Curso Virtual de:
Cultura de Gestión de Riesgos
(Dirigido al personal en su totalidad)
e
Preparado por:
Edición 2014
Expositor: Eco. Miguel Flores Bahamonde
CULTURA GESTIÓN DE RIESGOS
INTRODUCCIÓN:
La Gestión de Riesgos requiere de la implantación y maduración de una
Cultura de Gestión de Riesgos en toda la Organización, debiendo ser
introducida en los diversos niveles tratando de generar incentivos para su
aplicación en cada uno de los grupos de interés.
Se plantea un esquema de sensibilización en la Cultura de Gestión de
Riesgos, a fin de poder establecer apetitos y tolerancia al riesgo en línea al
cumplimiento de objetivos.
OBJETIVO:
Se plantea un temario que sensibilice e incentive la participación activa del
personal en general ya que todos somos parte de la gestión del riesgo y
orientados al cumplimiento de objetivos.
CULTURA GESTIÓN DE RIESGOS
TEMARIO:
1. Conceptos generales
 Que es riesgo
 Que es incertidumbre
 Que es certeza
 Que es capacidad y solvencia
2. Necesidad de la administración de riesgos e Importancia de la Gestión de Riesgos en
la optimización del Capital de la Empresa
3. Casos emblemáticos de pérdidas y quiebras de organizaciones por inadecuada gestión
de riesgos.
4. La gestión integral de riesgos
5. Determinación de umbrales de riesgo: apetito y tolerancia al riesgo
6. Métodos para generar incentivos en el personal para la gestión de riesgos
8. Métodos para generar incentivos en la gerencia para la gestión de riesgos.
3
¿Qué es el Riesgo?
El Riesgo es visto como algo negativo. La definición de riesgo es
“Exposición al peligro”. Los símbolos chinos para la palabra riesgo
son:
1. El primer símbolo significa peligro.
2. Mientras que el segundo símbolo significa oportunidad.
Por lo tanto el riesgo es la mezcla de peligro y oportunidades.
¿Qué es el Riesgo?
• Del Latín “Risicare”.- atreverse o transitar por un sendero
peligroso. Peligro, daño, siniestro o pérdida.
• Sin embargo es un proceso inevitable de los procesos de toma
de decisiones (de inversión).
• En finanzas, el concepto de riesgo se relaciona con las
pérdidas potenciales que se pueden sufrir en un portafolio de
inversión. Volatilidad de los flujos financieros no esperados.
• La medición efectiva y cuantitativa del riesgo se asocia con la
disminución de la probabilidad de una pérdida en el futuro. La
esencia de la administración de riesgos consiste en medir esas
probabilidades en contextos de incertidumbre.
Relación Riesgo Rendimiento
• Hay 2 variables básicas en finanzas que es preciso entender y
saber calcular apropiadamente para tomar decisiones: el
rendimiento y el riesgo.
• En la medida en que una inversión es más riesgosa, debe
exigírsele un mayor rendimiento. Una inversión con certeza es
aquella con nivel de riesgo cercano a cero.
Rendimiento
Rendimiento
exigido
Tasa Libre de
Riesgo
Nivel de riesgo
deseado
Riesgo
La Necesidad
de la Administración
del Riesgo
“Todo en la vida es la
administración del riesgo, no su
eliminación.”
Walter Wriston, ExPresidente de
Citicorp.
La Función de la Administración de
Riesgos: capital y solvencia
• La administración de riesgos es una herramienta que ayuda
en el proceso de toma de decisiones.
• Convierte la incertidumbre en oportunidad y evita el suicidio
financiero.
• Permite a la empresa ahorrar capital en la medida en que se
puede minimizar la posibilidad de incurrir en pérdidas.
• A mayor suficiencia de capital de la empresa, esta será más
solvente.
El cambio: la única constante
La causa aislada más importante que ha generado
la
necesidad de administrar los riesgos es la creciente
volatilidad de las variables financieras.
 Derrumbe del Sistema de Tipo de Cambio Fijo (1971).
 Crisis de los Precios del Petróleo (1973).
 Lunes Negro, 19 de octubre de 1987. Caída en el precio de las


acciones en USA (23%), aproximadamente una pérdida de 1
billón de dólares.
Debacle de los bonos del tesoro en 1994: Significó una pérdida
de $1.5 billones de dólares en capital global.
El índice Nikkei cayó de 39,000 a 17,000 puntos (1992). Una
pérdida de 2.7 billones, lo que condujo a una crisis financiera en
Japón.
