DISEÑO DE PROCESOS
DE NEGOCIOS
Aurora Sánchez Ortiz
PROCESOS DE NEGOCIOS
Los procesos de negocios son flujos de trabajo
concretos
de
material,
información
y
conocimientos: conjuntos de actividades que
permiten elaborar un producto o servicio
valioso. También tienen que ver con las
maneras particulares de las organizaciones de
coordinar el trabajo, la información y el
conocimiento y con las formas que la
administración elige para coordinar el trabajo.
(Laudon 2004, p.51)
PROCESOS DE NEGOCIOS
La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a
la organización, es una forma de comprender la compleja
interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el
espacio
(Carlzon 1998, p.8)
Proceso es una unidad en sí que cumple un objetivo completo y
que agrega valor para el cliente. Esta unidad es un sistema de
creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los
clientes en un determinado período de tiempo.
(Bravo 2004, p.27)
Proceso

Un procesos de negocio es una colección de
actividades que tomando una o varias clases de
entradas crean una salida que tiene valor para un
cliente. (Hammer & Champy, 1993).
PROCESOS DE NEGOCIOS
Un proceso puede pasar por muchos cargos,
por eso se dice que los procesos alcanzan a
toda la organización y la cruzan
horizontalmente. Desde el punto de vista de
segmentación se pueden distinguir
macroprocesos y procesos operativos.
Arquitectura de Información y Infraestructura de TI
Coordinación
Arquitectura
de Información
de la organización
Nivel
Estratégico
Procesos
Procesos
Socios de
Negocios,
proveedores
Sistemas
Empresariales
Nivel de
Conocimiento
Procesos
Sistemas de adm. de
la cadena de abastecimiento
Sistemas de adm.
de Las relaciones
con el cliente
Sistemas Adm.
Conocimiento
Procesos
Ventas y
Marketing
Infraestructura
De TI
Hardware
Producción
Software
Finanzas
Cliente
s
Nivel
Administrativo
Contab
Tecnología de
datos y
almacenamiento
Nivel
Operativo
Recursos
Humanos
Redes
Infraestructura
Publica
PORQUE DISEÑAR LOS NEGOCIOS Y
SUS PROCESOS
El nuevo entorno de negocios de la empresa y
el despliegue de las aplicaciones
empresariales requieren que las
organizaciones piensen de manera más
estratégica en sus procesos de negocios.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Macroprocesos:
Es una estructura de procesos con la característica
de recursividad, es decir, los procesos se
desagregan en otros procesos.
Proceso operativo:
Es un proceso de bajo nivel que no se puede
desagregar más. A este tipo de proceso, cuya
desagregación da origen a actividades, se aplica
una descripción detallada, como la que se logra con
el flujograma de información.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Actividad: La actividad tiene sentido al interior del proceso
y está asociada a un cargo específico. Individualmente es
irrelevante para el cliente del proceso. No tiene un objetivo
por sí misma. Por ejemplo: vender, cobrar, cotizar, etc.
Tarea: La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones
muy específicas (poner en funcionamiento un equipo,
ingresar cada dato de un documento, realizar una llamada
telefónica, etc.). Generalmente están incluidas en los
procedimientos.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Procedimiento: Un procedimiento se aplica a las tareas o
actividades y las documenta en detalle. Por ejemplo: el
procedimiento de contestar una llamada telefónica, atender
un cliente, levantar un muro o qué hacer cuando “se cae”
el sistema computacional.
Regla: La regla es parte de un reglamento interno.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Norma: es una estandarización con el medio con mayor o
menor grado de obligatoriedad. Son normas tales como las
ISO 9000. A veces son adhesiones voluntarias y otras
obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente
…
Cliente: En la gestión de procesos se recupera el sentido
original del término cliente, es decir, aquella persona u
organización a quien servimos y de quien recibimos
ingresos.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Características







