Módulo 4: Desarrollo de
Relaciones Estratégicas:
Asociaciones de
Colaboración y
Recaudación de Fondos
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4.1.2 Buenas relaciones
Buenas relaciones
•
Manejar relaciones se trata de promover buenas
relaciones con las personas o con las organizaciones (a
través de las personas que forman esas organizaciones)
con el fin de mejorar los resultados.
•
En las organizaciones, debemos ser más sistemáticos en
nuestro abordaje relacionado con el manejo de las
relaciones, con la documentación de relaciones
fundamentales, de metas y estrategias para alcanzar
resultados comunes y en un proceso para analizar los
resultados y la efectividad de nuestras relaciones.
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4.1.3 Características de una buena relación
Características de una buena relación
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Lealtad
Confianza
Comunicación efectiva, incluida la capacidad para escuchar
Fiabilidad – hacer lo que se promete
Comportamiento ético
Flexibilidad – estar preparado para cambiar según las circunstancias, ya sea que se
trate de la fecha de una cena o del programa de un proyecto
Aprender de la experiencia en la relación y trabajar para crear una relación de
forma positiva
Comprender el punto de vista de la otra persona
Comprender suposiciones y expectativas, tanto suyas como de las otras personas
que forman la relación
Sea atento y respetuoso
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4.1.4 Partes interesadas
Partes interesadas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Personal
Miembros
Junta
Personal/voluntarios
Organismos de financiación – gobierno, auspiciantes, etc. En este módulo,
se aborda en detalle este grupo
Socios – en campañas, para financiar, etc. En este módulo, también se
explica con más detalle este grupo
Responsables de tomar decisiones en áreas de impacto – por ejemplo,
agencias gubernamentales, agencias internacionales, directores de
bibliotecas
Proveedores
Amigos de las asociaciones bibliotecarias
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4.1.4 Partes interesadas
Partes interesadas de la Asociación
•
•
Las partes interesadas son los miembros (incluidos los
titulares de cargos de la asociación bibliotecaria y los
voluntarios), el personal de la asociación, los vendedores, las
entidades de financiación y las organizaciones o las agencias
similares que comparten un propósito común o que tienen
valor similares.
Para que sea viable, las partes interesadas de una asociación
deben considerar que esa asociación es relevante y efectiva.
De no ser así, ellas se apartan y la asociación pierde su razón
de ser, la base de su poder y, finalmente, sus recursos.
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4.1.5 Relaciones exitosas
Relaciones exitosas
•
Para que las relaciones estratégicas sean exitosas deben
ser manejadas.
•
No se puede permitir que las relaciones se tornen
estáticas: para que funcionen adecuadamente, deben
desarrollarse y crecer continuamente.
•
Mantener una relación implica esfuerzo.
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4.1.5 Relaciones exitosas
Relaciones exitosas
•
Para que las relaciones sean exitosas, deben estar presentes los
siguientes elementos:
•
•
•
•
•
•
•
Comportamiento ético
Comunicación efectiva
Confianza
Las actitudes deben ser positivas y constructivas
Las suposiciones y las expectativas se deben manejar
El manejo de las relaciones se debe planificar y evaluar
Los riesgos de las relaciones se deben manejar y las estrategias se deben
identificar para cuando las cosas salen mal
• La credibilidad de la asociación se debe establecer – un enfoque basado
en los hechos
• El perfil de la asociación se debe establecer – a través del marketing y
de la creación de la marca
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4.1.6 Comunicación efectiva
Comunicación efectiva
•
•
•
•
Uno de los métodos principales para crear y mantener una
relación sólida es tener una buena comunicación.
Uno de los factores fundamentales para determinar el éxito de
las relaciones de trabajo no es la exitencia o la ausencia de
conflictos o diferencias, sino la forma en que se resuelven.
Debe tener una comunicación clara y significativa y debe
hablar con la otra parte de forma regular.
Esa es la razón por la cual a la creación de relaciones
comerciales a menudo se la llama “creación de contactos”. Se
intercambian ideas y soluciones.
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4.1.7 El mensaje
El mensaje
•
Debe ser un mensaje simple y claro – debe ser breve y tan
sencillo como sea posible.
