El proceso sistémico
de creación de
empresas.
Esto no es una pipa
Rene Magritte
Metáfora:
«Figura retórica por la cual
trasladamos el sentido de
una palabra a otra»
El uso que hacemos de las
metáforas, no solo influye
en como pensamos sino
que también puede
impedir que alcancemos
conceptualizaciones mas
amplias o diferentes a
otras realidades
Si…” El uso que hacemos de las metáforas, no solo influye en como
pensamos sino que también puede impedir que alcancemos
conceptualizaciones mas amplias o diferentes a otras realidades”,
entonces….
COMO INSTRUMENTO?
…que implicará
considerara a la
ORGANIZACIÓN…
COMO ESCENARIO PARA LA
INTERACCIÓN HUMANA?
COMO SISTEMA VIVIENTE?
Ernesto Gore: Conocimiento y organización.
Un delfín....
Lic. Jorge Pablo SELA
[email protected]
...no es una
ballena chiquita...
¿o si...?
¿Son las PyMES grandes
empresas que aún no alcanzaron
su tamaño?
Importancia de las PyMES
Agotamiento del paradigma tecnoproductivo
Fordista-Taylorista:
•
Productividad creciente - Mercados en expansion
•
Producción estandarizada de bs. de consumo masivo
Importancia de las PyMES
Agotamiento del paradigma tecnoproductivo
Fordista-Taylorista:
•
Productividad creciente - Mercados en expansion
•
Producción estandarizada de bs. de consumo masivo
• Economías de escala
• Tamaño eficiente de planta
• Concentración industrial
• Predominio de grandes
empresas
Importancia de las PyMES
Evolución del empleo según tamaño de empresa (% del empleo)
PAIS
AÑOS
1-99
100-499
500 y mas
JAPON
1971
53,3
16,7
30,0
1985
55,7
17,3
27,0
1967
39,9
13,3
46,8
1982
45,7
13,0
41,3
1971
39,0
18,4
42,6
1985
46,2
18,3
35,5
1971
61,6
12,8
25,6
1981
69,3
12,2
18,5
EEUU
FRANCIA
ITALIA
Importancia de las PyMES
¿Qué pasó entonces?
•Incremento de la velocidad del cambio tecnológico
•Mercados mas complejos
•Consumidores mas exigentes
•Cambios en los procesos de producción
•Informatización => “Especialización flexible”
•Cambios en la organización de la producción
•Nuevos “players” internacionales (Corea, Japón, etc.)
Importancia de las PyMES
¿Qué pasó entonces?
Las pequeñas unidades económicas
se revelan como dispositivos aptos
para atender demandas
especializadas (nichos o pliegues de
mercado) debido a su capacidad de
adaptación y flexibilidad
“Lo pequeño es
hermoso”
Schumacher
(1975)
Importancia de las PyMES
¿Qué pasó entonces?
• Más pequeña: ”Cuando la gente empieza a no conocer a los que
•
•
•
•
•
•
Los siete
trabajan en el edificio, hay que fragmentarla”.
principios de la
Más plana: para reducir el tiempo que transcurre entre la
empresa funky
detección y la solución de un problema.
Temporal: trabaja por proyectos y por grupos. La gente tendrá
RIDDESTRALE
que acostumbrarse a no tener un solo empleo.
NORDSTROM
Horizontal: enfoca los problemas y las oportunidades de forma
horizontal: atravesando distintas funciones, áreas, departamentos,
países.
Circular: con un ángulo de visión de 360º la capacidad de autoorganización aumenta.
Abierta: las redes son las nuevas unidades relevantes de análisis y
acción.
Medida: el control no desaparece: se vuelve más indirecto pero
igual de efectivo.
Importancia de las PyMES
¿QUE ES UNA PYME ENTONCES?
Concepto Clave:
HETEROGENEIDAD
Es una pequeña unidad económica con las siguientes particularidades:
• La gestión del negocio es independiente. Usualmente los
administradores son también propietarios.
• El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeño
grupo
• El área de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y
propietarios viviendo en la comunidad.
• Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local.
• El tamaño relativo es pequeño, medido en términos de volumen de
ventas, empleados, u otras variables de significación.
Ciclo de vida de las empresas
Haciendo foco…
Proceso
Emprendedor
¿Cuáles de los jóvenes de esta foto podría
decirse que son emprendedores?
ENTONCES… ¿Qué es lo que
caracteriza a los emprendedores?
MC CLELLAND David (1961) Caracteriza al EMPRENDEDOR por su alta N
DE LOGRO, dando pié a una cantidad de estudios que buscaron identificar
características distintivas de los individuos emprendedores.