¿Cuál es la única constante en todos estos eventos?
Una lección de riesgos
• El 26 de Febrero de 1995, la Reina de Inglaterra se despertó con la
noticia que Barings, había caído en bancarrota. El desplome del banco se
debió a un solo operador, Nicholas Leeson (28 años), quien perdió $1,300
mdd en operaciones con derivados.
• La pérdida fue causada por una enorme exposición al riesgo en el
mercado accionario japonés, a través del mercado de futuros.
• Leeson era el operador en jefe de futuros de Barings, en Singapur, y
había acumulado posiciones ($7 mil mdd) en futuros sobre índices
accionarios (Nikkei 225).
•
El mercado cayó más del 15% a principios de 1995.
• Barings sufrió una gran pérdida, que empeoró al tomar posiciones
cortas en opciones.
• Entonces incapaz de realizar los pagos en efectivo requeridos por las
bolsas, Leeson simplemente huyó el 23 de febrero y más tarde envío un
fax ofreciendo sus “más sinceras disculpas por el predicamento en que
los dejé”.
“Cada mañana, en África, una Gacela se levanta. Sabe que
debe correr más rápido que el León más veloz o perecerá.
Cada mañana, en África, un león se levanta. Sabe que debe
correr más rápido que la Gacela más lenta o morirá de
hambre.
No importa si eres león o gacela:
Cuando sale el sol, es mejor que corras”.
Anónimo.
El Proceso de Administración de Riesgos.
►
El proceso de administración de riesgos considera:
► En primer lugar, la identificación de riesgos,
► En segundo lugar su cuantificación y control mediante el
establecimiento de límites de tolerancia al riesgo y
► Finalmente, la modificación o eliminación de dichos
riesgos a través de disminuir la exposición a éstos, o de
instrumentar una cobertura.
►
A continuación se muestra esquemáticamente este proceso:
12
El Proceso de Administración de Riesgos.
►
Las Instituciones Financieras son tomadoras de riesgo
por naturaleza.
►
En este contexto, aquellas que tienen una cultura de
riesgos, crean una ventaja competitiva frente a las
demás.
► Asumen riesgos más conscientemente,
► Se anticipan a los cambios adversos,
► Se protegen o cubren sus posiciones de eventos
inesperados y logran experiencia en el manejo de
riesgos.
El Proceso de Administración de Riesgos.
►
Por el contrario, las instituciones que no tienen cultura
de riesgos, posiblemente ganen más dinero en el corto
plazo (componente de suerte en algunos casos) pero en
el largo plazo convertirán sus riesgos en pérdidas
importantes que pueden significar inclusive, la
bancarrota.
Desastres financieros en ausencia de
Administración de Riesgos
►
La posibilidad de contar hoy con más instrumentos y el acceso a
mercados financieros internacionales, ha incrementado el apetito por
riesgo de los inversionistas en general. Pero la ausencia de técnicas que
midan el riesgo ha propiciado grandes desastres financieros. Estos
descalabros hoy tienen nombre y apellido, sólo por citar algunos:
► Nick Leeson, un operador del mercado de derivados que trabajaba
en la subsidiaria del banco inglés Barings en Singapour, sufrió pérdidas
que rebasaban en exceso el capital del banco y llevó a la quiebra a la
institución en febrero de 1995 con pérdidas de más de 1,300 millones de
dólares.
► Bob Citron, el Tesorero del condado de Orange en los Estados
Unidos, invirtió en posiciones altamente riesgosas que se tradujeron en
más de 1,700 millones de dólares, con el alza en las tasas de interés
registradas en 1994.
Desastres financieros en ausencia de
Administración de Riesgos
►
Toshihide Iguchi un operador que manejaba posiciones en mercado
de dinero en Daiwa Bank perdió 1,100 millones de dólares en 1995.
► Yasuo Hamanaka, un operador de contratos de cobre en Sumitomo
Corp. perdió en junio de 1996 1,800 millones de dólares.
► En diciembre de 1994, la devaluación del peso mexicano dejó al
descubierto la fragilidad del sistema financiero, ya que en la totalidad
de las Instituciones Financieras se presentaron fuertes pérdidas tanto
por riesgos de mercado, como por riesgos de crédito.
► El común denominador en estos desastres fue la ausencia de
políticas y sistemas de administración de riesgos en las instituciones,
que permitieran medir y monitorear efectivamente las pérdidas
potenciales de las posiciones en que estaban involucradas esas
corporaciones.