•
Conozca a su público y aborde sus necesidades o
intereses en relación con las prioridades de la asociación.
Tal vez tenga que realizar informes con fines relacionados
con la responsabilidad, pero puede ser una oportunidad,
por lo que hágalo de la forma más efectiva que sea
posible.
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4.1.7 El mensaje
El mensaje
•
¿Cuáles son los métodos de comunicación más utilizados? Esos métodos
pueden utilizarse interna o externamente:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Informes
Correos electrónicos – con prudencia
Sitios web y redes sociales (web 2.0), por ejemplo, Facebook y Twitter
Boletines informativos
Reuniones públicas
Reuniones personalizadas
Reuniones grupales
Teléfono
Presentaciones
Cartas – privadas y públicas
Folletos, boletiones
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4.1.8 El mensajero
El mensajero
•
Una persona eficaz en el manejo de las relaciones es aquella que:
•
Sabe cómo obtener y utilizar los recursos
Racionaliza el mensaje y el método de comunicación para el público
Conoce a la gente correcta o sabe cómo tener acceso a esas personas, es decir,
tiene redes de contactos efectivas
Sabe cómo concertar reuniones con los responsables de tomar decisiones (o
sabe quién puede concertarlas)
Sabe escuchar
Realiza un seguimiento – y dice “gracias”
Entiende que no se trata de ellos – entiende que la atención está en aquellas
personas con las que desea comunicarse y en lo que necesitan saber
Mantiene el mensaje simple y claro, y es coherente
•
•
•
•
•
•
•
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4.2.2 Confianza
Confianza
•
Una relación no sólo exige confianza, sino que además la
promueve. Las relaciones de confianza tienen:
• La capacidad para realizar compromisos creíbles.
• La expectativa de que los compromisos se cumplirán.
• La expectativa de mantener un buen comportamiento en
circunstancias imprevisibles. El Código de Conducta de una
asociación bibliotecaria proporciona una guía para suposiciones y
de expectativas relacionadas con el comportamiento
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4.2.3 Actitudes y suposiciones
Actitudes
•
Ver oportunidades en lugar de ver obstáculos: con
demasiada frecuencia, cuando pensamos en las personas y
en las organizaciones con las que tenemos que tratar, las
vemos como barreras o distracciones que nos impiden
realizar nuestro trabajo.
•
El primer paso para entablar relaciones mejores es
cambiar nuestra forma de pensar de tal forma de poder
ver a esas entidades como socios potenciales que nos
pueden ayudar a alcanzar las metas de nuestras
asociaciones.
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4.2.3 Actitudes y suposiciones
Suposiciones
•
•
•
Es imposible no tener suposiciones o no tener expectativas
(positivas o negativas); sin embargo, las suposiciones y las
expectativas pueden interferir en la buena comunicación.
En general, las suposiciones están tan incorporadas a nuestro
pensamiento que no nos damos cuenta de que las tenemos.
Cuando se trabaja con otras personas es útil asegurarse de que
las interpretaciones se compartan.
Al tratar con socios fuera de la esfera bibliotecaria es esencial
evitar el uso de la jerga relacionada con las bibliotecas, ya que
dificulta el entendimiento y, por consiguiente, la
comunicación; es una barrera innecesaria en una relación.
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4.2.5 Establecer credibilidad – un enfoque basado en los hechos
Establecer credibilidad – un enfoque
basado en los hechos
•
Es importante asegurarse de que cuenta con información
o hechos adecuados que sustentan los casos que realiza.
Es parte de desarrollar un perfil creíble para su
asociación.
•
¿Cómo reúne hechos en su asociación?
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Posibles fuentes de hechos
4.2.5 Establecer credibilidad – un enfoque basado en los hechos
•
Encuentas, entrevistas, entrevistas grupales, formularios de
evalución.
•
Planes e informes: intenciones, descripciones de procesos,
progreso de las metas y las áreas prioritarias para la asociación.
•
Uso de estadísticas, información obtenida de las devoluciones,
etc. para la aceptación de los servicios.
•
Evaluaciones de conocimiento o de destrezas.
