZO
La conversión de planes estratégicos en decisiones actuales se lleva a
cabo en dos pasos:
 El primero consiste en la preparación de planes funcionales a mediano
plazo
 El segundo, en el desarrollo de presupuestos y planes tácticos con base
en los planes funcionales.
PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A
MEDIANO PLAZO
LA FUNCIÓN DE LA PROGRAMACIÓN A MEDIANO PLAZO:
 Indica la manera en la que deben distribuirse los recursos para
implantar las estrategias
 Proporcionan una base sólida para los planes operativos
 Sirven para que la empresa se ajuste al plazo de planeación más
adecuado según su naturaleza y el ambiente que le rodea.
PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A
MEDIANO PLAZO
 LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA A MEDIANO PLAZO:
 En una práctica real debe incluirse solo lo necesario e importante para
lograr la implantación de un número limitado de estrategias.
 Es imposible tratar de unir todas las actividades de una compañía
durante un lapso de tiempo, además de ser innecesario y costoso.
 No significa que las personas y divisiones que no se relacionen
directamente con las estrategias específicas no necesitan elaborar
planes a mediano plazo, todos deberían hacerlo, lo que varía es el
grado de relación
FORMA DE PLANES QUINQUENALES DE
DIVISIÓN
PARTIDA
VENTAS
GASTOS DE MERCADOTECNIA
Publicidad
Distribución
PRODUCCIÓN DE UNIDAD
EMPLEADOS
Total
Directo
Indirecto
GASTOS DE INV. Y DESARROLLO
Nuevos producto
Reducción de costo
Mejoramiento del producto
NUEVAS INSTALACIONES
Expansión de prod.
Nuevos productos
Reducción de costo
Mantenimiento
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Ingresos totales brutos
Costos de operación
UTILIDAD NETA ADI
AÑO PASADO
PRONÓSTICO
PARA ESTE AÑO
1 AÑO
2 AÑO
3 AÑO
4 AÑO
5 AÑO
Resumen financiero: estados de pérdidas
y ganancias, hojas de balance.
DIVISIÓN: ___________________________________
UNIDADES DE VENTAS
VENTAS BRUTAS-DOLARES
DESCUENTOS
VENTAS NETAS
COSTO DE PRODCTOS VENDIDOS
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
GASTOS GENERALES Y ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE VENTA
GASTOS DE PUBLICIDAD
GASTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
GASTOS DE OPERACIÓN TOTALES
OTROS CARGO, NETO
INTERES DE OBLIGACIONES A LARGO PLAZO
OTROS
INGRESO ANTES DE DEPRECIACIÓN
DEPRECIACIÓN
INGRESO ANTES DE DISTRIBUCIÓN GENERAL
DISTRIBUCIÓN DE GASTOS GENERALES
INGRESO NETO ADI
TASA DE RENDIMEINTO SOBRE ACTIVOS
ESTE
AÑO
Contenido de los principales planes
funcionales
 No existe una estructura uniforme para los planes funcionales
individuales.
 Dentro de un plan de división ( por ejemplo: mercadotecnia) se
recomienda encontrar:
–
–
–
–
–
El análisis de la situación
Estrategias maestras
Estrategias de programa
Planes funcionales a mediano plazo
Planes a corto plazo
Copias Pag. 204 y 205
FORMACIÓN DE COMITÉS DE PLANEACIÓN:
• Prepara lineamientos para planes funcionales
• El presidente de este comité puede ser el ejecutivo en
jefe o el gerente general
• Los miembros deberán ser representantes de las áreas
funcionales, cuyos planes deberán ser coordinados.
• Debe haber un secretario; un ejecutivo de planeación
del personal.
ALGUNAS GUÍAS PARA DESARROLLAR
PLANES FUNCIONALES INTEGRADOS
 La alta dirección tiene como deber
 Los directivos funcionales deberían
determinar el grado de correlación que
deberá existir entre los planes
estratégicos y a mediano plazo, los
planes a mediano plazo y los planes a
corto plazo.
 No se aconseja intentar de coordinar
por completo todas las funciones en un
plan integrado
 Los planes debería ser tan complejos y
sencillos como sea posible
 Los supervisores de línea de cada área
funcional debería ser responsables de
sus planes y deberían involucrarse en el
desarrollo de estos últimos
preparar sus planes para un área sobre
el cual tienen autoridad; no deberían
preparar planes de otras organizaciones
o directivos
 Se debería tener cuidado en la
extrapolación
 Se les debería otorgar tanta flexibilidad
como sea posible a los directivos en
cuando al desarrollo de sus planes y
mantener informado a los niveles
superiores de la organización.
 Los planes funcionales solo deberían
cubrir acciones de alta prioridad.
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