Modernización y desarrollo de la Justicia Chilena
Carlos Aránguiz Zúñiga
Ministro Corte de Apelaciones de
Rancagua (Chile)
1
Condiciones para la innovación
•
Planificación Estratégica implementada eficientemente
Definir: ¿quien soy?, ¿dónde estoy?, ¿hacia donde quiero ir? ¿como lo voy hacer?).
•
Claridad en los objetivos:
• Por qué (Por ej.:“Porque estamos mal evaluados”)
• Para qué (Por ej.: “Establecer un Poder Judicial de calidad internacional”; “Para mejorar
el estatus funcionario”,etc)
• Cuándo Por ej.:“De ahora a 20 años”
• Dónde (Por ej.: “En el país”, “en las zonas más pobladas”, “en las zonas más pobres”,
etc..)
• ¿Cómo? => Estrategia.
•
Liderazgo:
•
Profesionales de la Administración y otras áreas del saber.
La interinstitucionalidad y la comunicación social:
•
Un gobierno judicial que considere una participación transversal de los
integrantes de la organización. Saber Escuchar.
(como antídoto contra el síndrome del “llanero solitario”)
•
•
•
Proactividad: derroteros
Recursos: propios y externos
Evaluación y control de gestión
2
Plan estratégico de la
Corte Suprema de Chile (2011-2015)
•
Metodología: talleres, trabajos de grupo,
comisiones
•
Determinación de los principales
elementos del proceso de reflexión
estratégica: Misión (razón de ser, arts.
76 de la CP y art.1 COT), Visión
(mirada de futuro), Valores (atributos de
la institución) y Objetivos (focos,
objetivos y metas: desafíos concretos)
Rubén Ballestero Cárcamo,
Presidente Corte Suprema Chile
3
Bases para el modelo estratégico
•
La propia historia institucional en relación a la historia
nacional.
•
Reconocimiento de su realidad actual (en Chile, CAPJ,
Academia
Judicial,
reformas
procedimentales,
informatización, transparentación, mejoría del estatus
laboral, opinión pública).
•
Diseño de un plan estratégico acotado y realista (En Chile,
Plan quinquenal aprobado el 31-05-2012).
4
Bases para el modelo estratégico
•
Plan quinquenal:
•
Misión : “Ejercer sus potestades entregando justicia de calidad”
•
Visión: “Los órganos judiciales serán los primeros a través de los cuales se
alcanzará justicia”
•
Valores:
Independencia,
transparencia,
integridad,
confiabilidad,
profesionalismo, modernidad, servicio, agilidad, calidad, buen clima.
•
Objetivos:
FOCOS: Servicio, (acceso) Gestión (estructura interna),
Comunicaciones (transparencia), Personas (desarrollo humano).
•
Mapa de objetivos estratégicos: “comprometer servicio de excelencia”
“perfeccionar el gobierno judicial”, “propender a una autonomía integral”,
“desarrollar la innovación”,etc.
•
Iniciativas estratégicas: proyectos concretos con responsables específicos y
plazos definidos. (Ej.: Plan desarrollo institucional BID. Plan de innovación a la
gestión jurisdiccional, Plan de Fortalecimiento de las Cortes de Apelaciones,
5
etc.…)
VISIÓN
Frente a un conflicto donde la persona o institución ha considerado o
“echado mano” a todas las posibilidades a su disposición, sin conseguir
su resolución, los órganos del Poder Judicial son los primeros a
través de los cuales se puede alcanzar justicia
MISIÓN
PODER
JUDICIAL
VALORES
Independencia y Autonomía
Transparencia y Responsabilidad
Cercanía y Compromiso
Integridad, Preparación y Buen Trato
PERSONAS
COMUNICACIONES
GESTIÓN
SERVICIO
Ejercer sus potestades entregando justicia de calidad, otorgándole de este modo sentido al mandato constitucional de
resolver y hacer ejecutar lo juzgado en relación con los asuntos que le corresponde conocer, para la plena vigencia de los
derechos de todas las personas
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PODER JUDICIAL
MISIÓN DEL PJUD: Ejercer sus potestades entregando justicia de calidad, otorgándole de este modo sentido al
PERSONAS
COMUNICACIONES
GESTION
SERVICIOS
mandato constitucional de resolver y hacer ejecutar lo juzgado en relación con los asuntos que le corresponde conocer,
para la plena vigencia de los derechos de todas las personas ”
A1
Comprometer y prestar un
servicio de excelencia a
los usuarios
Defender la posición del
B1 PJUD ante los nuevos
tribunales y limitación
de competencias
A2
C1
Difundir el rol,
responsabilidades y
quehacer del PJUD
Mejorar la selección,
formación y
D1
capacitación
Fortalecer la preocupación
por la Transparencia,
B5
Integridad y Rendición de
Cuentas
Consolidar reformas
procesales y
B2
concretar la reforma
civil
Lograr eficiencia interna
para enfrentar el aumento
B3 de causas y exigencia de
promesas a los usuarios
Facilitar el acceso a la
justicia de ciudadanos y
organizaciones
B4
Desarrollar la
innovación
Fortalecer la coordinación y
C2 colaboración con otros órganos
del sistema judicial
Fortalecer la
carrera
judicial y
D2
funcionaria
D3
Desarrollar una cultura
orientada hacia el usuario
y la mejora continua
B6
Propender a una
autonomía
integral
B7
Perfeccionar el
gobierno judicial
C3
Mejorar la participación y
comunicaciones internas
Mejorar el clima
interno y el
D4
bienestar
Interinstitucionalidad
•
Poderes del Estado: Presidente de la Corte Suprema- Poder Ejecutivo y
Legislativo
•
Control interno: -Ministros de la Corte Suprema (a cargo de áreas
específicas o comisiones)
– Presidentes de Cortes de Apelaciones (réplica a nivel regional)
– Ministros Cortes de Apelaciones (ídem)
– Cortes de Apelaciones y Tribunales: cumplen metas institucionales con
incentivos económicos controladas por la CAPJ.
•
Relaciones Internas:
– CAPJ: Integran su consejo directivo, 3 ministros de la CS.
– Academia Judicial: Ídem
•
Relaciones Públicas, a cargo de un Ministro de la Corte Suprema, con
vocerías regionales a cargo de Ministros de Cortes de Apelación)
8
Liderazgo y gobierno regional

