Dirección de la
Producción:
Decisiones estratégicas
Capítulo 1:
Operaciones y productividad
Contenido
 Perfil de una compañía de proyección mundial:
Whirlpool
 ¿Qué es la direccion de operaciones (OM)?
 Historia de la dirección de operaciones
 ¿Por qué estudiar OM?
 ¿Qué hacen los directores de operaciones?

Estructura del libro
 Organizarse para la producción de bienes y servicios
 ¿Dónde se encuentran los trabajos de OM?
Nuevas e interesantes tendencias en la dirección de
operaciones
Contenido
Operaciones en el sector servicios
Diferencias entre bienes y servicios
 Crecimiento de los servicios
 Salarios en el sector servicios

El reto de la productividad
Medida de la productividad
 Variables de la productividad
 Productividad y sector servicios

El reto de la responsabilidad social
Objetivos de aprendizaje
Cuando acabe este capítulo, debe ser capaz
de:
Identificar o definir:
Producción y productividad
 Dirección de operaciones (OM)
 Qué hacen los directores de operaciones
 Servicios

Objetivos de aprendizaje
Cuando haya completado este capítulo, debe
ser capaz de:
Describir o explicar:
La historia de la dirección de operaciones de forma
sucinta
 Las salidas profesionales del área de direccion de
operaciones
 El futuro de esta disciplina
 La medida de la productividad

Whirlpool
Cambio de actitud: los empleados “viven” la
calidad.
Formación: los empleados utilizan la cabeza tanto
como las manos.
Flexibilidad de las normas de los puestos de
trabajo.
Participación en beneficios.
Provisión a nivel mundial.
Papel de la información y la tecnología.
Adopción de una estrategia a nivel mundial.
¿Qué es la dirección de
operaciones?
La producción es la creación de bienes y
servicios.
La dirección de operaciones (OM) es el
conjunto de actividades que crea bienes y
servicios transformando los recursos en
productos de mayor valor.
Historia de la dirección de
operaciones
Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852)
Estandarización de piezas (Whitney, 1800)
Dirección científica (Taylor, 1881)
Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913)
Gráficos de Gantt (Gantt, 1916)
Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922)
Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950)
Computadora (Atanasoff, 1938)
TREP/CMU (DuPont, 1957)
Historia de la dirección de
operaciones
Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960)
Diseño asistido por computador (CAD, 1970)
Sistema de manufacturado flexible (1975)
Premio Baldrige (1980)
Manufacturado por computador (1990)
Globalización (1992)
Internet (1995)
Eli Whitney
 1765 - 1825
 En 1798, firmó un contrato con
el gobierno para fabricar 10.000
mosquetes.
 Demostró que las herraminetas
podían dar como resultado
piezas estandarizadas:

© 1995 Corel Corp.
Los elementos de los mosquetes
eran intercambiables.
Frederick W. Taylor
 1856 - 1915
 Conocido como el “padre de la
dirección científica”.
 En 1881, como ingeniero jefe de
Midvale Steel, estudió el análisis de
procesos:

Comenzó el estudio de tiempos y
movimientos.
 Creó los principios de eficiencia.
© 1995 Corel Corp.
Taylor: la dirección debe asumir
más responsabilidades en
Asignar el puesto adecuado a los
trabajadores.
Facilitar la formación adecuada.
Proporcionar métodos apropiados de
trabajo y herramientas.
Establecer incentivos justos por el trabajo
que se iba a realizar.
Frank y Lillian Gilbreth
 Frank, 1868-1924; Lillian, 18781972.
 Matrimonio de ingenieros.
 Mejora de los métodos de
trabajo.
 Aplicaron los métodos de
eficiencia en su casa ya que
tenían 12 hijos.
 Película: Cheaper by the
Dozen y libro titulado Bells on
Their Toes.
© 1995 Corel Corp.
Henry Ford
 1863 - 1947
 En 1903, fundó la Ford
Motor Company.
 En 1913, primera
cadena de montaje para
fabricar el Model T:

