Programa de Gestión en Agronegocios
Universidad Austral
Seminario de Planeamiento
Estratégico
26 y 27 de Septiembre de 2008
Ing. Agr. Gustavo Mozeris
MODULO 3
Programa de Gestión en Agronegocios
Ing. Agr. Gustavo Mozeris
CONCEPTOS SOBRE
ORGANIZACION Y
ESTRATEGIA
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ORGANIZACION EMPRESARIA
• OJO:
"LA ESTRUCTURA NO ES LA
ORGANIZACIÓN"
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ORGANIZACION
MODELO DE SIETE CIRCULOS
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA
SISTEMAS
VISION
MISION
HABILIDADES
ESTILO
PERSONAL
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ORGANIZACION
MODELO DE SIETE CIRCULOS
 IDEA DE MULTIPLICIDAD DE
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA
SISTEMAS FACTORES
Visión y
Misión
HABILIDADES
 INTERCONECTABILIDAD DE LAS
VARIABLES
ESTILO
PERSONAL
 ES MUY FACIL UN ERROR EN LA
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
 NO HAY ORDEN DE
IMPORTANCIA DE LOS
FACTORES
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ROL DE LA ORGANIZACION
 COORDINAR LAS ACTIVIDADES DE LOS
EMPLEADOS PARA QUE TRABAJEN JUNTOS EN LA
EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA QUE INCREMENTE
LA VENTAJA COMPETITIVA.
 MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Y PROPORCIONAR
LOS INCENTIVOS PARA LOGRAR ESTRATOS
SUPERIORES DE EFICIENCIA, CALIDAD,
INNOVACIÓN O CAPACIDAD DE SATISFACER AL
CLIENTE.
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BUEN DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LOS COSTOS
BUEN DISEÑO ORGANIZACIONAL
AHORRO EN LOS
COSTOS BUROCRATICOS
DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
VENTAJA COMPETITIVA
DE BAJO COSTO
AMPLIA LAS CAPACIDADES
DE GENERACION DE
VALOR DE LA
COMPAÑIA
DIFERENCIACION Y
PRECIO SUPERIOR
INCREMENTA UTILIDAD
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ORGANIZACION - DIFERENCIACION VERTICAL
ESTRUCTURA ALTA
7 NIVELES
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ESTRUCTURA PLANA
3 NIVELES
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ESTRUCTURA ALTA
7 NIVELES
CANTIDAD DE NIVELES
ORGANIZACION - DIFERENCIACION VERTICAL
8
4
ESTRUCTURA PLANA
3 NIVELES
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1000
3000
CANTIDAD DE EMPLEADOS
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ORGANIZACION – PROBLEMAS
EN LAS ESTRUCTURAS ALTAS
CANTIDAD DE
GERENTES DE
NIVEL MEDIO
PROBLEMAS
DE
MOTIVACION
PROBLEMAS
DE
COORDINACION
DISTORSION
DE LA
INFORMACION
AUMENTO DE LOS COSTOS BUROCRATICOS
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ORGANIZACION - DIFERENCIACION HORIZONTAL
•
•
•
•
•
ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
ESTRUCTURA MATRICIAL
ESTRUCTURA DE EQUIPOS POR
PRODUCTOS
• ESTRUCTURA GEOGRÁFICA
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DIFERENCIACION HORIZONTAL
ESTRUCTURA FUNCIONAL
CEO
I&D
VENTAS Y
MARKETING
VENTAJAS:
ESPECIALIZACION DEL
PERSONAL
MAYOR CONTROL DE LAS
ACTIVIDADES
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PRODUCCION
ADMINISTRACION
DE MATERIALES
PROBLEMAS:
DE COMUNICACION
DE MEDICION
DE UBICACION
PROBLEMAS
ESTRATEGICOS
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ORGANIZACION - DIFERENCIACION HORIZONTAL
•
•
•
•
•
ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
ESTRUCTURA MATRICIAL
ESTRUCTURA DE EQUIPOS POR
PRODUCTOS
• ESTRUCTURA GEOGRÁFICA
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DIFERENCIACION HORIZONTAL
ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
CADA DIVISION FUNCIONAL POSEE SUS DIVISIONES
DE MARKETING E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
VENTAJAS:
CONTROL FINANCIERO
AMPLIADO.
