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El modelo cibernético
Hacia la auto-organización. Las organizaciones como
cerebros
Gloria Álvarez Hernández
27/03/2006
La organización y sus metáforas
Profesor: JL Rodríguez
Indice
> Objetivo
> Antecedentes.
> Imágenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la información
• Procesos de la información, toma de decisiones y diseño organizacional
• Cibernética, aprendizaje y aprendiendo a aprender
• ¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?
> Los cerebros y las organizaciones como sistemas holográficos
• Facilitando la auto-organización: principios del diseño holográfico
• La organización holográfica en la práctica
> Ventajas y limitaciones de la metáfora del cerebro
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Objetivo
>Estudiar las metáforas del cerebro aplicadas a las
organizaciones empresariales
• Imagen del cerebro como procesador de información:
Modelo Cibernético
• Imagen holográfica del cerebro aplicada a las
organizaciones
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Antecedentes
> G.R.Taylor expone en su libro “The Natural History of the
Mind” algunas observaciones sobre las diferencias entre
los cerebros y las máquinas
> El cerebro se apoya en patrones o modelos de creciente
refinamiento y no, como hacen las máquinas
prefabricadas por el hombre, en relaciones de causa y
efecto. Esto hace que el cerebro no sea comparable a
ninguna otra cosa
> ¿Es posible diseñar organizaciones de manera que
tengan la capacidad de ser tan flexibles, resistentes y
con inventiva como lo es el cerebro?
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Antecedentes
> La mayor parte de nuestro pensamiento actual concibe a
la organización como una relación entre partes
especializadas unidas por líneas de comunicación,
mando y control
> Modelo mecanicista vs matriz de organización y modelos
orgánicos
> La organización orgánica es la que más probablemente
se acerca al funcionamiento del cerebro en lo que se
aproxima a un principio de auto-organización.
> Limitaciones en la implementación de estas
organizaciones (Teorías de dependencia, estudios de
organizaciones orgánicas…)
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Metáfora del cerebro
> Metáfora del cerebro aplicada a la organización para que se
promueva la acción creativa y flexible.
• Es importante que los elementos de la organización sean capaces de
cuestionar la conveniencia de lo que están haciendo y modificar sus
acciones tomando en cuenta la nueva situación. Esto requiere capacidad
de auto-organización.
> El cerebro como una metáfora obvia de organización si
particularmente lo que queremos es mejorar las capacidades de
inteligencia organizacional
• El proceso de dirección de estrategia y control como el cerebro y el
sistema nervioso
> Nos vamos a centrar en las organizaciones como cerebros.
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Imágenes del cerebro
Capaz de aprender a aprender
> Sistema de información procesable
> Sistema de control similar a un complejo ordenador
> Central telefónica transmitiendo información a través de impulsos eléctricos
> Sistema de televisión con capacidad de ensamblaje de imágenes coherentes
a partir de millones de datos separados
> Sofisticada biblioteca o banco de memoria de almacenamiento de datos de
entradas y salidas
> Sistema de reacciones químicas que transmite mensajes
> Misteriosa “caja negra” que conecta estímulos y comportamientos
> Sistema lingüístico operando a través de un código neural que transforma la
información en pensamientos, ideas y acciones por medio de reacciones
químicas y eléctricas más que como un código representado en un alfabeto
que puede convertirse en un relato a través de palabras sencillas
> Sistema holográfico
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Las organizaciones se pueden
diseñar utilizando los principios
holográficos
Indice
> Objetivo
> Antecedentes.
> Imágenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la información
• Procesos de la información, toma de decisiones y diseño organizacional
• Cibernética, aprendizaje y aprendiendo a aprender
• ¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?