¿Qué es la Gestión Integral de
Riesgos?
Es la definición de la estrategia diseñada para identificar eventos
potenciales, que pueden afectar el logro de los objetivos, de
manera sean administrados dentro de su apetito al riesgo. La
ejecución de esta estrategia es responsabilidad de toda la
organización.
Objetivo
“Lograr uniformidad en cuanto al tratamiento de los riesgos
que afectan a la Compañía, definiendo para ello la estructura
involucrada en esta tarea con sus respectivos roles y
responsabilidades, y las etapas de la metodología utilizada”
Metodología para la Gestión Integral
de Riesgos
Se ha definido una lista de los principales riesgos a los que está
expuesta la Compañía, los cuales podrían ver comprometido el logro de
los objetivos. Estos se categorizan de la siguiente manera:
Metodología para la Gestión Integral
de Riesgos
A partir del análisis de estos riesgos de alto nivel, se
realizará:
 Valorización de los Riesgos de Alto Nivel
(probabilidad e impacto; obteniendo el riesgo
inherente).
 Mapeo de todos los procesos que forman parte de la
empresa;
 Realizar el cruce entre los Riesgos de Alto Nivel y el
mapeo de los procesos de la empresa
 Priorización de los procesos en base a sus riesgos
inherentes. Estos serán ordenados de mayor a
menor.
 Identificación de los procesos críticos, según el
umbral de riesgo previamente definido.
Frontera de Riesgo: Determinación de Umbrales
S/. 250,000
S/. 200,000
1
2
3
Riesgo no tolerable: Se debe eliminar la actividad que conlleva a ese
riesgo.
Riesgo no esperado: Se deben establecer acciones para reducir el
riesgo.
Riesgo esperado: Se puede continuar con la actividad asumiendo el
riesgo.
Probabilidad
Mapa de Riesgo Inherente
M uy pro ba ble
5
P ro ba ble
4
P o s ible
3
Im pro ba ble
2
R a ro
1
1
2
3
4
5
B a jo
M e no r
M o de ra do
S ignif ic a t iv o
C a t a s t ró f ic o
Impacto
Probabilidad
Mapa de Riesgo Residual
M uy pro ba ble
5
5-1
5-2
5-3
5-4
5-5
P ro ba ble
4
4-1
4-2
4-3
4-4
4-5
P o s ible
3
3-1
3-2
3-3
3-4
Tratamiento
del Riesgo
=
Extremo
=
Rechazar
=
Alto
=
Transferir
=
Moderado
=
Mitigar
=
Bajo
=
Aceptar
3-5
Im pro ba ble
2
2-1
2-2
2-3
2-4
2-5
R a ro
1
1- 1
1- 2
1- 3
1- 4
1- 5
1
2
3
4
5
B a jo
M e no r
M o de ra do
S ignif ic a t iv o
C a t a s t ró f ic o
Impacto
Severidad
del Riesgo
Estas opciones no son
limitativas, es decir, podría
considerarse una o más de
una dependiendo del riesgo
que se está evaluando.
Gestión de riesgos específicos:
algunos ejemplos
Gestión de Riesgos Operacionales:
Se toma el marco metodológico contemplado en el Manual de
Gestión del Riesgo Operacional. Las etapas ahí descritas son:




Identificación de Riesgos.
Evaluación de Riesgos.
Tratamiento de Riesgos.
Monitoreo de Riesgos.
Gestión de riesgos específicos:
algunos ejemplos
Gestión de la Continuidad de Negocio:
La metodología mantiene la misma estructura del Marco
Metodológico de la Gestión Integral de Riesgos y está
ampliamente detallada en:





Análisis de Impacto del Negocio (BIA)
Plan de Gestión de Crisis
Plan de Continuidad del Negocio
Plan de Emergencia
Plan de recuperación de servicios de
tecnología de la información.
Gestión de riesgos específicos
Gestión de Riesgos de Inversión:
Se guía del Marco Metodológico desarrollado para la Gestión
Integral de Riesgos de Inversión, de manera tal que permita:
 Identificación de Riesgos
de Inversión.
 Evaluación de Riesgos
de Inversión.
 Gestión y monitoreo de
Riesgos de Inversión.
La metodología y los procedimientos para la Gestión de Riesgos de
Inversión de la Compañía se desarrolla en los diversos
procedimientos elaborados para cada uno de los fines.