COLLINS
&
MOORE
(1970),
BROCKHAUS (1980), HORNADAY &
BUNKER (1970), TIMMONS (1978)...
RASGOS IDENTIFICADOS:
•Necesidad de logros
•Propensión a correr riesgos
•Fuente de control
•Tolerancia a la ambigüedad
•...
“...en el estudio de HORNADAY, por ejemplo, se listan 42
rasgos, acerca de los cuales se ha teorizado en una o varias
investigaciones...”
Amar BHIDE
PRINCIPALES CRITICAS
•
•
•
•
Naturaleza estática de los rasgos
Diferencias en las definiciones de origen
Problemas de medición
La cantidad de rasgos identificados,
conducen a caracterizaciones demasiado
genéricas
La interdependencia entre las “familias” de elementos (el
emprendedor y su equipo, el proyecto, el ambiente y los recursos)
deben necesariamente considerarse de un modo integrado.
Y las interacciones entre esos elementos, son
las que en definitiva, van a asegurarnos su
pertinencia y coherencia.
Ciclo de vida de las empresas
Haciendo foco…
Proceso
Emprendedor
La creación de Empresas como un proceso
secuencial
=
GESTACION
Motivación
Competencias
Oportunidad
PUESTA EN MARCHA
Elaboracion del Proyecto
Acceso a Recursos
DESARROLLO INICIAL
Ingreso al Mercado
Gestión Inicial
¿Dónde se adquiere la
motivación
emprendedora?
GESTACION - Motivación -
Podemos
caracterizar a la
MOTIVACIÓN
como el impulso
que inicia, guía y
mantiene el
comportamiento
de un individuo
hasta alcanzar
una meta u
objetivo deseado
GESTACION - Motivación -
Un marco teórico posible: LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
“Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar
una meta si creen en el valor de esa meta y sienten que sus acciones
contribuirán a lograrla.”
Victor H. Vromm
Se basa en 3 relaciones:
– Percepcion Esfuerzo-Desempeño: ¿Cuánto me tengo que esforzar para lograrlo?
– Percepción Desempeño-Recompensa: ¿Por cuánto esfuerzo tendré la recompensa?
– Percepción Recompensa-Metas Personales: ¿Me interesa la recompensa?
GESTACION - Motivación -
Albert Shapero y el evento emprendedor….
La creación de una empresas o “evento emprendedor”, será el resultado de
dos decisiones fundamentales:
•Cambiar un patrón de vida respecto de uno previo
•Iniciar una empresa
Los factores que influencian tales decisiones son:
• Factor de desplazamiento
• Deseabilidad
• Factibilidad
• Disponibilidad de recursos
GESTACION - Motivación -
EDUCACION
GENERO
MODELO DE ROL
FAMILIAR
STATUS
SOCIOECONOMICO
ORIGEN EN LA
COMUNIDAD
Actitud hacia el
logro laboral
Actitud hacia el
riesgo
Actitud hacia la
independencia
Deseabilidad
percibida
Factibilidad
percibida
INTENCION
DE
EMPRENDER…
Autoeficacia
percibida
•
Clement K. WANG, Poh Kam WONG, Qing LU
“ENTREPRENEURIAL INTENTIONS AND TERTIARY
EDUCATION” National University of Singapore,
GESTACION - Motivación -
Pocos propietarios-managers y emprendedores hacen de de
sus ganancias financieras su objetivo primario (Boswell,
1973; Stanworth and Curran, 1973; Bannock, 1981; Storey, 1982,
1994; Deakins, 1999; Thomas, 1998; Beaver, 2002).
El consenso de estos estudios, ubica a la autonomía e
independencia como la principal motivación para la gestión
de negocios, con la empresa como la arena mas importante para
su expresión.
La gran resiliencia del sector de pequeñas firmas contra presiones
formidables económicas y políticas sostiene las fuertes
motivaciones de autonomía y los valores que están
ubicados sobre ella, en la composición psicológica de los
actores clave (Kets de Vries, 1977; Goldthorpe et al., 1980;
Storey, 1994).
¿A que llamamos
competencias?
GESTACION - Competencias -
GESTACION
- Competencias Competencia se refiere al "conocimiento, actitudes y
destrezas necesarias para desempeñar una tarea ocupacional
dada".
(Fuente: Prof. Robert Norton - Centro de Educación y Capacitación
para el Empleo. Universidad del Estado de Ohio, Columbus, USA).