> Los cerebros y las organizaciones como sistemas holográficos
• Facilitando la auto-organización: principios del diseño holográfico
• La organización holográfica en la práctica
> Ventajas y limitaciones de la metáfora del cerebro
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Las organizaciones como cerebros de procesos de la
información
> Si se piensa, cada aspecto del funcionamiento organizacional
depende de una forma o de otra del proceso de la información
> Las organizaciones son:
• Sistemas de información
• Sistemas de comunicaciones
• Sistemas de toma de decisiones
> En las organizaciones mecanicistas estos sistemas son muy rutinarios
y en las matriciales y orgánicas son más ‘ad-hoc’ y flexibles
> Para comprender las organizaciones y su variedad de formas, nos
vamos a centrar en las características de las organizaciones teniendo
en cuenta los procesos de la información
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Indice
> Objetivo
> Antecedentes.
> Imágenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la información
• Procesos de la información, toma de decisiones y diseño
organizacional
• Cibernética, aprendizaje y aprendiendo a aprender
• ¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?
> Los cerebros y las organizaciones como sistemas holográficos
• Facilitando la auto-organización: principios del diseño holográfico
• La organización holográfica en la práctica
> Ventajas y limitaciones de la metáfora del cerebro
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Proceso de la información, toma de decisiones y diseño
organizacional (1/2)
> Toma de decisiones
• Premio Nobel Herbert Simon y otros (Años 40) “Formulación de la toma
de decisiones”, exploraron el paralelismo entre las decisiones tomadas por
el hombre y por las organizaciones:
• Tanto las organizaciones como los hombres deben aceptar una frontera de lo racional, de
lo que es “bastante bueno” ya que ha de asumir que las decisiones están basadas en
simples normas empíricas y en información y en investigaciones limitadas
• Estos límites de la racionalidad están institucionalizados en la estructura y modos de
funcionamiento de las organizaciones.
• Las organizaciones, por tanto, serían como “cerebros institucionalizados” que fragmentan,
“rutinizan” y limitan los procesos de decisión para hacerlos más manejables
• Las jerarquías, las políticas, programas, planes y procedimientos normalizados ayudan a
simplificar la organización real
> En los últimos 30 años, las investigaciones de la organización como
un proceso de información se centra en cómo la organización trata
con la complejidad y la incertidumbre que presenta el entorno
• Jay Galbraith
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Proceso de la información, toma de decisiones y diseño
organizacional (2/2)
> Proceso de la información
• Jay Galbraith se centra en la relación de la incertidumbre, procesado de la
información y el diseño de la organización
• Clasifica dos estrategias complementarias para tratar con la incertidumbre:
• Procedimientos para reducir los requerimientos de información
• Capacidad progresiva para procesar la información.
• Hay otros métodos para reducir la incertidumbre: controlar las fuentes de
abastecimientos, control de un mercado, de los recursos críticos, etc.
> Diseño organizacional
• Herbert Simon sugiere que las nuevas capacidades nos llevarán a nuevas
formas organizacionales (cambios en la organizaciones estructuralmente,
espacialmente, en el liderazgo…).
• La introducción de los ordenadores y microordenadores
• Etiquetas radiofrecuencia. Se sustituyen las formas tradicionales de interacción humana,
además las organizaciones van dependiendo progresivamente de los sistemas de
información
> ¿Serán más inteligentes este tipo de organizaciones? ¿Se puede
trascender la restricción de la “racionalidad limitada”
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Indice
> Objetivo
> Antecedentes.
> Imágenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la información
• Procesos de la información, toma de decisiones y diseño organizacional
• Cibernética, aprendizaje y aprendiendo a aprender
• ¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?
> Los cerebros y las organizaciones como sistemas holográficos
• Facilitando la auto-organización: principios del diseño holográfico
• La organización holográfica en la práctica
> Ventajas y limitaciones de la metáfora del cerebro
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Cibernética, aprendizaje y aprendiendo a aprender
> ¿Se pueden diseñar sistemas capaces de aprender de forma parecida al cerebro?
> La cibernética es una ciencia enfocada al estudio de la información, de la comunicación
y el control.
• Término acuñado por Norbert Wiener, viene de “kubernetes” que significa “gobierno del timón”
> Utilizó la metáfora cibernética para caracterizar los procesos de intercambio de
información entre el sistema y el entorno, a través de los cuales las máquinas y
organismos incorporan una autorregulación del comportamiento para mantener unos
estados constantes
• Ie, El mando regulador de la máquina de vapor de Watts, el ILS, termostatos caseros
> Los cibernéticos nos conducen a una teoría de la comunicación y aprendizaje de cuatro
principios.