Grandes y complejos
Muy dinámicos
Ampliamente distribuidos y particularizados
Larga duración (una instancia puede durar meses o años)
Automatizados (al menos en parte)
Dependientes de la inteligencia y juicio humanos.
Difíciles de hacer visibles.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Vistas Diferentes

Datos


Funciones


¿Qué unidades organizacionales
existen? (ej.: compras, ventas,
contabilidad)
Visión
de
datos
Visión
de
procesos
Visión
de
Función
Procesos


Visión de organización
¿Qué funciones serán realizadas?
(ej.: hacer plan de producción,
procesar pedidos)
Organización


¿Qué información es importante?
(ej.: cliente, proveedor, producto)
Interrelaciones entre datos,
funciones y unidades
organizacionales
Productos/Servicios

¿Cuáles son los productos/
servicios importantes?
(ej.: checked order, customer)
Visión productos/servicios
Fuente: Francisco Ruiz – Procesos de Negocio
LOS PROCESOS COMO REDES DE
COMUNICACIÓN
Una variante de la visión sistémica es el
desarrollo de la investigación en comunicación,
también llamada “redes de conversaciones”.
Las declaraciones de necesidades que
realizan personas u organizaciones (la
demanda) produce el surgimiento de procesos
que pueden satisfacerla (la oferta), proceso
que también puede ser inverso, como cuando
una oferta nos hace darnos cuenta de
necesidades antes desconocidas.
DIALOGO ENTRE EL CLIENTE Y EL PROCESO
Cliente del
proceso
(1) Preparación: pedido
(2) Negociación: aceptación
(3) Realización: declaración
de complejidad
Nombre del Proceso
(4) Aseguramiento:
Declaración de satisfacción
Figura: Transacciones del cliente con el proceso
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO CON BASE EN
LA VISIÓN SISTÉMICA
Cliente del
proceso
(1) Preparación: pedido
(2) Negociación: aceptación
Proceso
Responsable
Datos
(3) Realización: declaración
de complejidad
Actividades
(4) Aseguramiento:
Declaración de satisfacción
Figura: Representación Gráfica de un proceso, ahora el proceso dejo de ser como una caja negra y aparece el detalle interior
PROCESO DE COMPRAS
Proceso
Gerencia de
Producción
Compra de materias primas (MP)
Responsable
(1) Solicita MP
Adquisiciones
Datos
(2) Acepta el pedido
(3) Despacho de la MP
Archivo de proveedores
Archivo de artículos
Resumen de cotizaciones
Órdenes de compra
Factura del proveedor
Solicitud de compra egreso
Cheque
Actividades
(4) MP llegó OK
De aquí se puede inferir un mensaje muy importante
del rediseño: el proceso precede a la estructura, porque
de otra forma nos quedaríamos “enganchados” en el
actual diseño organizacional y solo se podrían efectuar
mejoras menores.
Recibir solicitud
Cotizar
Hacer resumen de cotizaciones
Seleccionar proveedor
Emitir orden de compra
Provisionar egreso
Recibir la mercadería
Entregar artículo al usuario
Emitir cheque y egreso
Firmar el cheque
Entregar el cheque
Figura: Descripción gráfica de un proceso de compras
GESTIÓN DE PROCESOS
La gestión de procesos es una forma sistémica
de identificar, comprender y aumentar el valor
agregado de los procesos de la empresa para
cumplir con la estrategia del negocio y elevar el
nivel de satisfacción de los clientes.
(Bravo, 2005)
Gestión por procesos