El producto no finalizado
se movía por cadenas
transportadoras.
”Hagamos todos
los modelos
iguales”
© 1995 Corel
Corp.
 Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse
del año 1911 (5 dólares al día).
W. Edwards Deming
 1900 - 1993
 Ingeniero y físico.
 Se le atribuye la enseñanza
de los métodos de control de
calidad japoneses tras la
Segunda Guerra Mundial.
 Utilizó los métodos
estadísticos para analizar el
proceso.
 Sus métodos involucraban a
los trabajadores a la hora de
tomar decisiones.
Contribuciones
Factores humanos.
Ingeniería industrial.
Investigación operativa.
Ciencias puras.
Ciencias que estudian los sistemas de
información.
Acontecimientos importantes en
la dirección de operaciones
 Especialización del trabajo (Smith, 1776).
 Estandarización de piezas (Whitney, 1800).
 Dirección científica (Taylor, 1881).
 Cadena de montaje (Ford, 1913).
 Gráficos de Gantt (Gantt, 1916).
 Estudios del ritmo de la producción
(Gilbreth, 1922).
 Control de calidad (Shewhart, 1924).
Acontecimientos importantes en
la dirección de operaciones
 TREP/CMU (DuPont, 1957).
 Planificación de necesidades de material
(Orlicky, 1960).
 Diseño asistido por computador.
 Sistemas de manufacturado flexible.
 Protocolo de automatización de
manufacturado.
 Manufacturado por computador.
Por qué estudiar OM
La OM es una de las tres funciones
principales (marketing, contabilidad y
producción) de cualquier organización.
Queremos y necesitamos conocer cómo se
producen los bienes y servicios.
Queremos saber qué funciones realizan los
directores de operaciones.
La OM es una de las actividades que genera
más costes en cualquier organización.
Opciones para aumentar la
contribución
ACTUAL
Opción
marketing a
Opción
Financiera b
Option
OM c
INCREMENTO DE
VENTAS DEL 50%
REDUCCIÓN DE
COSTES
FINANCIEROS DEL
50%
REDUCCIÓN DE
LOS COSTES DE
PRODUCCIÓN DEL
20%
Ventas
100.000$
150.000$
100.000$
100.000$
Coste de los
bienes
Margen bruto
-80.000
-120.000
-80.000
-64.000
20.000
30.000
20.000
36.000
Costes
financieros
-6.000
-6.000
-3.000
-6.000
14.000
24.000
17.000
30.000
-3.500
-6.000
-4.250
-7.500
10.500$
18,.000$
12.750$
22.500$
Impuestos al
25%
Contribución d
Qué hacen los directores de
operaciones





 Planificar: Para ello deben preguntarse:
¿Qué se debe hacer?
¿cuánde deben estar los resultados?
¿Quén es el responsible de hacerlo?
¿Cómo debe hacerse?
¿Cómo debe evaluarse el resultado?
 Organizar
 Gestionar personal
 Coordiar equipos y estructuras de trabajo
 Dirigir
 Controlar
Planteamiento estratégico
Evolución
 Conoce a tu enemigo (Sun-Tsu)
Sólo el paranoico sobrevive (Andy Grove)
Presta atención a tus trabajadores y ellos
cuidaran a tus clientes (Herb, Kelleher)
Actualmente, este último es el más importante
Planteamiento estratégico
La meta del planteamiento estratégico es ganar
clientes ofreciéndoles un producto de mayor
calidad
“Plan your work, and then work your plan.”
Planteamiento estratégico
Proceso
Intervienen: clientes, previsiones y factores
externos
Resultado: Estrategia de negocio
Desarrollo de la estrategia
Significa: Traducir planes estratégicos en
eficacia operacional
Consta de tres etapas:
Nivel de organización
Nivel de proceso
Nivel de trabajo/ejecucion
Desarrollo de la estrategia
Nivel de organización da como resultado:
 Metas
 Diseño
 Gerencia Nivel de proceso
Nivel de proceso: subsistemas:
 Metas del proceso
 Diseño del proceso
 Gerencia del proceso
Desarrollo de la estrategia
Nivel de trabajo/ejecucion
 Metas del trabajo
 Diseño del trabajo
 Gerencia del trabajo
Diez decisiones básicas
Decisiones estratégicas:
 Diseño del producto y del servicio……...Capítulo 5
 Gestión de calidad…………......................Capítulo 6, Suplemento 6
 Diseño de procesos y planificación de
capacidad……............................................Capítulo 7, Suplemento 7
 Localización……….………….....................Capítulo 8
 Diseño de la organización………………...Capítulo 9
 Recursos humanos y diseño del
trabajo.........................................................Capítulo 10, Suplemento 10
Decisiones tácticas:
 Gestión del abastecimiento…..................Capítulo 1, Suplemento 1
 Gestión del inventario ………...................Capítulo 2, Suplementos 2 y 4
 Planificación…………………….................Capítulos 3, 5 y 6
 Mantenimiento……………….....................Capítulo 7
Las decisiones básicas
Gestión de calidad:
¿Quién es responsable de la calidad?
 ¿Cómo definimos la calidad?