Estructura jerárquica del Poder Judicial chileno:
 Corte Suprema
 Cortes de Apelaciones
 Magistrados (asiento Corte, capital de provincia, comunas)
 Secretarios /Administradores
9
Profesionales de la Administración y otras
áreas del saber… cambio de paradigmas
Antiguo Paradigma
Los Jueces y miembros de la justicia
son competentes en todo y por ello
no requieren de otras especialidades y
se les exige buen desempeño en todos
los
dominios
del
quehacer
organizacional.
Nuevo Paradigma
Los
jueces
son
exigidos
de
competencias en el dominio de
producir resolución de conflictos, las
responsabilidades de la organización y
administración
es
entregada
a
especialistas.
10
Profesionales de la Administración y otras
áreas del saber… cambio de paradigmas
Antiguo Paradigma
Hacer justicia no es una cuestión de
recursos y, en consecuencia, los análisis
económicos o eficientistas no tienen
cabida en el ámbito de la justicia.
Nuevo Paradigma
La justicia es un ámbito de servicios
públicos perfectamente equivalente a
cualquier otro (salud, educación, etc.) y,
en consecuencia, racionalizar el uso de
sus escasos recursos es central para el
mejor cumplimiento de sus objetivos.
Proactividad: los derroteros





Diferenciación entre “repliegues” y “derrotas”
Atenuación del triunfalismo
La imaginación como vehículo ante la falta de medios (Ej.:
Sistemas de Apoyo a la Gestión Civil, regímenes
funcionarios estatutarios, “préstamos de personas”,
etc.…)
La reconversión personal y profesional
La confianza y la perseverancia en el cumplimiento de los
objetivos, como requisito de resultados
12
Recursos

Internos:
Reconversiones y redestinaciones. Proyectos propios
o vinculados.