Todo trabajo o actividad puede ser considerado un
proceso. Estos procesos son dependientes de
otros y forman parte de un flujo de procesos
relacionados entre si por medio de una relación
proveedor-cliente.
Los resultados deseados se alcanzan con mayor
eficiencia cuando los recursos y las actividades
relacionadas se gestionan como procesos
Modelo Básico de un Proceso
Proveedores
Internos
Clientes Internos
(Procesos
Siguientes)
(procesos
Previos)
Proceso
Entradas
Método de Ejecución,
equipos, personal
o capacidad
(requerimientos
del proceso)
Productos o
Servicios
(requerimientos
de los Clientes)
Tareas
Proveedores
externos
Clientes
Externos
Procesos y RRHH
Los trabajadores ejecutan los procesos
mientras que la administración trabaja para que
los procesos estén
Bien diseñados,
Coordinados y
Cuenten con los
recursos necesarios
para la ejecución
GESTIÓN DE PROCESOS
La gestión de procesos con base en la visión sistémica
apoya el aumento de la productividad y el control de
gestión para mejorar en las variables clave, por ejemplo,
tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y técnicas,
tales como integralidad, compensadores de complejidad,
teoría del caos y mejoramiento continuo, destinados a
concebir formas novedosas de cómo hacer los procesos.
Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los
procesos, luego abre un abanico de posibilidades de
acción sobre ellos: describir, mejorar, comparar o
rediseñar, entre otras. Considera vital la administración
del cambio, la responsabilidad social, el análisis de
riesgos y un enfoque integrador entre estrategia,
personas, procesos, estructura y tecnología.
Proceso y Creación valor
Utilizando las entradas y
los recursos propios
(Personal, equipos, etc.), el
proceso las convierte
agregándoles valor y
produciendo las salidas, las
que deben cumplir a su vez
con los requerimientos de
los clientes del proceso.
Durante la conversión se
pueden producir perdidas y
fallas
Proveedores
Internos
Clientes Internos
(Procesos
Siguientes)
(procesos
Previos)
Proceso
Entradas
Método de Ejecución,
equipos, personal
o capacidad
Productos o
Servicios
(requerimientos
del proceso)
(requerimientos
de los Clientes)
Tareas
Proveedores
externos
Clientes
Externos
LA GESTIÓN DE PROCESOS
PERMITE UNA VISIÓN INTEGRAL
Más allá de un conjunto de actividades, un
proceso nos ayuda a entender la globalidad de la
tarea que desempeñamos, de esta manera, nos
daremos cuenta que estamos construyendo una
casa, en una visión más amplia que pegando
ladrillos … es la sorpresa que tuvimos, cuando
niños, de aprender el significado de las palabras,
más allá de juntar letras.
(Bravo 2005, p.26)
CICLO DE UN OBRA
Gestión
Comercial
Propuesta
Recibe
Operaciones
Recibe
Ing. Adm.
Mandante
Garantía o
reparaciones
Reprograma
obra
Realiza la
Obra
Entrega final
al mandante
Informe de
obra
Entrega
provisoria
Retroalim.
obra
Servicios Internos
Adquisic. RRHH. Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal, Auditoria
PROCESO PRODUCTIVO DE COBRE
Extracción Subterránea
Extracción a rajo abierto
Electrorefinación
Fundición
Exploración Geológica
Chancado
Extracción a rajo abierto
Molienda
Lixiviación
Electroobtención
GESTIÓN DE PROCESO DE NEGOCIO
Gerencia de Procesos de Negocio
Mejoramiento de Procesos de Negocio
Descubrimiento
de Proceso de
Negocio
Diseño
de Proceso de
Negocio
Entrega
de Proceso de
Negocio
Procesos
Automatizados
Interacción
de Proceso de
Negocio
Procesos
Manuales
Ejecución de
Proceso de
Negocio
Operación de
Proceso de
Negocio
Automatización
de Proceso de
Negocio
Optimización
Proceso de
Negocio
Análisis
Proceso de
Negocio
Estándares BPMI
BPMN – diagramas

Un BPD consta de cuatro categorías básicas de elementos
que son:
Elementos de flujo
Eventos
Actividades
Decisiones
Estándares BPMI
BPMN – diagramas (i)

Elementos de conexión
Flujo de secuencia
Flujo de mensaje
Asociación
Estándares BPMI
BPMN – diagramas (ii)
Name
Lane
Name
Pool
Name
Elementos de división
Name

Estándares BPMI
BPMN – diagramas (iii)