• Los sistemas son capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos de sus entornos
• Deben ser capaces de comunicar esta información a las normas operativas que guían el
comportamiento del sistema
• Ser capaces de detectar desviaciones significativas de las normas
• Ser capaces de iniciar acciones correctivas cuando se detecten discrepancias
> Sin embargo, las habilidades de auto-aprendizaje están limitadas por las normas
operativas y patrones. Por eso se distingue entre el proceso, aprendizaje y el grado de
aprender a aprender
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Indice
> Objetivo
> Antecedentes.
> Imágenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la información
• Procesos de la información, toma de decisiones y diseño organizacional
• Cibernética, aprendizaje y aprendiendo a aprender
• ¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?
> Los cerebros y las organizaciones como sistemas holográficos
• Facilitando la auto-organización: principios del diseño holográfico
• La organización holográfica en la práctica
> Ventajas y limitaciones de la metáfora del cerebro
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¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a
aprender? (1/2)
> Los sistemas de cibernética simple son capaces de aprender en el sentido
de que detecta y corrigen desviaciones desde normas predeterminadas pero
no cuestionan si lo que están haciendo es apropiado. Aprendizaje de Bucle
sencillo
> Los sistemas cibernéticos más complejos como el cerebro y los
ordenadores más avanzados sí tienen esta capacidad de cuestionar la
importancia de las normas y de mirar más allá, son capaces de aprender a
aprender y organizarse a sí mismos. Aprendizaje de Bucle doble
> Frenos al aprendizaje de bucle doble
• La organización burocrática impone estructuras de pensamiento a los empleados
estimulando a que no piensen por ellos mismos
• El “principio de la responsabilidad burocrática” que se extiende a la responsabilidad
de los empleados en sus funciones.
• En un sistema que se premia el éxito y se castiga el error se incita a los empleados a ocultar
los fallos del sistema para protegerse a ellos mismos.
• Vacio entre lo que se dice y lo que se haceTeoría de la adopción de Chros Argyris
(Hvd) y Donald Schon (MIT).
• También esto se acentúa por medio de procesos sociales tales como las ideas
prefijadas del grupo
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¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a
aprender? (2/2)
> El aprendizaje de bucle doble requiere que se cuestionen los valores y normas.
> El proceso de aprender a aprender depende de:
• Habilidad para mantenerse abiertos a los cambios ocurridos en el entorno
• Habilidad para cuestionar las suposiciones operativas de una forma más básica
> Guías para desarrollar esta orientación al aprendizaje:
• Fomentar y valorar una gestión que acepte el error y la incertidumbre como una
característica de los entornos complejos y variables
• Fomentar una aproximación al análisis y soluciones complejas que reconozca la importancia de
explorar diferentes puntos de vista
• Evitar estructuras impuestas de acción sobre marcos organizados.
• Objetivos claramente definidos frente a cibernéticos: centrarse en definir y desafiar restricciónes
• Ritual “ringi” Un proceso de toma de decisión colectiva
• Willian Ouchi. Estilo de trabajo de los directivos americanos (mecanicista) y japoneses (cibernético)
• Facilitar el desarrollo de aprender a aprender relacionando la necesidad de intervenir y crear
estructuras y procesos adecuados que ayuden a la implantación de los principios impuestos
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Indice
> Objetivo
> Antecedentes.
> Imágenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la información
• Procesos de la información, toma de decisiones y diseño organizacional
• Cibernética, aprendizaje y aprendiendo a aprender
• ¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?