Externos:
Proyectos internacionales, proyectos locales, sociedad
con instituciones afines (universidades,etc…)
13
Evaluación y Control de Gestión

“Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no
se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir
no se puede mejorar…”
14
Control de calidad
Índice de Calidad de la Justicia
•
•
Objeto
El Índice de Calidad de la Justicia del Poder Judicial (iPJUD) nace como
respuesta (marzo de 2012) a la necesidad del PJUD de contar con
herramientas que permitan evaluar cuantitativamente el desempeño en
áreas consideradas de gran importancia para la administración de justicia,
obteniendo así, una visión clara y global del estado de la calidad de la
misma en nuestro país.
•
Esta herramienta enfoca su medición no sólo en acciones y labores
internas del PJUD, sino también, incluye a los usuarios del sistema judicial
y a la comunidad en general, considerando su percepción, participación y
el respeto y cumplimiento de sus derechos y garantías constitucionales, al
momento en que, de cualquier forma, entran en contacto con la labor
jurisdiccional.
•
Fórmula algebraica
Sergio Muñoz Gajardo
Ministro Corte Suprema Chile
15
Principales innovaciones de la Justicia chilena
16
Reformas procesales

Constitucional

Penal

Familia

Laboral

Próximamente: civil.
17
Infraestructura
18
Transparencia y Tecnologías de Información


Informatización de los procesos y de la información, expediente
virtual.
Acceso vía internet a principales consultas públicas (desde
resoluciones, vida interna, declaraciones de patrimonio y
vinculaciones magistrados)
19
Capacitación