Elementos de artefacto
Objetos de datos
Grupos
Anotación
Anotación de texto
Estándares BPMI
BPMN – ejemplo de diagrama
Evento de
inicio
Una tarea
Cheque o efectivo
Identificar
método
de pago
¿Método de
Pago?
Tarjeta de Crédito
Flujo de
secuencia
Entrada de
decisión
Evento Final
Aceptar
Efectivo
o Cheque
Preparar
Paquete
para el
cliente
Procesar
TC
Modelo Hexagonal de la Dirección
de Procesos
Conocimiento
Roles y
Funciones
Negocio
Desempeño
Negocio
Procesos
Instalaciones
Conocimiento
GESTIÓN DE PROCESOS
La gestión de procesos considera tres grandes
puntos de acción sobre los procesos:
Describir,
Mejorar y
Rediseñar,
No como opciones excluyentes, sino como
selecciones de un abanico de infinitas
(Bravo 2005, p.39)
posibilidades
GESTIÓN DE PROCESOS COMO
UN PROCESO CONTINUO
Es necesario que la gestión de procesos sea
un “proceso continuo”, ya que implica una
condición de sobrevivencia, por un lado, y de
gestación de factores de diferenciación, por
otro.
(Bravo 2005, p.48)
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Tipos de procesos: estratégicos, del negocio y de apoyo
.
Procesos Estratégicos. Los procesos estratégicos son aquellos
relacionados con las estrategia de la organización, considera:




La forma como se establece la visión, misión, valores, directrices
funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales
y el programa de acción entre otros componentes.
La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la
definición de indicadores y como se mantienen actualizados.
La forma de mantener actualizadas las definiciones estratégicas.
La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a
todos los integrantes de la organización en lograr sus
definiciones, entre otros temas relacionados.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
2. Procesos del negocio. Los procesos del negocio atienden directamente
la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes.
En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre 1 y 3 de estos
macroprocesos; en empresas grandes este número puede llegar a 8.
Ejemplos de procesos en diferentes empresas:
En una empresa de confección de vestuario a pedido: Satisfacer el pedido
de un cliente, Diseño de productos.
En una agencia de aduanas: Importaciones, Exportaciones.
En general, los procesos de negocios están asociados a los productos o
servicios que presta una organización.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
3. Procesos de apoyo. Los procesos de apoyo son servicios internos
necesarios para realizar los procesos del negocio. También se les llama
procesos secundarios. En empresas pequeñas es fácil identificar hasta
unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes
organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno.
Por ejemplo:








Compra de artículos de oficina
Pago de anticipos
Pago de remuneraciones
Declaración y pago de impuestos
Servicios de alimentación
Impresión de formularios
Reposición de maquinarias
Reparación de maquinarias
MAPAS DE PROCESOS
Es una visión de conjunto, holística o “de
helicóptero” de los procesos. Se incluyen las
relaciones entre todos los procesos identificados
en un cierto ámbito.Ejemplos
El objetivo es lograr un nivel de desagregación
que permita llegar al nivel de procesos operativos,
de bajo nivel, para comenzar un trabajo más
detallado que conduzca a describir, mejorar o
rediseñar.
PROCESOS DE NEGOCIOS: UNA FUENTE
DE VENTAJAS COMPETITIVAS PARA LA
ORGANIZACIÓN
Los procesos de negocios de una organización se
pueden convertir en una fuente de fortaleza
competitiva si le permiten innovar o funcionar
mejor que sus rivales. En contraparte, pueden
constituir una desventaja si se basan en medios
de trabajar anticuados que obstaculicen la
capacidad de respuesta y eficiencia de la
organización.
PROCESOS DE NEGOCIOS Y LAS
ÁREAS FUNCIONALES DE LA
ORGANIZACIÓN
Muchos procesos de negocios dan servicio a diversas
áreas funcionales y traspasan los límites entre ventas,
marketing, manufactura e investigación y desarrollo.
Estos procesos transcienden la estructura
organizacional tradicional, agrupando empleados de
diferentes especialidades funcionales para completar
una pieza de trabajo.
PROCESOS DE NEGOCIOS FUNCIONALES
Área Funcional
Procesos de Negocios
Manufactura y Producción