Las competencias, por su parte son comportamientos y conductas
sostenidas con las que una persona afronta de manera efectiva sus
problemas cotidianos, maneja y modifica su entorno más próximo.
Son aprendidas y desarrolladas por las personas a través del estímulo
social recibido, de procesos de formación, reforzamiento social y de la
experiencia adquirida a lo largo de la vida.
Las competencias se convierten en pautas de comportamiento repetitivos que
conducen a resultados.
(Fuente: Lic. Clara Reyes de Mejía)
GESTACION - Competencias -
GESTACION - Competencias -
Concepto clave: APRENDIZAJE
Tipos de Conocimiento
Tácito
Explícito
Intuición,
percepciones,
modelos
mentales
Reglas,
productos,
procesos,
diseños
Michael Polanyi
GESTACION - Competencias -
GESTACION
- Competencias -
Creación de conocimiento organizacional
Existencial / Cara a cara
Reflexivo / En grupo
Socialización
Exteriorización
Tácito-Tácito
Tácito-Explícito
Explícito-Tácito
Explícito-Explícito
Interiorización
Asociación
Colectivo / In situ
Sistemático/Colaborador
Fuente: Ikujiro NONAKA e Hirotaka TAKEUCHI
“La organizacióncreadora de conocimiento”
GESTACION - Competencias -
Competencias: Clasificación
Instrumentales
Capacidad de organización y planificación
COMPETENCIAS
TRANSVERSALES
Toma de decisiones
Resolución de problemas
Personales
Trabajo en equipo
Compromiso ético
Trabajo en un equipo de carácter interdisciplinar
Sistémicas
Sensibilidad hacia temas medioambientales
Liderazgo
Motivación por la calidad
COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS
Conocimientos Disciplinares
Operaciones unitarias
Manejo fluído de terminología específica
Conocimientos Profesionales
Resolución de problemas cualitativos y cuantitativos según
modelos previamente desarrollados
Reconocer y analizar nuevos problemas y planear estrategias
para solucionarlos
Evaluación, interpretación y síntesis de datos e información
Valoración de riesgos
Otras competencias específicas
Capacidad de generar nuevas ideas
GESTACION - Competencias -
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS
•Innovación y Desarrollo:.
•Comunicación y contactos:
•Liderazgo:
•Calidad del trabajo:
•Orientación al Cliente:
•Pensamiento Estratégico:
•Orientación a resultados:
•Trabajo en equipo:
•Planificación y organización:
•Resolución de problemas:
•Negociación:
•Persuadir y vender:
•Desarrollo de las personas:
•Iniciativa:
•Empoderamiento:
•Temple:
•Emprendimiento:
Fuente: Centro de Empresas y Negocios “Santiago Innova” –
Municipalidad de Santiago Chile (www.innova.cl)
¿Dónde están y como se
identifican las oportunidades
emprendedoras?
GESTACION - Oportunidad -
“La identificación de oportunidades está en el
centro de todo fenómeno emprendedor, pero
nuestro conocimiento de cómo se reconocen
esas oportunidades sigue siendo un misterio…”
S. Rama Velamuri. Ph. D. en Filosofía, The Darden Graduate School of
Business, University of Virginia; Máster en Administración de
Empresas, IESE, Universidad de Navarra; Bachelor’s degree, University
of Madras, India; Profesor de Entrepreneurship, IESE, Universidad de
Navarra.
GESTACION - Oportunidad -
Los EmpreNautas son individuos dedicados a “la búsqueda de
oportunidades, más allá de los recursos de que disponen”.
(Lic. Miguel Nuñez – www.emprenautas.com )
Las oportunidades surgen en función de necesidades, actuales
o potenciales. Para conocer estas necesidades entonces, será
necesario manejar las particularidades de un sector o rubro
(información).
Pero además, será necesario tener la
capacidad para imaginar y articular
soluciones o satisfactores para esas
necesidades susceptibles de ser
desarrollados por un emprendimiento.
GESTACION - Oportunidad -
Dos metáforas para pensar acerca de
las oportunidades de negocios…
¿Existen, como un
fenómeno objetivo, solo
esperando ser
descubiertas y
alcanzadas (explotadas)..
…o se crean, a partir de la
acción de los
emprendedores (y otros)?
GESTACION - Oportunidad -
¿Que conjunto de herramientas será mas apropiado?
GESTACION - Oportunidad -
El importante rol de la estructura y
la dinámica productiva
Amar Bhidé entrevistó una muestra de
cien fundadores de empresas de TICs,
y concluyó que la empresa típica
comienza con productos o servicios
muy similares (al menos en sus
atributos tangibles) a los
productos o servicios ofrecidos por
otras compañías.