•
Estudio de casos – de historias de éxito o que ilustren una
necesidad para realizar un cambio, por ejemplo, la necesidad
de acceder a Internet en una biblioteca pública.
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4.2.6 Manejo de los riesgos
Manejo de los riesgos
•
Los riesgos incluyen:
•
•
•
•
•
Mala coordinación de actividades
Financiación insuficiente
Falta de destrezas para completar tareas
Socios inadecuados
Falta de entendimiento compartido con los socios
• Mala comunicación
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4.3.2 Razones por las cuales las relaciones pueden fracasar
Razones por las cuales las relaciones pueden ser
difíciles
•
Habrá muchas razones; algunas pueden ser las siguientes:
• Realizar las cosas de forma diferente a su predecesor y las
personas todavía no se han adaptado.
• Una historia de que usted no sabe nada que influye en la forma
en que la otra persona lo ve o ve a su asociación.
• Ambos podrían tener suposiciones incorrectas o comprender de
manera incorrecta a la otra persona.
• La otra persona puede ser realmente difícil.
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4.3.3 Estar a cargo
Estar a cargo
•
Estar a cargo se diferencia en que significa que ambos
ven y aceptan un situación por lo que realmente es y no
por lo que desean que fuese.
•
Cuanto más desarrolla su capacidad para cambiar lo que
hace con el fin de crear una respuesta diferente en la otra
persona, maneja más sus relaciones.
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4.3.4 Modificar lo que hace y cómo lo hace
Modificar lo que hace y cómo lo hace
•
Usted (como líder) debe analizar a la persona con la que
está hablando o con la que está reunido en el contexto de
su historia dentro de la asociación y de la historia con
usted.
•
Luego, debe analizar sus actitudes y sus expectativas
sobre la otra persona.
•
Determine el contexto.
•
¿Para qué está preparado para negociar?
•
Encuentre un terreno en común.
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4.3.5 Un cambio de actitud
Un cambio de actitud
•
•
Modificar las creencias en sus mentes da origen a un
cambio de actitud. Los buenos líderes son capaces de
pensar diferente. De repente, lo que parecía ser una mala
noticia, se convierte en una buena noticia y le
proporciona una oportunidad de hacer algo diferente.
Al cambiar su propia actitud, cambia la forma en que
percibe una situación. Eso, en su momento, cambia la
forma en que otros lo perciben a usted. De alguna forma,
maneja la relación con usted mismo tanto como maneja
la relación con otras personas.
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4.3.7 Percepción
Percepción
•
Otras acciones que pueden realizar los líderes:
• Modificar la forma en que la gente los ve: establecer límites
claros.
• Mirar las cosas desde el punto de vista de los otros.
• Encontrar soluciones a medida que surgen los problemas: no
espere que los problemas desaparezcan.
• Averigüe lo que ellos quieren.
• Brinde más de lo que los otros esperan.
• Continúe desarrollando sus destrezas comunicativas.
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4.4.2 Establecer un perfil
Marketing
•
•
•
•
El concepto central subyacente a la noción de marketing es
intercambio. Al marketing le preocupa comprender las relaciones
de intercambio existentes o potenciales y su consecuente manejo.
El objetivo del marketing es satisfacer las necesidades de los
clientes o miembros de la asociación mediante la creación y la
entrega de productos o servicios de calidad.
Generalmente, se confunde al marketing con la idea de ventas o de
vender.
La venta se concentra en las necesidades del vendedor; el
marketing se concentra en las necesidades del cliente o de la
parte interesada.
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4.4.3 El proceso de marketing
El proceso de marketing
•
•
•
•
•
•
•
¿En qué sector nos encontramos?
¿Quiénes son las partes interesadas?
¿Qué tipo de perfil se necesita?
¿Qué necesidades se deben satisfacer?
¿En qué segmentos del mercado nos queremos concentrar?
¿Quiénes son nuestros principales competidores? ¿Por qué las
partes interesadas no se comprometen, por ejemplo, los
miembros no se unen?
¿Qué beneficios competitivos les queremos ofrecer a nuestros
clientes/partes interesadas?
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4.4.4 Los pasos del proceso de marketing
Los pasos del proceso de marketing
•
Determinar las necesidades del mercado (las de los
clientes o partes interesadas).