Academia Judicial
Cursos de auto capacitación
20
21
Experiencia de innovación en una
Corte de Apelaciones en Chile: Rancagua
(O la reinvención de una gestión administrativa
sin modificación legal ni incremento de la inversión)
22
Por qué y para qué
1.-
Sin promover reformas legislativas ni incrementos presupuestarios (que casi
siempre constituyen los grandes obstáculos de los cambios indispensables),
se trataba de llevar a cabo la reingeniería administrativa de un tribunal
superior, para adaptarlo a los nuevos desafíos propios de una
administración de justicia moderna (y que en Chile tenían su punto de
comparación en las reformas –legales y presupuestarias- de los Tribunales
Penales y de Familia.
2.- Para optimizar el uso de los recursos humanos y financieros, a fin de mejorar
la inversión y redestinarla a áreas deficitarias o críticas.
3.-
Para disminuir el tiempo de tramitación de las causas en el tribunal, en
términos comparables a los tiempos de respuesta de los sistemas
reformados desde afuera.
4.- Para corregir las zonas difusas de información al usuario y a la comunidad.
Transparentar era la consigna.
5.- Como una consecuencia, mejorar todos los niveles de atención al usuario.
23
Objetivos Específicos
1.
Efectuar una reestructuración orgánica, pasando de una Corte de
Apelaciones de sistema antiguo organizada por Secretarías (civil, criminal,
menores, etc.) a una nueva estructura bajo la coordinación de un
Administrador de Corte de Apelaciones, que reporte directamente al
Presidente de la Corte y a su Pleno, organizando al personal a través de
Unidades Administrativas del tipo Tribunal Reforma Procesal Penal.
2.
Establecer un modelo de gestión por procesos, que tendiese a disminuir los
tiempos de respuesta y acortar la tramitación de cada causa.
3.
Capacitar al personal tanto en el uso de las herramientas computacionales
disponibles, como en el nuevo formato de trabajo.
4.
Actualizar la información estadística disponible para ser usada en la toma de
decisiones.
5.
Modificar la programación de causas (agenda), dando prioridad a las causas
más antiguas.
6.
Prestar un mejor servicio al usuario, sea abogado, interesado o público en
general
7.
Instaurar en el más breve plazo la tramitación virtual de causas.
24
Situación Inicial
Primera Parte: Análisis Foda
Fortalezas:
•Personal con gran experiencia en el Área Judicial.
•Infraestructura adecuada y en remodelación, lo
que permitía en el mediano plazo disponer de
espacios más amplios y cómodos para el trabajo.
•Equipos computacionales en la cantidad
necesaria y en óptimas condiciones de
funcionamiento, unidos a software de fácil
aplicación y funcionales a los requerimientos de la
tramitación de causas.
•Existía la inquietud y la total disposición por parte
del Pleno de Ministros de la Corte de Apelaciones
para mejorar la gestión administrativa interna.
Oportunidades:
•Fuerte tendencia a la tramitación digital de las
causas que ingresaban a la Corte de Apelaciones.
•Importante disminución en el ingreso de causas
desde el año 2000 a la fecha, por reformas legales,
las que mantenían en cifras cercanas a las 4.000
causas ingresadas por año.
•Existencia de personal capacitado técnicamente,
en diferentes tribunales de la jurisdicción, los
cuales podían prestar apoyo en futuros proyectos
de mejoras propios de los nuevos desafíos de esta
Corte de Apelaciones.
• Se observaba conciencia por parte del personal,
respecto de la necesidad urgente de organizar el
trabajo interno y solucionar problemas de gestión
que enfrentaban diariamente.
25
Debilidades
•Había una vaga definición de funciones, las que no se encontraban claramente descritas y de
estarlo no se encontraban en conocimiento de la totalidad de los funcionarios.