GESTACION - Oportunidad -
El importante rol de la estructura y
la dinámica productiva
Además, sólo el 12% de los fundadores
atribuían el éxito de sus empresas a
“una idea inusual o extraordinaria”, y
que el 88% consideraba
que su éxito había sido resultado
de la “ejecución excepcional
de una idea ordinaria”.
GESTACION - Oportunidad -
El importante rol de la estructura y
la dinámica productiva
Lo que es más llamativo, es que
los resultados de las entrevistas
mostraron que los fundadores
estas empresas de sectores
relacionadas con la innovación,
normalmente imitaron
ideas ajenas a las que
habían tenido acceso
durante su trabajo
anterior.
¿Cómo se elaboran los proyectos
empresariales?
PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -
Una afirmación y una pregunta….
Hacer un buen plano, no
garantiza construir un
buen edificio…
PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -
IMPORTANTE TENER PRESENTE !!!
Como hacer un buen
plan de negocios
¿=?
Como hacer un
buen negocio
PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -
PUESTA EN MARCHA
- Elaboración del Proyecto -
Un concepto importante que apuntala mucha de la literatura referida a la
formulación de proyectos, se basa en la acción racional y las selecciones de
los administradores basadas sobre el análisis lógico analítico.
PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -
PUESTA EN MARCHA
- Elaboración del Proyecto -
Pero el hecho de que los administradores (y
propietarios-emprendedores) no se
comportan en tal forma prescriptiva, ya ha
sido apuntado por un algunos escritores e
investigadores (Cyert and March, 1963; Williamson, 1964).
Esto ha generado un nuevo cuerpo de
literatura que ha catalogado
comportamientos observados antes
que trabajar sobre lo que se piensa
que debería suceder.
En realidad, formulación e implementación están entrelazados como
un proceso complejo e interactivo en el cual los valores de gestión, las
políticas y la cultura organizacional determinan o restringen las decisiones
estratégicas. (Mintzberg et al, 1995; Franklin, 2002; Connor, 2002).
PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -
Elaboración del Proyecto :
Planeamiento estrategico
(strategic planning)
o
Conciencia estratégica?
(strategic awareness)
¿Y el Plan de Negocios entonces
para que me sirve?
PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -
Me sirve, para...
•
Estructurar mejor el proyecto.
•
Tener un marco que ayude a planificar e identificar
estrategias.
•
Evaluar con objetividad el atractivo del negocio
•
Presentar y discutir con terceras partes (bancos,
inversores, etc) ideas de negocios.
•
Evitar cometer algunos errores y clarificar
oportunidades
•
Definir y transmitir visiones objetivamente al equipo de
trabajo
¿De donde obtienen recursos los
emprendedores?
PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -
Un estudio de la Oficina de Censos sobre empresas estadounidenses
de 1987 mostró que el 30% de las compañías se lanzaron con
menos de 5.000 dólares y que sólo una de cada tres tenía más de
50.000 dólares.
De los 100 fundadores de la lista de los Inc. 500, de 1989
entrevistados por Amar Bhidé, los resultados muestran que el 26%
empezó con menos de 5.000 dólares de financiación inicial, y que
sólo el 21% consiguió más de 50.000 dólares.
Estos datos (y otros similares) nos llevan a la conclusión de que
posiblemente, el capital no sea la limitación mas importante
para la creación de empresas de alto crecimiento.
PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -
1,00%
Fuente de Financiamiento
para Iniciación
Ahorros Personales
4,00%
Prestamos o acuerdos en
descubiertos bancarios
Prestamos o subsidios del
sector público
Otras
4,00%
6,00%
7,00%
55,00%
23,00%
Hipoteca de la vivienda
Prestamos o donaciones de
amigos o parientes
Prestamos de otras
compañias financieras
Fuente: Colin Mason
PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -
Necesidades
de capital
Mercados /
Instituciones
Financieras
Riesgo: ELEVADO
Capital Riesgo
Venture Capital
Angeles Inversores
Business Angels
Riesgo: BAJO
Bootstrapping
Friends, Family,
Fools
Seed
Start-up
Crecimiento
Expansión
PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -
BOOTSTRAPPING
El mecanismo mas utilizado…
“Es una variedad de métodos ingeniosos para encontrar
los recursos, maximizar su uso eficaz, y minimizar los
costos explícitos asociados al uso de los mismos, ya sea
si éstos se encuentran dentro del negocio, son
obtenidos de otras personas, o provistos por otras
compañías u organizaciones”.