•
Diseñar o adaptar una serie de productos o servicios para
satisfacer de forma efectiva esas necesidades.
•
Desarrollar estrategias para proporcionar servicios al
mercado.
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4.4.5 Estrategia de marketing
Estrategia de marketing
•
Los elementos esenciales de la estrategia de marketing
son:
• Los objetivos del marketing se basan en prioridades claras de su
asociación y sus objetivos.
• Estrategia: su estrategia debe posicionar su esfuerzo de
marketing en relación con su público destinatario.
• Presupuesto: ¿qué recursos económicos tiene? ¿cómo se asignan?
• Periodo de tiempo y evaluación: sea claro con respecto a la
cantidad de tiempo que necesitará dedicarle. Determine desde el
comienzo cómo sabrá si la iniciativa ha sido exitosa.
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4.4.6 Mezcla de marketing
Mezcla de marketing
•
A vecez a la mezcla de marketing se la conoce como las “5 Pes” del
marketing. Este conjunto de recursos debe aplicarse en las proporciones
correctas para lograr resultados de marketing positivos. Los compenentes
de la mezcla son:
•
Productos o servicios
• El producto o servicio real elegido para marketing. Debe ser claramente definido.
•
Precio
• ¿Cuánto cuesta ofrecer el producto o servicio? ¿Cuál es el nivel del precio? Debe
considerar las reacciones del cliente y del competidor.
•
Plaza
• Los canales de marketing – ¿dónde puede promocionar su mensaje de marketing?
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4.4.6 Mezcla de marketing
Mezcla de marketing
•
Promoción
•
•
•
•
•
•
Proyecte y refuerce la imagen de su asociación
Lleve su asociación a la comunidad destinataria
Realice un uso creativo de los medios de comunicación
Utilice buenas tácticas relacionadas con las relaciones públicas
Trabaje en colaboración con otras agencias del sector bibliotecario
Personal
• Ninguno de los componentes anteriores de la mezcla de marketing
puede existir sin personas. Contar con personal, ya sea remunerado o
voluntario, que entienda el enfoque de marketing es esencial para
alcanzar el éxito.
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4.4.7 Investigación de mercado
Investigación de mercado
•
¿Para qué sirve llevar a cabo la investigación de mercado?
• Para mejorar las relaciones con los clientes o con las partes
interesadas.
• Para desarrollar estrategias adecuadas de fijación de precios (por
ejemplo, las cuotas de la membresía).
• Para concentrarse en la promoción de la asociación.
• Para obtener sugerencias sobre la cuota del mercado (comparada
con otras asociaciones que proporcionan servicios a sus
miembros).
• Para desarrollar servicios o productos con valor agragado.
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4.4.8 Análisis de mercado
Análisis del mercado
•
Este análisis ayuda a responder las siguientes preguntas:
• ¿Qué tendencias importantes nos afectan?
• ¿Cuál es nuestro mercado principal? ¿Son nuestros miembros?
• ¿Cuáles son los segmentos del mercado fundamentales en este mercado?
(¿Secciones? ¿Miembros particulares? ¿Estudiantes?)
• ¿Cuáles son las necesidades de cada segmento del mercado? (evaluación de las
necesidades)
• ¿Cuánto interés, conocimiento y deseo por la inicitativa de marketing existe en
cada segmento?
• ¿Cómo nos ven las principales partes interesadas y los competidores (análisis
de la imagen)?
• ¿Cómo se enteran sobre nosotros los clientes o las partes interesadas
potenciales?
• ¿Cuán satisfechos están los clientes o las partes interesadas?