CONTROL ESTRATEGICO
AMPLIADO.
CRECIMIENTO.
BUSQUEDA VIGOROSA DE
EFICIENCIA INTERNA.
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DESVENTAJAS:
RELACION DE AUTORIDAD
CORPORATIVA DIVISIONAL.
DISTORSIÓN DE LA
INFORMACION.
COMPETENCIA POR
RECURSOS.
TRANSFERENCIA DE
PRECIOS.
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ORGANIZACION - DIFERENCIACION HORIZONTAL
•
•
•
•
•
ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
ESTRUCTURA MATRICIAL
ESTRUCTURA DE EQUIPOS POR
PRODUCTOS
• ESTRUCTURA GEOGRÁFICA
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DIFERENCIACION HORIZONTAL
ESTRUCTURA MATRICIAL
CEO
I&D
VENTAS Y
MARKETING
PRODUCCION
ADMINISTRACION
DE MATERIALES
PROYECTO A
PROYECTO B
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ORGANIZACION - DIFERENCIACION
HORIZONTAL
•
•
•
•
•
ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
ESTRUCTURA MATRICIAL
ESTRUCTURA DE EQUIPOS POR
PRODUCTOS
• ESTRUCTURA GEOGRÁFICA
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DIFERENCIACION HORIZONTAL
ESTRUCTURA DE EQUIPOS POR PRODUCTOS
LOS EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS SON
FORMADOS POR ESPECIALISTAS DE
FUNCIONES UBICADOS EN ESTRUCTURAS
PERMANENTES.
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ORGANIZACION - DIFERENCIACION HORIZONTAL
•
•
•
•
•
ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
ESTRUCTURA MATRICIAL
ESTRUCTURA DE EQUIPOS POR
PRODUCTOS
• ESTRUCTURA GEOGRÁFICA
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DIFERENCIACION HORIZONTAL
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
OPERACIONES REGIONALES
OPERACIONES REGIONALES
OPERACIONES
CENTRALES
CEO
OPERACIONES REGIONALES
OPERACIONES REGIONALES
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CONTEXTOS
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CONTEXTOS
• SITUACION EN PARTICULAR EN LA QUE
PODEMOS ENCONTRAR CIERTOS
PATRONES DE COMPORTAMIENTO,
COMO LAS ESTRUCTURAS
PARTICULARES, RELACIONES DE
PODER, PROCESOS, AMBIENTES
COMPETITIVOS, ETC.
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CONTEXTOS
•
•
•
•
•
CONTEXTO EMPRESARIAL
CONTEXTO MADURO
CONTEXTO DIVERSIFICADO
CONTEXTO PROFESIONAL
CONTEXTO INNOVATIVO
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CONTEXTO EMPRESARIAL
• EMPRESAS CON UN FUERTE LIDERAZGO DEL
PROPIETARIO.
• ESTRUCTURA SIMPLE.
• ORGANIZACIONES JOVENES.
• SITUACIONES EN EMPRESAS GRANDES DE
INTRAINNOVACIÓN.
• ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN (ALCANCE NICHO)
• ESPIRITU EMPRENDEDOR.
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CONTEXTO MADURO
• ESTRUCTURA ADOPTADA ES LA BUROCRATICA
TIPO MAQUINA (ALTAMENTE ESTANDARIZADO).
• PRODUCCION EN SERIE O PRESTACIÓN MASIVA
DE SERVICIOS.
• INDUSTRIA MADURA
• ESTRATEGIA GENERICA DE LIDERAZGO EN
COSTOS.