Diseño del producto y del servicio:
¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?
 ¿Cómo debemos diseñar estos productos o
servicios?

Las decisiones básicas
Diseños de procesos y planificación de
capacidad:
¿Qué proceso necesitarán estos productos y en
qué orden?
 ¿Qué equipo y tecnología son necesarios para
estos procesos?

Localización:
¿Dónde situaremos las instalaciones?
 ¿En qué criterio nos basaremos para elegir la
localización?

Las decisiones básicas
Diseño de la organización:
¿Cómo organizaremos la instalación?
 ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?

Recursos humanos y diseño del trabajo:
¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo
razonablemente bueno?
 ¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros
empleados?

Las decisiones básicas
Gestión del abastecimiento:
¿Deberíamos fabricar determinado componente o
comprarlo?
 ¿Quienes son nuestros proveedores y cuántos
debemos tener?

Inventario, planificación de necesidades de
material y JIT (“justo a tiempo”):
¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?
 ¿Cuándo volvemos a pedir?

Las decisiones básicas
Programación intermedia, planificación a
corto plazo y planificación del proyecto:
¿Es una buena idea subcontratar la producción?
 ¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en
nómina en los periodos de ralentización?

Mantenimiento:

¿Quién se hace responsable del mantenimiento?
Funciones de organización
Marketing:

Captación de clientes.
Producción/operaciones:

Elabora el producto o
servicio.
Finanzas/contabilidad:
Obtiene fondos.
 Lleva las cuentas.

© 1995 Corel Corp.
Funciones - Banco
Banco comercial
© 1984-1994
T/Maker Co.
Marketing
Planificación
de cajero
Operaciones
Compensación
Gestión de
de cheques
transacciones
Finanzas/
Contabilidad
Seguridad
Funciones - Compañía aérea
Compañía aérea
Marketing
Operaciones
de vuelo
Operaciones
Apoyo en
tierra
Mantenimiento
de instalaciones
© 1984-1994 T/Maker Co.
Finanzas/
Contabilidad
Servicios de
comida
(catering)
Funciones - Fabricación
Fabricación
Marketing
Producción
Operaciones
Control de
producción
Control de
calidad
Finanzas/
Contabilidad
Compra
Cuadros de organización
Banco comercial
Operaciones
Planificación de
cajero
Compensación de
cheques
Gestión de
transacciones
Planificación/organización de servicios
Operaciondes de
cambio
Mantenimiento
Seguridad
Finanzas
Inversiones
Activo financiero
Inversiones
inmobiliarias
Contabilidad
Auditoría
Marketing
Préstamos
Comerciales
Industriales
Financieros
Personales
Hipotecarios
Departamento de
riesgos
Cuadros de organización
Compañía aérea
Operaciones
Equipo de apoyo en
tierra
Mantenimiento
Operaciones en tierra
Mantenimiento de
instalaciones
Catering
Operaciones de vuelo
Planificación de tripulación
Vuelo
Comunicaciones
Control de vuelos
Dirección de empresas
Finanzas y
contabilidad
Contabilidad
Cobros
Pagos
General
Finanzas
Control de caja
Tipos de cambio
internacional
Marketing
Administración del
tráfico
Reservas
Horarios
Tarifas (fijación)
Ventas
Publicidad
Cuadros de organización
Fabricación
Operaciones
Instalaciones/equipos:
Construcción; mantenimiento
Control de producción e inventario
Planificación; control de materiales
Dirección de la cadena de aprovisionamiento
Producción
Herramientas; fabricación; montaje
Diseño
Diseño y desarrollo del producto
Especificaciones detalladas del producto
Ingeniería industrial
Empleo eficiente de las máquinas, espacio y
personal
Análisis de procesos
Desarrollo e instalación de las herramientas y
equipos de producción
Finanzas y
contabilidad
Pagos/créditos
Pagos
Cobros
General
Gestión de fondos
Bolsa
Cambio internacional
Necesidades de capital
Emisión de acciones
Emisión y retirada de
bonos
Marketing
Promoción
de ventas
Publicidad
Ventas
Estudio de
mercado
Dónde se encuentran los trabajos
de OM
Tecnología/métodos
Uso de instalaciones/espacio
Temas estratégicos
Tiempo de respuesta
Desarrollo de equipo/personal
Servicio al consumidor
Calidad
Reducción de costes
Reducción de inventario
Mejora de la productividad
Nuevos desafíos en la OM
Desafíos de mercado:
Fragmentación del mercado
 Mayor opinión de los clientes
 Mayor cercanía al cliente
 Interrelación mediante nuevas tecnologías