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4.4.8 Análisis de mercado
Análisis del mercado
•
Las respuestas a esas preguntas ayudan a:
•
•
•
•
Apoyar la toma de decisiones
Generar nueva información
Reunir información relevante para crear mensajes de marketing
Planificar estrategias de marketing
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4.4.9 Estrategia de marca
Estrategia de marca
•
La marca de su asociación:
•
•
•
•
Transmite el mensaje de forma clara
Confirma su credibilidad
Motiva a los miembros
Es importante dedicar tiempo para invertir en la investigación, la
definición y en la construcción de su marca
• Su marca es la fuente de una promesa para sus partes interesadas
– es lo que esperan a cambio de su membresía o su apoyo
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Cultura positiva de la asociación
•
Confianza entre el personal o los voluntarios
•
Comunicación abierta entre las personas sobre la
asociación y sobre otros asuntos
•
Conocimiento compartido
•
Celebración de los logros
•
Las decisiones se toman de forma abierta y transparente
•
No se culpa a nadie cuando las cosas salen mal, sino que
se realiza una evaluación objetiva de las razones por las
que salieron mal
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4.5.5 Reclutamiento y retención
Reclutamiento y retención
•
•
Antes de considerar las necesidades de los miembros
debemos entender la razón por la cual las personas no se
asocian o no renuevan la membresía de las asociaciones.
Las razones más comunes por las cuales las personas no
se asocian o no renuevan la membresía son:
•
•
•
•
•
No la pueden pagar
No sienten que obtienen valor
No hay actividades disponibles a nivel local
No están interesadas en desarrollar su pericia o su profesión
No tienen tiempo – tienen demasiados compromisos con el
trabajo, la familia, etc.
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4.5.6 Estrategias para crear y conservar las relaciones con los miembros
Estrategias para crear y conservar las relaciones
con los miembros
•
•
•
•
Hable con los miembros o con los potenciales miembros y
escuche lo que tienen para decir sobre asociarse o volver a
asociarse, busque de forma activa sus puntos de vista.
Verifique las categorías de la membresía y los beneficios,
además consulte con los miembros si son las adecuadas;
cámbielas si no lo son.
Concéntrese en toda promoción sobre beneficios para
miembros.
Proporcione subsidios cuando sea necesario (miembros
geográficamente remotos).
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4.5.6 Estrategias para crear y conservar las relaciones con los miembros
Estrategias para crear y conservar las relaciones
con los miembros
•
•
•
•
•
•
•
Asegúrese de que las actividades sean importantes y de que
estén disponibles en horarios adecuados.
Desarrolle nuevas oportunidades para hacer contactos, en
respuesta a necesidades/brechas identificadas.
Ofrezca beneficios especiales para estudiantes y jubilados.
Realice ofertas especiales para venedores o miembros
corporativos.
Visite bibliotecas de miembros, hable con los directores y con
el personal bibliotecario.
Involucre a los miembros en el trabajo de la asociación.
Proporcione desarrollo profesional para los miembros.
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4.5.6 Estrategias para crear y conservar las relaciones con los miembros
Actividad 5: Relaciones con los
miembros de la asociación
•
Trabaje en grupos y debata acerca de cuán efectiva es su
asociación en manejar las relaciones con los miembros.
Analice:
• ¿Cuáles son los beneficios de la membresía y cómo los promociona?
• ¿Se evalúa la satisfacción de los miembros con respecto a los servicios y
al apoyo, de ser así, cómo se actúa en relación con las sugerencias?
• Identifique tres cosas que podría realizar para mejorar las relaciones con
los miembros.
•
Coloque los resultados en la pared y analice todos los
resultados en el próximo receso.
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4.5.7 Relaciones con la Junta y con los Comités esenciales
Relaciones con la Junta y con los
Comités esenciales
•
Las relaciones esenciales que se necesitan manejar dentro
de una asociación son las siguientes:
• Colegas del trabajo
• Junta y comités esenciales
• Miembros
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4.6.2 ¿Qués es una asociación de colaboración?
¿Qué es una asociación de colaboración?
•
•
Una asociación de colaboración estratégica, o alianza,
es un contrato formal entre una asociación y una agencia
(por ejemplo, otra asociación, una agencia gubernamental
o un proveedor) por el cual acuerdan trabajar juntas para
alcanzar una meta estratégica común, por ejemplo, la
colaboración en una campaña de apoyo.
Las asociaciones de colaboración pueden ser menos
formales y se pueden ademejar más a la realización de
contactos. La mayoría de las asociaciones pertenecen a
otros grupos, a nivel nacional, regional e internacional.
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4.6.3 Beneficios
Beneficios
•
Los siguientes son algunos de los beneficios de las
asociaciones de colaboración o alianzas:
• Reunir recursos para abordar un problema; personas y fondos.