• ESTRATEGIAS DE SALIDA, CONTROL DE LA
DISTRIBUCION O DIVERSIFICACION.
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CONTEXTO DIVERSIFICADO
• ORGANIZACION DIVERSIFICADA,
FORTALECIMIENTO CORPORATIVO.
• ESTRATEGIAS DE CARACTER
CORPORATIVO.
• ADMINISTRACION DE PROTAFOLIOS.
• CONTEXTO GLOBAL Y ESTRATEGIAS
GLOBALES.
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CONTEXTO PROFESIONAL
• ORGANIZACION PROFESIONAL
• TRABAJO ORGANIZADO ALREDEDOR DE EXPERTOS (HOSPITALES,
UNIVERSIDADES, CENTROS DE INVESTIGACION ETC.)
• TRABAJO EN SITUACIONES DE RAPIDOS CAMBIOS QUE
DEMANDAN MUCHA INNOVACION (BIOTECNOLOGIA,
SEMICONDUCTORES) Y TRABAJO MAS O MENOS SOLOS EN
SITUACIONES ESTABLES (ENSEÑANZA UNIVERSITARIA, LEYES)
• MAYORITARIAMENTE SECTOR DE SERVICIOS.
• MUCHAS DE LAS ORGANIZACIONES MAQUINA (BANCARIA, VENTA
DE PRODUCTOS AL MINORISTA, RESTAURANES DE COMIDAS
RAPIDAS) VIRAN HACIA ORGANIZACIONES PROFESIONALES.
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CONTEXTO INNOVATIVO
• SITUACIÓN DE INNOVACION CONSTANTE
EN LA EMPRESA Y EN EL AMBIENTE.
ORGANIZACION INNOVADORA (LOGRA
EFECTIVIDAD SIENDO EFICIENTE,
SISTEMA ADHOCRATICO)
• CONTEXTO SUMAMENTE DINÁMICO
• INTERDISCIPLINARIEDAD DEL TRABAJO.
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PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN
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LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
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CONTEXTO EMPRESARIAL
• EMPRESAS CON UN FUERTE LIDERAZGO DEL
PROPIETARIO.
• ESTRUCTURA SIMPLE.
• ORGANIZACIONES JOVENES.
• SITUACIONES EN EMPRESAS GRANDES DE
INTRAINNOVACIÓN.
• ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN (ALCANCE NICHO)
• ESPIRITU EMPRENDEDOR.
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LA ORGANIZACIÓN MÁQUINA
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LA ORGANIZACIÓN
DIVERSIFICADA
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LA ORGANIZACIÓN
PROFESIONAL
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LA ORGANIZACIÓN
INNOVADORA
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LA ORGANIZACIÓN
MISIONERA
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LA ORGANIZACIÓN POLITICA
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Tipologías Contexto-Insumo
• Se sirven de las presiones externas para
explicar la forma de la organización.
• Woodward (1958): La producción en serie
origina estructuras burocráticas.
• Emery y Trist (1965): de acuerdo a los
contextos se pueden clasificar las estructuras
organizacionales.
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Tipologías Contexto-Producto
• Análisis funcional-estructural.
• Parsons (1965) y Katz & Kahn (1966):
– Si se puede establecer la necesidad que satisface
en el sistema (adaptación, logro de objetivos,
integración, etc) resulta posible predecir la
respuesta organizacional.
• Blau y Scott (1964): la tipología “a quién beneficia”:
–
–
–
–
Asociaciones de ayuda mutua
Empresas mercantiles
Organizaciones de servicios
Asociaciones de bien público
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Tipologías basadas en factores
intraorganizacionales
• Se diferencian a las organizaciones por los factores
que operan dentro de la organización misma.
• Etzioni (1961):
– Los miembros de una organización pueden estar
comprometidos de diferentes maneras
– Tipos de poder
• Goffman (1968): Instituciones “totales”: tipos de
decisiones y pautas de interacción.