> Los cerebros y las organizaciones como sistemas holográficos
• Facilitando la auto-organización: principios del diseño holográfico
• La organización holográfica en la práctica
> Ventajas y limitaciones de la metáfora del cerebro
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Los cerebros y las organizaciones como sistemas
holográficos
> Imagen para crear una visión de la organización donde las capacidades
requeridas en la totalidad están envueltas en las partes, permitiendo al
sistema a aprender y auto-organizarse y mantener un sistema de
funcionamiento incluso cuando las partes están aisladas
> Ideas del carácter holográfico del cerebro:
• Carácter holográfico del cerebro: modelo de conexiones de las neuronas conectadas
con cientos de miles: permitiendo un sistema de funcionamiento general y a la vez
especializado
• Regiones del cerebro interdependientes y capaces de actuar en nombre de una
de las otras
• Las partes izquierda y derecha se combinan para producir modelos de pensamiento,
dominio de la capacidad creativa y analítico. Principio de conectividad
• Cada neurona es compleja y capaz de manejar una gran cantidad de información.
• El modelo o patrón de conectividad de las neuronas permite procesos de información
simultáneos en diferentes partes del cerebro, receptividad simultánea de varios tipos de
información y capacidad de darse cuenta de lo que ocurre en cualquier otro sitio
• Redundancia para potenciar el sistema holográfico y asegurar la flexibilidad de la
operación, para crear una capacidad excedente que permita unas actividades y
funciones a desarrollar
• Capacidad de autoorganización. Las áreas no dañadas emprenden las funciones
de las dañadas. Esta capacidad la demostró el psicólogo G.W.Stratton
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Facilitando la auto-organización. Principios del diseño
holográfico (1/2)
> Bases para crear una organización holográfica
•
•
•
•
Tomar el todo en sus partes
Crear conectividad y redundancia
Crear simultáneamente especialización y generalización
Crear capacidad de auto-organización
> El diseño holográfico se basa en 4 principios interrelacionados
•
•
•
•
Principio de redundancia de funciones
Principio de variedad requerida
Principio de aprender a aprender
Principio de especialización mínima crítica
> Fred Emery investigador de sistemas sugirió que hay dos métodos para diseñar la
redundancia de un sistema:
• Redundancia por partes.
• Redundancia de funciones.
> Los sistemas redundantes son holográficos cuando el todo está construido dentro de
las partes redundantes. Las partes reflejan la naturaleza del todo.
> En organizaciones, las extensión de conocimientos y cualificaciones requeridas es
tanta que no es posible que todo el mundo esté cualificado en todas las cosas
Variedad requerida.
• W Ross Ashby sugiere que la diversidad interna de cualquier sistema de autorregulación debe
coincidir en variedad y en complejidad con las de sus entornos con los que tiene que tratar
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Facilitando la auto-organización. Principios del diseño
holográfico (2/2)
> Los principios de variedad requerida y de funciones redundantes crean sistemas
que tienen la capacidad de auto-organización pero para que esta capacidad pueda
realizarse y asumir una dirección coherente se necesitan los otros dos principios.
> El principio de especificación mínima crítica pretende salvaguardar la flexibilidad: se
especificará solamente lo absolutamente necesario para que una actividad particular
ocurra.
> Sin embargo el potencial de flexibilidad puede llegar a una situación caótica por lo que
el principio de aprender a aprender se desarrolla como 4º elemento del diseño: Para
que un sistema holográfico adquiera integración y coherencia en la resolución de las
demandas variables debe dotársele de una capacidad de aprendizaje.
• Una de las responsabilidades de los que diseñan y gestionan es la de ayudar a crear un
contexto de identidad compartida y orientación al aprendizaje
> Herbert Simon sugiere que la jerarquía es la forma en que la inteligencia limitada
asume la complejidad y que los sistemas evolucionan mucho más rápidamente si hay
formas estables intermedias. Parábola de los dos relojeros
> Ross Ashby tiene un punto de vista similar: los sistemas complejos no adaptativos
pueden tener éxito en conseguir un estado regular en un tiempo razonable a menos
que los procesos ocurran de subsistema a subsistema, siendo cada subsistema
independiente del otro.