Nuevos desafíos en la OM
Desafíos de factores de producción:
Diversidad de empleo
 Escasez de recursos humanos
 Mano de obra global
 Bajada de los precios de la materia prima

Nuevos desafíos en la OM
Desafíos tecnológicos:Cambio tecnológico
Bio-genética
 Miniaturización

Desafíos sociales:
Medio ambiente
 Propiedad intelectual
 Divulgación financiera

Nuevos desafíos en la OM
Desafíos geopolíticos:
China
 Japón
 México

Nuevos desafíos en la OM
Pasado
 Enfoque nacional o local
 Envío de remesas
 Adquisición de la mejor
oferta
 Lento desarrollo del
producto
 Productos estandarizados
 Espacialización de trabajos
Futuro
 Enfoque global
 Envíos “justo a tiempo”
 Socios del plan de
aprovisionamiento
 Rapido desarrollo del
producto; alianzas
 Personalización en masa
 Empleados y equipos con
poderes delegados
Evolución de desafíos del director
de operaciones
Pasado
Causas
Enfoque
nacional o
local
Envío de
remesas
(grandes)
Redes mundiales de
comunicación y transporte
baratas y fiables.
El coste de capital
presiona para reducir la
inversión en inventario.
La atención a la calidad
exige que los proveedores
se impliquen en la mejora
del producto.
Adquisición
de la mejor
oferta
Futuro
Enfoque global
Envíos “justo a tiempo”
Socios del plan de
aprovisionamiento
Evolución de los desafíos del
director de operaciones
Pasado
Causas
Futuro
Lento
desarrollo del
producto
Ciclos vitales más cortos;
Internet; rápida comunicación
internacional; diseño asistido
por computador; y
colaboración internacional.
Rapido desarrollo del
producto
Productos
estandarizados
Grandes mercados
mundiales; procesos de
producción cada vez más
flexibles.
Cambio de medio
sociocultural; sociedad de la
información y conocimientos
en aumento.
Personalización en
masa
Especialización
de trabajos
Empleados y equipos
con poderes delegados
Características de los bienes
 Producto tangible.
 Definición
consistente del bien.
 Separación entre
consumo y
producción.
 Se pueden
inventariar.
 Poca interacción con
el cliente.
© 1995 Corel Corp.
Características de los servicios
© 1995 Corel Corp.
 Productos intangibles.
 Se producen y consumen
simultáneamente.
 Habitualmente son únicos.
 Gran interacción con el
cliente.
 Definición del producto
inconsistente.
 Se basan normalmente en
conocimientos.
 Se suelen dar de forma
dispersa.
Diferencias entre bienes y
servicios
Bienes
Servicios
Pueden ser
No se suelen revender.
revendidos.
Puede inventariarse. Son difíciles de inventariar.
Se pueden medir
Su calidad es difícil de
algunos aspectos de
medir.
su calidad.
La
venta
es
una
parte
del
La venta es distinta
servicio.
de la producción.
Diferencias entre bienes y
servicios - Continuación
Bienes
 El producto se puede
transportar.
Servicios
 El proveedor (no el
producto) puede
desplazarse.
 El lugar de la
 El lugar de la
instalación importa
instalación es
para el contacto con el
importante para el
cliente.
coste.
 Suele ser difícil de
 Suele ser fácil de
automatizar.
automatizar.
 Los ingresos provienen  Los ingresos provienen
en primer lugar del
en primer lugar de los
producto tangible.
servicios intangibles.
Los bienes incluyen un servicio y
los servicios incluyen un bien
Automóvil
Computador
Instalación de moqueta
Comida rápida
Comida en restaurante
Reparación de automóvil
Atención hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestión de inversiones
Servicios de consultoría
Asesoría
100
75
50
25
Porcentaje del producto que es un bien
0
25
50
75
100
Porcentaje del producto que es un servicio
Evolución de la economía de
servicios
%80
Empleo en EE.UU.; %
empleados
Servicios como % del PIB
Estados Unidos
70
60
Servicios
50
40
Canadá
250
Francia
200
Italia
150
Industria
30
Gran Bretaña
20
Japón
10
Agricultura
0
1850 75 1900 25 50 75 2000
Exportaciones de servicios de