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Las Organizaciones como sistemas
• El funcionalismo puso de relieve las semejanzas
entre las estructuras biológicas y sociales.
• Las instituciones sociales tienen necesidades de
supervivencia y de adaptación al contexto que
satisfacen por medio de una pauta particular de
interdependencia entre sus partes.
• Aquí, el objeto de estudio es la interrelación y los
procesos.
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Las Organizaciones como sistemas:
supuestos
• Un conjunto de partes interdependientes
– Cada parte aporta algo al todo y recibe algo de él.
– Se intercambian recursos y problemas
– El producto de un área es el insumo de otra
(sistema cliente-proveedor
• Necesidades del sistema
– Las organizaciones se rigen por una serie de
necesidades que deben satisfacer para sobrevivir.
– Por ej, alcanzar los objetivos (Etzioni, 1960).
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Las Organizaciones como sistemas:
supuestos
• Conducta del sistema
– Se atribuyen las acciones tanto a las
organizaciones como a sus miembros.
– Existen actos organizacionales que son
independientes de las cualidades
personales de quienes están implicados
en ellas.
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INTERACCION CONTEXTUAL Y DIMENSION
ESTRUCTURAL DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
La organización
Objetivos
y estrategia
Entorno
Cultura
Estructura
•
•
•
•
•
•
•
•
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Tamaño
Tecnología
Formalización
Especialización
Estandarización
Jerarquía de autoridad
Complejidad
Centralización
Profesionalismo
Ratios de personal
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DIMENSIONES ESTRUCTURALES
•
•
•
•
FORMALIZACION: es la cantidad de documentación escrita en la organización.
La documentación incluye: procedimientos, descripciones de puestos, manuales
de política y normas. Estos documentos describen conductas y actividades. A
veces se la mida por el conteo del número de páginas de documentación dentro
de la organización.
ESPECIALIZACION: es el grado por el cual las tareas organizacionales son
subdivididas en puestos separados. Si la especialización es extensiva, cada
empleado desarrolla un estrecho rango de tareas. Si la especialización es baja,
los empleados preforman en un amplio rango de tareas en sus puestos. A veces
es referida como “división del trabajo”.
ESTANDARIZACIÓN: Es el alcance por el cual similares actividades operan de
una manera uniforme. Un alto nivel de estandarización –como McDonald´s- los
contenidos del trabajo son descritos en detalle, y el mismo trabajo se realiza de
la misma manera en diferentes lugares.
JERARQUIA DE AUTORIDAD: Describe quién reporta a quién y el control por
cada gerente. La jerarquía es representada por la línea vertical de un
organigrama. Está relacionada al control (el número de empleados reportando a
un supervisor). Cuando el control es estrecho, la jerarquía tiende a ser alta.
Cuando el control es amplio, la jerarquía de control será más corta.
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DIMENSIONES ESTRUCTURALES
•
•
•
•
COMPLEJIDAD: Se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de una
organización. Puede ser medida mediante 3 dimensiones: vertical, horizontal y
espacial. La complejidad vertical es el número de niveles en la jerarquía.
Complejidad horizontal es el número de puestos o departamentos que existen o a
lo largo de la organización. La complejidad espacial es el número de locaciones
geográficas.
CENTRALIZACION: se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar
una decisión. Cuando la decisión es tomada en el nivel top, la organización es
centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a los niveles más bajos, es
descentralizada.
PROFESIONALISMO: es el nivel de educación formal y entrenamiento de los
empleados. El profesionalismo es generalmente medido como el número promedio
de años de educación de empleados, los que podrían ser tan altos como 20 años
en la práctica médica y menos de 10 en una compañía de construcción.
RATIOS DE PERSONAL: se refiere al despliegue de personas de varias funciones
y departamentos. Los ratios de personal incluyen el ratio administrativo, ratio de
personal de oficina, ratio de personal profesional. Un ratio es medido mediante
dividir el número de empleados en una clasificación por el número total de
empleados de la organización.
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