•No se observaba una estructura orgánica definida, con niveles de control y subordinación
jerárquicos claramente establecidos (ver figura 1), lo que unido al punto anterior, incide en una
escasa asunción de responsabilidades. Así, al entrevistar a los funcionarios era fácil escuchar “no…
es que yo no estaba ese día”, “Es que a mi no me corresponde”, etc.
•Los grados asignados a los funcionarios, no iban a la par de las responsabilidades asumidas, ni al
trabajo realizado por éstos.
•No existían controles a los flujos de información, (correspondencia, expedientes, etc.) existiendo
la posibilidad de que información importante, no llegase a su destinatario o bien que la
información estuviese incompleta o desfasada.
•Existía una distribución disfuncional de los puestos de trabajo y de los flujos en la tramitación de
las causas, así los expedientes o causas, que recorrían de manera física casi todas las
dependencias en su tramitación, pasando de mano en mano. Ver anexo 1 diagramas de flujo
actual.
•Había una escasa aplicación de la tecnología disponible al quehacer diario del Tribunal (uso de
libros de correspondencia, estadística a base de libros escriturados, la cual no cuadraba con la
información existente en el sistema, etc.)
•Existía baja cohesión de equipo. Así, para cada problema o error detectado, se destinaban todos
los esfuerzos a deslindar responsabilidades en vez de tratar de solucionar primero el problema
presentado.
•La comunicación informal, superaba ampliamente a la información formal.
•No se observaba administración, ni planificación en el uso de los recursos humanos, financieros
ni tecnológicos
26
Amenazas
•Eventual pérdida de expedientes.
•Que la información disponible en sistemas computacionales no reflejaba necesariamente el trabajo
realizado o era de mala calidad, lo que implicaba una mala evaluación por parte del superior jerárquico,
en este caso la Corte Suprema.
•Falta, pérdida y/o deficiente uso de los materiales de oficina e insumos computacionales.
•Lenta tramitación de causas, deficiente gestión de las mismas.
•Quiebre interno, a nivel de convivencia entre los funcionarios “somos siempre los mismos a los que
nos toca la pega”
•Aumento de las licencias médicas y de ausencias laborales producto del stress, ante la mala
distribución del trabajo.
•Desmotivación y ánimo adverso ante el cambio. “han tratado de arreglarlo tantas veces… que seguro
no va a funcionar”
27
Situación Inicial
Fines del Año 2007
En el año 2007, el tiempo promedio de tramitación de una causa desde su
ingreso hasta ser fallada por esta Corte de Apelaciones era de 70 días.
Importante retraso en causas pendientes de fallo por año: existían causas en
tramitación por más de 3 años desde su ingreso a la Corte de Apelaciones.
Tiempo de respuesta para cualquier comunicación entre Tribunales hecha a
través de oficio vía correo tradicional dentro de la región, variaba por zona
geográfica alcanzando incluso hasta 7 días, con un alto costo financiero
Mala administración del abastecimiento y distribución de materiales de oficina
e insumos computacionales, el cual se encontraba sobre estockeado o
vencido (ej.: de mantenían más de 33.500 sobres tamaño oficio, no obstante
su consumo anual no superaba los 1.600). Por otra parte no se contaba con la
cantidad adecuada de bolígrafos. El consumo de resmas de papel era más del
doble del que correspondía de acuerdo al consumo de tonner. Habían más de
200 tonner y tintas de impresoras vencidos.
Si bien todos los funcionarios contaban con computador de última
generación, no más del 10% sabía usarlo utilizarlo, y no contaban con cuentas
de correo electrónico ni acceso a internet.
28
Nuevo Diseño Organizacional Propuesto
29
Premisas del Nuevo Sistema