• Permite realizar acciones que las asociaciones no podrían realizar
solas.
• Más ideas y pericia conducen a lograr mejores estrategias.
• Aumento de credibilidad si se forma parte de una asociación de
colaboración; depende del problema.
• Aprendizaje mejorado cuando se realiza en colaboración.
• Abrir nuevas oportunidades a las que de otra forma no podrían
acceder.
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4.6.4 Asociaciones de colaboración exitosas
Asociaciones de colaboración exitosas
•
Para ser exitosas, las asociaciones de colaboración deben
asegurar lo siguiente:
•
•
•
•
El propósito de la alianza debe ser claro y debe estar acordado.
El valor y los beneficios de los socios deben ser claros.
La Junta debe brindar su apoyo y estár involucrada.
El propósito debe ser central para la misión y para las metas de la
asociación y de su socio; debe ser central para las metas estratégicas.
• La comunicación entre los socios debe manejarse y controlarse
cuidadosamente, y deben existir procesos para manejar los desacuerdos.
• Deben exitir mecanismos para enfrentar cambios en las circunstancias.
• Se deben revisar frecuentemente los resultados, beneficios y problemas.
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4.6.6 Identificación de socios estratégicos – Sector bibliotecario
Identificación de socios estratégicos
•
Los socios se pueden conseguir a partir de los esfuerzos
para hacer contactos (por ejemplo, membresía de grupos)
o a partir del apoyo o del trabajo de políticas con otras
agencias:
• IFLA proporciona a las asociaciones oportunidades para realizar
contactos.
• Otras asociaciones bibliotecarias y de información, en su país o
región.
• Comunidad bibliotecaria y de información – cree relaciones con
su biblioteca nacional y con otros grupos regionales.
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4.6.7 Identificación de socios estratégicos – otras organizaciones
Identificación de socios estratégicos, otras
organizaciones
•
Las instituciones educativas (desde las escuelas primarias hasta
las universidades) y el sector de TI son otros socios potenciales
en temas relacionados con las licencias, los derechos de autor y
los problemas de acceso.
•
Museos, bibliotecas, archivos, monumentos
•
ONG en sectores relacionados
•
Organizaciones comunes
•
Organizaciones de derechos (por ejemplo para los derechos de
autor y las licencias)
•
La comisión nacional de la UNESCO en su país.
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4.7.4 Planes de acción y programas
Evaluación de relaciones y asociaciones de
colaboración
•
Plan de acción
• Desarrollar un plan de acción específico para cada
relación/asociación de colaboración de mucha importancia.
•
Establecer programas
• Desarrollar un abordaje disciplinado, con programas claros, para
llevar a cabo sus planes de acción.
•
Celebrar los éxitos
• Además, asegúrese de reconocer las finalizaciones y de celebrar el
éxito por haber alcanzado objetivos y metas.
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4.8.2 Sound Financial Management
Sistema de Gestión Financiera
Dos principios fundamentales de un sistema de gestión
financiera son los siguientes:
• Transparencia - debe quedar claro para todas las partes
involucradas cómo se están utilizando los fondos. La
estructura de gobierno debe proporcionar el marco para ello.
• Rendición de cuentas - debe quedar claro para todos las partes
involucradas quién se encarga de la gestión de los fondos, y
cómo y cuándo se han gastado.
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4.8.2 Sound Financial Management
Sistema de Gestión Financiera
•
Normalmente, esto implica una delegación formal de
autoridad para el gasto de los fondos. A nivel operativo esto
implica un sistema de gestión financiera para el manejo de los
ingresos y las cuentas, y en el nivel estratégico implica un
sistema de planificación para la gestión de la licitación de los
fondos y para presentar informes sobre sus gastos..