Ventas y Marketing



Finanzas y Contabilidad



Recursos Humanos



Ensamblar el producto
Verificar la Calidad
Producir la cuenta de materiales
Identificar a los clientes
Dar a conocer los productos a los clientes
Vender el producto
Pagar a acreedores
Crear estados financieros
Manejar cuentas de efectivo
Contratar empleados
Evaluar el desempeño del trabajo del empleado
Inscribir a los empleados en planes de
prestaciones.
PROCESOS DE NEGOCIOS INTEGRADOS
Las empresas actuales están cayendo en la
cuenta que pueden ser más flexibles y
productivas si coordinan sus procesos de
negocios más estrechamente e integran, en
algunos casos, estos procesos de manera que
se enfoquen más en la administración eficiente
de recursos y servicio al cliente.
SISTEMAS EMPRESARIALES
Los sistemas empresariales, proporcionan una
plataforma de tecnología en la que las
organizaciones pueden integrar y coordinar sus
principales procesos internos de negocios.
Abordan el problema de la ineficiencia
organizacionales creado por las islas aisladas de
información, procesos de negocios y tecnología.
SISTEMAS EMPRESARIALES
Proceso de ejecución de un pedido
Ventas
Contabilidad
Manufactura
y
Producción
Crea el
pedido
Remite el
pedido
Verifica el
crédito
Aprueba
el crédito
Genera la
factura
Ensambla
el producto
Embarca
el producto
ESTRUCTURA TRADICIONAL DE LOS SISTEMAS
Proveedores
Proveedores
Manufactura
Procesos de
negocios
Sistemas de
Manufactura
Contabilidad
Procesos de
negocios
Sistemas de
Contabilidad
Finanzas
Procesos de
negocios
Sistemas de
Finanzas
Ventas y
Marketing
Procesos de
negocios
Sistemas de
Ventas y
Marketing
Sistemas de Información
Recursos
Humanos
Procesos de
negocios
Sistemas de
Recursos
Humanos
Límites de la organización
Proveedores
Límites de la organización
Funciones Empresariales
Clientes
Clientes
Clientes
SISTEMAS EMPRESARIALES
Los sistemas empresariales, también conocidos como
sistemas de planeación de recursos empresariales
(ERP), resuelven éste problema proporcionando un
solo sistema de información para la coordinación de
los procesos de negocios clave de toda la
organización. La información que antes se
encontraba fragmentada en diferentes sistemas puede
ahora fluir con libertad a través de todos los niveles y
funciones organizacionales.
SISTEMAS EMPRESARIALES
Recursos
Humanos
Contabilidad
Sistema empresarial
Procesos de negocios
Procesos de negocios
Procesos de negocios
Procesos de negocios de toda la empresa
Límites de la organización
Proveedores
Límites de la organización
Manufactura
Finanzas
Ventas y
Marketing
Clientes
Herramientas De Control Del
Proceso
1. Diagramas de Flujo: Describe la secuencia de
actividades de un proceso. Son como radiografías del
proceso
2. Gráficas de control: Sirve para evaluar y visualizar la
calidad de un proceso y su comportamiento en función del
tiempo.
3. Histogramas: Presenta las veces que se repite un
evento. Permite visualizar el patrón de comportamiento de
los datos
4. Diagramas de causa-efecto: Ayuda a determinar las
causas de los problemas detectados en las gráficas de
control.
Herramientas De Control Del
Proceso
5. Diagrama de Pareto: Separa lo poco vital de lo muy
trivial. Señala que “el 80% de los problemas proviene del
20% de las causas”
6. Diagramas de Tendencia: Presenta la evolución de una
variable con relación al tiempo. Se analiza tendencias
7. Diagrama de dispersión: Muestra la relación entre dos
variables
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