EE.UU. en miles de millones de
dólares
100
50
Alemania Federal
1970
1991
40 50 60 70
Porcentaje
Los datos del año 2000 son aproximativos
0
1970 75 80 85 90 95 2000
El sistema económico transforma
inputs en outputs
Inputs
Proceso
Outputs
Trabajo,
capital,
gestión
El sistema económico de EE.UU.
transforma inputs en outputs con
un aumento de productividad
anual de aproximadamente el
1,7%. Capital (38% del 1,7%),
trabajo (10% del 1,7%) y gestión
(52% del 1,7%).
Bienes y
servicios
Circuito de
retroalimentación
Whirlpool
Aumento de mejoras
en productividad
Partes por empleado y hora
Se redujeron costes
Coste unitario de un piñón giratorio
Salarios
Retribución media anual de
los trabajadores
2,25$
115
110
27.000
2,00$
105
26.000
1,75$
100
95
25.000
24.000
1,50$
1989
1990
1991
1989
1990
1991
1989
1990
1991
Productividad
 Medida para mejorar el proceso.
 Representa la proporción de ouputs dividida por
los inputs.
Productividad = Unidades producidas
Inputs empleados
 Un aumento en la productividad puede mejorar
el nivel de vida.
 De 1889 a 1973, la productividad de Estados
Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por
ciento.
Variables de la productividad
Productividad
=
Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
Problemas de medición
La calidad puede variar aunque la cantidad
de inputs y outputs sea la misma.
Los elementos externos pueden producir
incrementos o descensos de productividad.
Pueden faltar unidades de medida precisas.
Variables de la productividad
Trabajo, aporta un 10 por ciento del
incremento anual.
Capital, aporta un 38 por ciento del
incremento anual.
Gestión, aporta un 52 por ciento del
incremento anual.
Variables clave en la mejora de la
productividad laboral
Formación básica apropiada para una mano
de obra efectiva.
La alimentación de la mano de obra.
Los gastos sociales que posibilitan el
acceso al trabajo.
Mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la
tecnología y los conocimientos se expanden
rápidamente.
Puestos de trabajo en Estados
Unidos
Educación, sanidad, etc.
6%
5%
6%
5%
Manufacturas
3%
1%
Comercio detallista
Gobierno local y estatal
14%
Finanzas, seguros
26%
Comercio mayorista
Transportes y servicios
públicos
Construcción
Gobierno federal
16%
18%
Minería
Crecimiento de la productividad
1971- 1992
5
Trabajo
4,5
4
% anual
3,5
3
Estados Unidos
Alemania Federal
Japón
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Toda la economía
Sector manufacturero
Tasa de crecimiento de la
productividad laboral
Tasa de crecimiento de la
productividad laboral (%)
6
EE.UU.
4
Reino Unido
2
Alemania
Francia
Japón
1964-84
1979-84
0
0
2
4
6
8
10
12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
Comparación de la productividad
de Estados Unidos, Japón y
Alemania
Crecimiento de la productividad laboral
La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos
sigue siendo líder
100
Francia*
Estados Unidos
100
Japón*
80
80
Italia
Gran
Bretaña*
60
60
1960 - 1973
Alemania
1973 - 1995
40
40
20
20
1973 - 1994
†1973 - 1995
*
Canadá
Estados
Unidos
0
2
4
6
8
Crecimiento de la productividad laboral (%)
0
1960 65 70 75 80 85 90 95 2000
Productividad laboral
0
Inversión y productividad
en países seleccionados
10
Estados Unidos
Reino Unido
Aumento del porcentaje de la
productividad (fabricación)
8
Canadá
Italia
6
Bélgica
Francia
4
Holanda
2
Japón
Mejor posición
0
10
15
20
25
30
Inversión fija no residencial al PNB (%)
35
Productividad y sector servicios
Típicamente intensivo en el aspecto laboral.
Con frecuencia procesado individualmente.
A menudo una tarea intelectual desarrollada
por profesionales.
Generalmente difícil de mecanizar y
automatizar.
Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a
la calidad.
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Chapter 1, Heizer/Render, 5th edition