• Esto sucede en los sistemas auto-organizacionales. Adoptan un modelo escalonado jerárquico
en el que conjuntos de subsistemas se ensamblan con un sistema de orden superior. Los
principios holográficos intentan crear las condiciones para que tales patrones surjan
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La organización holográfica en la práctica
> Algunas organizaciones ya han comenzado a reestructurar muchas
secciones de sus operaciones utilizando estos principios: una
conocida firma de ordenadores
> En muchas empresas innovadoras de Thomas Peters y Robert
Walterman en su “investigación de la excelencia” se encuentran
algunas características de los grupos autogestionados
holográficos. Su interés se centra en la habilidad de las
organizaciones para desarrollar un sentimiento compartido de
identidad, misión y cultura corporativa.
> Ese sentimiento es por lo que son coherentes las organizaciones
holográficas que se llevan a cabo
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Indice
> Objetivo
> Antecedentes.
> Imágenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la información
• Procesos de la información, toma de decisiones y diseño organizacional
• Cibernética, aprendizaje y aprendiendo a aprender
• ¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?
> Los cerebros y las organizaciones como sistemas holográficos
• Facilitando la auto-organización: principios del diseño holográfico
• La organización holográfica en la práctica
> Ventajas y limitaciones de la metáfora del cerebro
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Ventajas de la metáfora del cerebro
> Aportaciones al aprendizaje organizacional y de las capacidades de la
auto-organización.
• Practicidad: Si la idea de la metáfora orgánica abogaba por la importancia de crear
organizaciones capaces de renovarse y evolucionar y así poder enfrentarse a los
retos y exigencias del entorno variable, la metáfora del cerebro ofrece principios
básicos para que puedan alcanzarse
• Aportan ideas de cómo deben diseñarse las organizaciones innovadoras: como
sistemas de aprendizaje, abiertas a la autocrítica y a las exigencia, de diseñar
organizaciones que se puedan auto-organizar.
• Cómo la dirección estratégica facilita aprender a aprender: la idea de crear grados
de libertad dentro de los cuales la organización puede evolucionar teniendo en
cuenta el desafío y definición de restricciones eludiendo lo nocivo, más que
definiendo objetivos que estrechan la comprensión del entorno y restringen las
acciones.
• Gestión del conocimiento.
> Ofrece un medio mediante el cual podemos movernos más allá de la
racionalidad limitada que caracteriza a las organizaciones actuales (ie, por
estar burocratizadas)
> Ayuda a pensar cómo los ordenadores y microprocesadores pueden
emplearse para facilitar nuevos estilos de organización
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Limitaciones de la metáfora del cerebro
> Conflictos importantes entre los requerimientos de aprendizaje y autoorganización por una parte y las realidades de control y poder por otra
parte
• Cualquier movimiento fuera de la burocracia hacia la auto-organización tiene
mayores implicaciones para la distribución de poder y control dentro de una
organización
• El proceso de aprendizaje requiere un grado de apertura y autocrítica que es
extraño en el modelo de dirección
> Parte emocional del cerebro olvidada en esta metáfora
> El movimiento hacia la auto-organización debe ir acompañado por un cambio
de actitudes y valores, las realidades de poder pueden reforzarse por una
inercia derivada de presunciones y creencias
•
•
•
•
•
•
Proactividad vs Pasividad
Autonomía vs dependencia
Flexibilidad vs rigidez
Colaboración vs competición
Apertura vs cierre
Pregunta democrática vs creencia autoritaria
> Este cambio de personalidad de la organización sólo puede obtenerse al
cabo de un largo período de tiempo
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“Networked organizacions are vital for creating collective
forms of intelligence that can ‘self-organize’ on a continues
basis”
Gareth Morgan
http://www.imaginiz.com
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Backup
28
CRISIS ECONOMICA
EFECTO
COMPLEJIDAD
REVOLUCION
TECNOLOGICA
EMPRESA
AMBIENTE CAMBIANTE
¿MODAS???
29
•….
•PENSAMIENTO
SISTEMICO
•‘BENCHMARKING
•‘COACHING
•‘EMPOWERMENT
•CALIDAD TOTAL
•REINGENIERIA
•‘OUTSOURCING
•PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
•MODELO
CIBERNETICO
•BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
•GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO
•….
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