La Administración de la Corte de Apelaciones queda a cargo de un profesional del área, un
Administrador, responsable de planificar, administrar, dirigir y controlar el funcionamiento
administrativo de la Corte, bajo la supervisión directa de su Presidente.

Cada Unidad está bajo la dirección y mando de un funcionario Jefe de Unidad, quien vela
por el normal funcionamiento y correcto desarrollo de las actividades productivas.

Estas unidades deben propender al trabajo en equipo.

Cada Unidad debe contar con funcionarios polifuncionales, capaces de subrogar en sus
funciones a sus compañeros con altos estándares de calidad en el desempeño de su
trabajo.

Se definen nuevos procesos de trabajo donde existen controles que permiten evitar
errores y/o corregirlos oportunamente.

Se potencia el uso de la tecnología y herramientas de gestión disponibles.

Instauración de un nuevo sistema de trabajo totalmente informatizado, al principio con los
tribunales reformados y actualmente con todos.Tramitación Virtual de Causas.

Elaboración de un Auto Acordado que regule la tramitación de causas virtuales.

Propender a la estandarización de procesos de trabajo internos para Tribunales de igual
tipología dentro de la Jurisdicción.
30
Instauración de las soluciones
Entrevistas individuales con todo el personal que labora en la Corte de Apelaciones explicando el trabajo
a realizar y los alcances del mismo.
Contratación de un Encargado Informático (profesional superior).
Adquisiciones de Bienes y Servicios, administración de bodega (sistema FIFO= first in=first out) y aseo y
limpieza de las dependencias, a cargo de Unidad especializada (Unidad de Servicios).
Externalización de los servicios de Aseo y de seguridad.
Diseño e instauración de un Protocolo de Comunicaciones
jurisdicción vía correo electrónico.
con todos los Tribunales de la
Instauración del acceso a tramitación de causas a distancia para Ministros y Relatores vía portal seguro.
Promover en la comunidad el acceso a la información general y propia de la tramitación de las causas vía
Internet, a través de la página web www.poderjudicial.cl.
Entrega de Información a abogados e intervinientes vía Correo Electrónico.
31
Se concentró en la Unidad de Causas la tramitación y gestión de expedientes,
independiente de la materia sobre los cuales estos versan.
Se revisaron y estandarizaron buena parte de las resoluciones básicas.
Se hizo una auditoria interna respecto de la tramitación de causas, que incluyó una
revisión exhaustiva de los expedientes existentes en la Corte de Apelaciones, su fecha de
ingreso y su estado de tramitación.
Se procedió al envío al archivero judicial de gran cantidad de expedientes concluidos.
Se actualizó la información estadística, lo que permitió en conjunto con los nuevos
estándares de tramitación, dar fiabilidad a la información disponible en Internet.
32
Problemas observados y como fueron
superados
Falta de conocimiento respecto de las aplicaciones posibles de las tecnologías de
información (tramitación virtual de causas, uso del correo electrónico como fuente valida
y fidedigna de envío y recepción de información oficial, etc..)
Escasa polifuncionalidad del personal, habituado al desarrollo de tareas rutinarias y
ampliamente conocidas, todo esto unido a una escasa visión de trabajo en equipo.
Ambos problemas, una vez reconocidos, fueron abordados integralmente a través de:
instauración de reuniones periódicas de evaluación y seguimiento de las mejoras
instauradas, en las cuales participaban directamente el Presidente de la Corte de
Apelaciones vigente, junto al Administrador, Jefes de Unidad y todo el Personal.
Instauración de Jornadas de auto capacitación, las cuales eran dictadas por Ministros,
Jueces, Administradores de Tribunales Reformados, Jefes de Unidad, por personal de la
Corporación Administrativa del Poder Judicial y por los mismos funcionarios en distintas
áreas del saber, fundamentalmente, Computación, Tramitación de Causas virtuales,
Manejos de sistemas de contabilidad, Trabajo en equipo, Gestión y control de Inventarios,
Planificación estratégica, entre otros temas.
33
Beneficios Alcanzados
A Octubre de 2012, sólo se encuentran en tramitación alrededor de 500 causas, de las
cuales sólo 14 corresponden a causas con un ingreso anterior al 01 de mayo del
presente año.
Importante disminución de los tiempos promedios de tramitación de una causa.
Todas las causas provenientes de Tribunales Reformados (Procesal Penal, Familia, Letras
del Trabajo) se tramitan de manera virtual en los sistemas computacionales
implementados por el Poder Judicial para tal efecto.
Los gastos de operación disminuyeron en total en un 15%, esto es más de 11 millones de
pesos anuales.
Los tiempos de respuesta en las comunicaciones oficiales disminuyeron a sólo dos días
en promedio, gracias al uso del protocolo de comunicaciones vía correo electrónico. Los
gastos por concepto de valijas y encomiendas disminuyeron en un 49 % como corte de
apelaciones, alcanzando más de 4,5 Millones de pesos.
34
El 100% de las resoluciones judiciales emitidas por esta Corte de Apelaciones se
encuentran disponibles en la página web del Poder Judicial.
Notoria disminución del público que asiste a realizar consultas a la unidad de atención
a público.
Todo el personal se encuentra comprometido con el cambio, se siente participe y
considerado en el mismo, lo que ha disminuido fuertemente los errores en la
tramitación.
Se mantiene una constante capacitación en el uso de los programas computacionales
de apoyo a la gestión Judicial.
Notables cambios de infraestructura y de espacios laborales más placenteros, tanto,
para el Personal como para el Público en general.
Atención al Público más personalizada, a través de cómodos módulos y funcionarios
capaces de dar respuestas satisfactorias y orientadoras.
Durante los años siguientes, en un sistema de comunicación anónimo, han habido sólo
felicitaciones por la atención brindada sin existir reclamos en contra.
35
•
De la experiencia reformista de Rancagua, han surgido otras iniciativas que se han
convertido en planes piloto a nivel nacional: el sistema de apoyo a la distribución de
causas civiles, el sistema de apoyo a la gestión de liquidaciones en los
procedimientos ejecutivos civiles y el sistema de control preventivo de la gestión
administrativa:
•
Dos Consultoras Internacionales independientes contratadas por la Corte Suprema,
han informado que la experiencia de Rancagua es la que debe replicarse a nivel
nacional en Chile.
•
La Corte Suprema prepara un auto acordado al respecto, sin aguardar una iniciativa
legal que ya pende varios años del Ejecutivo.
•
La experiencia de Rancagua fue escogida como modelo teórico relevante para ser
expuesto en materia de innovación judicial por el CEJA de la OEA en el congreso
realizado en noviembre pasado en Costa Rica.
36
Modernización y desarrollo de la Justicia Chilena
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Innovaciones en la Justicia Chilena: sus estrategias, los