Riesgos en productos nuevos o cambios
significativos
 Marco Normativo:
“Circular sobre Informe de riesgos por nuevos productos o
cambios importantes en el ambiente de negocios, operativo o
informático (CIRCULAR N° G-165-2012)
 Indicación:
Previo al lanzamiento de un producto nuevo o a la puesta en
producción de un cambio significativo en el ambiente de
negocios, operativo e informático se deberá realizar una
evaluación de los riesgos de crédito, estratégico, reputacional,
operacional, de liquidez y de mercado.
Riesgos en productos nuevos o cambios
significativos
 Entregable:
Se deberá remitir a la SBS copia de los informes de la evaluación de
riesgos. La información comprende:
• Producto nuevo: descripción del producto, proceso operativo
asociado, canales y mercado objetivo.
• Cambios importantes en el ambiente de negocio, operativo o
informático: una breve descripción
• Descripción de los riesgos identificados
• Deberán incluirse claramente los tipos de riesgos asociados
(riesgo de crédito, mercado, liquidez, operacional, estratégico y
reputacional)
• Resultados de la evaluación realizada y medidas de tratamiento
implementadas o propuestas a fin de gestionar el riesgo.
Funciones y responsabilidades
Métodos para generar Sistema de incentivos
►
Con el fin de alinear el objetivo de administración de los riesgos de una empresa
con la estrategia comercial se pueden establecer en las políticas internas de riesgos y
de recursos humanos criterios específicos. Así por ejemplo, se podría establecer que el
personal:
►
Debe cumplir con todo lo dispuesto en la Política de Gestión Integral de Riesgos y
de las políticas y procedimientos internos en lo que respecta al cumplimiento de sus
funciones y el control de los riesgos.
►
Concentrar esfuerzos de los trabajadores para la mejoría de la calidad e impacto en
el cumplimiento de los objetivos de la Gestión de los riesgos.
►
Retroalimentar a las áreas funcionales sobre el desempeño de los trabajadores en
la gestión de los riesgos que les competen y la calidad de los procesos.
►
Se otorgará un reconocimiento a los Coordinadores de Riesgo o Dueños de
Proceso de Riesgo Operacional que cumplan con una adecuada gestión, a través de un
programa de reconocimiento semestral, entregándose un diploma al que presente los
mejores indicadores, en la reunión de resultados que realiza la Administradora.
Métodos para generar Sistema de incentivos
►
Por su parte el área de riesgos deberá retroalimentar a las áreas
funcionales sobre el desempeño de los trabajadores en la gestión de
los riesgos que les competen y la calidad de los procesos.
►
Se deberá incluir en la remuneración o en los bonos de
desempeño criterios relacionados con la correcta administración de
los riesgos:
►
En el área comercial, los bonos estarán en función no solamente
de las colocaciones de créditos si no también de la recuperación de
los mismos.
►
En la administración de portafolio los bonos están en función de
la administración de los riesgos asociados.
►
En cuanto a los riesgos operaciones seguidamente se muestra un
ejemplo.
Criterios de Evaluación
• Recolección de Eventos de Pérdida e Incidencias.
• Autoevaluaciones de Riesgos y Controles.
• Implementación de Planes de Acción.
• Indicadores de Riesgos KRI
• Evaluación
de
Significativos.
riesgos
en
Productos
Nuevos
/Cambios
Eventos de Pérdida e Incidencias
•
Indicador:
% de Eventos de Pérdida o Incidencias reportados dentro de plazo
•
Fórmula:
Número de Eventos Reportados
Número de Eventos Identificados
•
Frecuencia:
Mensual
•
Criterios y Penalidades:
–
A partir del sexto día laboral de cada mes se penalizará con un
20% menos cada día de retraso en el reporte.
Autoevaluaciones
•
Indicador:
% de cumplimiento del Plan de Autoevaluaciones
•
Fórmula:
–
–
–
•
RSCA1 →
Off)
RSCA2 →
RSCA3 →
RCSA1+RCSA2+RCSA3
3
Validación del Alcance con el Dueño del Proceso (Kick
Autoevaluación de Riesgos
Presentación de Resultados al Dueño del Proceso
Criterios y Penalidades:
– Se registra la calificación al cierre de la autoevaluación.
– Por cumplimiento en el plazo pactado → 100%
– Se penalizará con un 20% menos cada semana de retraso.
Agradece a todos ustedes por su participación.
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