Algunos ejemplos:
Recurrir a la compra de equipos usados, alquiler o leasing, contratar
personal por plazos cortos o utilizando agencias de personal temporario,
recurrir a “mano de obra no asalariada” como familiares y amigos (acciones
por trabajo), pedir adelanto de clientes y/o priorizar la atención y venta a
clientes que pagan a término, trabajar con mercaderías en consignación para
pagarlas una vez vendidas o cobradas, dilatar el pago a proveedores, diferir
el pago de los servicios y de impuestos, etc…
Fuente: www.emprenautas.com
PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -
El papel de las redes (networking)
Teoría de los seis grados de separación
Stanley Milgram, en 1967, seleccionó al azar varias
personas del medio oeste estadounidense para que
enviaran tarjetas postales a un extraño situado en
Massachusetts, situado a varios miles de millas de
distancia. La entrega de cada paquete solamente llevó,
como promedio, entre cinco y siete intermediarios….
¿Cómo contribuyen entonces las redes en
la gestación de nuevas empresas?
¿Cómo se gestiona una Pyme
joven?
DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -
Caracterización del fenómeno Pyme
• La gestión del negocio es independiente. Usualmente los
administradores son también propietarios.
• El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeño
grupo
• El área de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y
propietarios viviendo en la comunidad.
• Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local.
• El tamaño relativo es pequeño, medido en términos de volumen de
ventas, empleados, u otras variables de significación.
DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -
Las características psicológicas dominantes de los actores en las pequeñas
firmas han sido repetidamente reportadas como una manifestación en si
misma en un estilo de gestión distintivo. (Stanworth and Gray, 1991;
Storey, 1994; Carter and Jones-Evans, 2000).
Mucha de la literatura disponible revela que este estilo de gestión es
autocrático, egocéntrico, impulsivo y a menudo impredecible.
La estrategia y el planeamiento están limitados al corto plazo y la
relación con los empleados es altamente particular, involucrando
relaciones personales y altamente idiosincrásicas. (Scase and Goffee,
1980, 1982; Gray, 1998; O'Gorman, 2000; Marlowe, 2000).
DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -
Importancia de las PyMES
• Más pequeña: ”Cuando la gente empieza a no conocer a los que
•
•
•
•
•
•
Los siete
trabajan en el edificio, hay que fragmentarla”.
principios de la
Más plana: para reducir el tiempo que transcurre entre la
empresa funky
detección y la solución de un problema.
Temporal: trabaja por proyectos y por grupos. La gente tendrá
RIDDESTRALE
que acostumbrarse a no tener un solo empleo.
NORDSTROM
Horizontal: enfoca los problemas y las oportunidades de forma
horizontal: atravesando distintas funciones, áreas, departamentos,
países.
Circular: con un ángulo de visión de 360º la capacidad de autoorganización aumenta.
Abierta: las redes son las nuevas unidades relevantes de análisis y
acción.
Medida: el control no desaparece: se vuelve más indirecto pero
igual de efectivo.
DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -
FACTORES QUE INCIDEN EN LA
CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES
• HABILIDADES EMPRENDEDORAS
• CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS
•
•
•
•
•
Visión de oportunidad
Agudeza perceptiva
Capacidad de acceso y manejo
de información estratégica
Registro interno
Capacidad autodiagnóstica
• CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO
ESTRATÉGICO
Fuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y
respuestas empresariales de las Pymes: Elementos
conceptuales y evidencias del caso argentino.”
DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -
FACTORES QUE INCIDEN EN LA
CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES
• HABILIDADES EMPRENDEDORAS
• CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS
•
•
•
• CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO •
ESTRATÉGICO
Horizonte temporal de los
proyectos
Componente de inerciainnovación
Coherencia con los escenarios
imaginados
Articulación inter e
intraproyectos
Fuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y
respuestas empresariales de las Pymes: Elementos
conceptuales y evidencias del caso argentino.”
DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -
FACTORES QUE INCIDEN EN LA
CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES
• HABILIDADES EMPRENDEDORAS
•
• CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS
• CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO
ESTRATÉGICO
•
•
Capacidad para
transformar la cartera
de proyectos en una
agenda flexible
Capacidad para
movilizar recursos
externos e internos
para el éxito de los
proyectos
Desarrollo de un
soporte organizacional
básico
Fuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y
respuestas empresariales de las Pymes: Elementos
conceptuales y evidencias del caso argentino.”
DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -
MUCHAS GRACIAS!!!
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