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4.8.3 Fundraising Defined
Recaudación de Fondos
La recaudación de fondos involucra lo siguiente:
•
Planificación para el futuro
•
Construir y mantener relaciones a largo plazo
•
Comunicar eficazmente su causa
•
La promoción de la marca de su asociación
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4.8.4 Parameters for Effective Fundraising
Parámetros para la Recaudación de Fondos
Efectiva
• La recaudación de fondos es planeada
• La recaudación de fondos requiere inventiva
• Los recaudadores de fondos están
capacitados/calificados
• Los recaudadores de fondos se comportan éticamente
• objetivos realistas y plazos son fijados para la recaudación
de fondos
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4.8.4 Parameters for Effective Fundraising
Parámetros para la Recaudación de Fondos
Efectiva
• Los objetivos de la recaudación de fondos deben
convencer a los que te acercas y los resultados que se
alcanzaran deben ser objetivos y ser convincentes para los
financiadores..
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4.8.5 Planning – First Steps
Planeación y evaluación
•
Desarrolle sus metas de recaudación de fondos
•
Escriba su plan de recaudación de fondos
•
Estime la cantidad que su programa de recaudación de
fondos va a lograr y cuánto está dispuesto a aceptar si el
importe total no se logra
•
Desarrollar una línea de tiempo para su plan de
recaudación de fondos
•
Identificar las fuentes de financiación
•
Evalúe su plan de recaudación de fondos
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4.8.8 Sources of Fundraising
Fuentes de Financiamiento
• Las personas pueden ser una fuente de financiamiento para las
organizaciones sin fines de lucro.
• Las corporaciones incluyendo vendedores proporcionan fondos
para conseguir visibilidad, publicidad, reconocimiento de la
comunidad, participación en el mercado. Un ejemplo podría ser el
patrocinio del sitio web de la asociación o el patrocinio de una
conferencia de la asociación.
• Los gobiernos – a menudo los gobierno otorgan fondos para las
bibliotecas, pero también programas de becas
• Las organizaciones – Algunas organizaciones que otorgan apoyos
están asociadas con una organización nacional (o gobierno
extranjero) como el Instituto Goethe o la Corporación Carnegie
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4.8.8 Sources of Fundraising
Fuentes de Financiamiento
•
Fundaciones - Estas son entidades sin fines de lucro que
existen para donar fondos y dar apoyo a otras organizaciones o
proporcionar una fuente de ingresos única para actividades. Las
fundaciones son de diversos tamaños y tipos, pero sus donaciones
pueden ser importantes y sustanciales
•
Las agencias de ayuda a menudo operan como fundaciones.
Muchas tienen un enfoque regional, por lo que es importante estar
al tanto de las que operan en el país.
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Claves de Exito
• Mantenerse en contacto con los donantes, incluso si no pueden dar tanto
como lo hicieron alguna vez. Esto podría incluir participación en boletines,
sesiones informativas y reuniones.
• Cumplir con todos los plazos y fechas límite de presentación de informes y
garantizar que éstos cumplen con los criterios establecidos por el donante.
• Explicar a los donantes cómo sus contribuciones tienen impacto en la misión.
• Apreciar a sus donantes y decir gracias con frecuencia, incluyéndolos en el
informe anual.
• Planeación de regalos anuales, regalos especiales y donaciones.
• Contar una historia convincente.
• Involucrar a los donantes continuamente.
• Mirar este proceso como una inversión a largo plazo
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4.8.8 Sources of Fundraising
Activity 9: Sources of Funding
Work in small groups to list both:
•
- known sources of funding for your library associations
•
-possible sources of funding that could be explored
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4.8.10 What can go wrong and what can you do about it?
¿Que evitar?
•
Devolución de fondos
•
Deficiencias en el manejo de expectativas
•
Cuando no se obtienen fondos
•
Invertir suficiente tiempo / recursos para obtener fondos
•
Deficiencias para capitalizar los éxitos (No informar de
los resultados)
•
Deficiencias en la evaluación de los resultados y
beneficios
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4.8.9 Know your Funder
Desarrollo de una solicitud de
financiamiento
•
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•
•
•
Planteamiento de la necesidad
Objetivos de la iniciativa - lo que se va a lograr en relación con
los objetivos de su asociación
Métodos y estrategias de la iniciativa - ¿cómo va a lograr los
resultados?
¿Cómo va a evaluar el logro de las metas?
Otras fuentes de financiamiento
Anteproyecto de presupuesto para la iniciativa
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Overview: Module 4 – Developing Strategic Relationships