UNIVERSIDAD LA SALLE
Programa de Complementación para
Contadores Generales
CONTROL DE GESTION
PUNTO DE EQUILIBRIO ABC – ABM
28 DE FEBRERO DE 2010
Elaborado por Diego Moreno
1
Punto de equilibrio
Elaborado por Diego Moreno
2
Punto de equilibrio Análisis de sensibilidad
COSTO - VOLUMEN- UTILIDAD
ANALISIS DE SIMULACIÓN
Elaborado por Diego Moreno
3
IT = CT
PV (x) = CF + CV (x)
X (PV - CV) = CF
PUNTO DE
EQUILIBRIO
CF
X=
PV - CV
Producción
Venta
Administración
Financieros
Mg. de Contribución
unitario
Elaborado por Diego Moreno
4
PUNTO DE EQUILIBRIO DE UNA SOLA
LINEA DE PRODUCTOS
Ejemplo:
Producto: Bicicletas
CV = $100
CF = $500,000
$ 500,000
PV = $200 X =
= 5,000 bicicletas
$ 200 - $ 100
Elaborado por Diego Moreno
5
PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOS
1
5,000 bicicletas
x
$200 = $1,000,000
CF
$ 500,000 = $1,000,000
=
2
Mg. Cont. %
50 %
Mg. Cont. unit. $ 100
=
= 0.5
Mg. Cont. % =
P. V.
$ 200
= 50 %
Elaborado por Diego Moreno
6
REPRESENTACION DE UTILIDADES O
PERDIDAS
4,000
unidades
Ventas
$800,000
- C. Var.
400,000
= Mg. de Cont. total 400,000
- C. Fijos
500,000
$ (100,000)
5,000
6,000
unidades
unidades
$1’000,000 $1’200,000
500,000
600,000
500,000
600,000
500,000
500,000
- 0 $ 100,000
Punto de
Equilibrio
Elaborado por Diego Moreno
7
PLANEACION DE UTILIDADES
UNIDADES A =
VENDER
UNIDADES A
VENDER
CF + UD
Mg. Cont. unit.
UD
CF + ( 1 - t )
=
Mg. Contrib. unit.
Elaborado por Diego Moreno
Utilidad antes
de impuestos
Utilidad
después de
impuestos
8
PUNTO DE EQUILIBRIO DE VARIAS
LINEAS
% Part.
UNIDADES
CF
= en total de % Part.
X=
Mg. de Contrib. Pond. la empresa
% Part.
Mg. Contrib. Pond. = Mg. Cont. unit. x Participación
Elaborado por Diego Moreno
9
Costeo ABC
Elaborado por Diego Moreno
10
OBJETO DE COSTOS U OBJETIVO DE
COSTOS
Un objeto de costos es “(...) cualquier cosa para la
que se desea una medición separada de costos”.
(Horngren, 1996: 98). Dichos objetos se escogen para
ayudar a tomar decisiones y controlar.
Un proyecto, una actividad, un producto,
un servicio, un cliente o un programa.
Elaborado por Diego Moreno
11
COSTOS DIRECTOS Y COSTOS INDIRECTOS
COSTOS DIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS
Afectación
Asignación
OBJETO DE COSTOS
Producto
Servicio
Afectación
Asignación
Actividad
Programa
Departamento
Medición y adjudicación inequívoca,
económicamente factible.
Criterio de imputación
Elaborado por Diego Moreno
12
ASPECTOS GENERALES DE LOS COSTOS
INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
¿ QUÉ SON LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN ?
lSon todos los costos de producción que se consideran como
parte del objeto de costos, pero que no pueden ser medidos o
identificados económicamente factible sobre dicho objeto. Son
costos inventariables.
• Costos de materiales indirectos.
• Costos de mano de obra indirecta.
• Otros propios de la fábrica como energía eléctrica,
alquileres, servicio de mantenimiento, suministros de fábrica.
(Horngren, 1996).
Sinónimo
Carga fabril
Gastos de fabricación
Elaborado por Diego Moreno
13
Características de los Costos Indirectos
de Fabricación
• Su naturaleza imposibilita su identificación y
cuantificación fáctible sobre el objeto de costos.
•
Involucran una gran variedad de costos
(heterogeneidad).
• Algunos, sólo se conocen luego de un período de tiempo.
• Otros pueden presentar valores fluctuantes en el tiempo.
• Algunos son de naturaleza fija, los cuales afectan el
costo de producción unitario al variar el volumen de
producción.
• Suelen beneficiar al proceso productivo durante todo el
período.
Elaborado por Diego Moreno
14
SISTEMA COSTEO REAL
Ventaja:
Desventajas:
 Refleja los costos
realmente incurridos
 Poco oportuno
 Proporciona costos unitarios
fluctuantes.
“ Se requiere información oportuna, la para toma de decisiones.
No se puede esperar finalizar el año.”
SISTEMA COSTEO NORMAL
“ Sistema que mide los costos indirectos sobre una
base predeterminada y usan costos reales para los
materiales y mano de obra directa.
Tasas Predeterminadas de Aplicación
de Costos Indirectos de Fabricación
Elaborado por Diego Moreno
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MÉTODO CONVENCIONAL
TASAS PREDETERMINADAS
TASA DE
ADJUDICACIÓN :
Costos indirectos de fabricación presupuestados
Nivel de actividad presupuestados
Bs. /Hora máquina.
Bs. / Hora de mano de obra.
Bs. / Unidad de producto fabricada.
TASA DE
ADJUDICACIÓN :
Bs. 28.000.000,00
2000 unid.
Bs. 14.000,00 / unid.
Elaborado por Diego Moreno
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SISTEMAS DE ACUMULACIÓN Y CONTROL DE COSTOS
RED DE FLUJO FÍSICO DE COSTOS
Almacenamiento
Proveedores
Alm ac én de
m ateriales
Procesamiento
Almacenamiento
Materiales directos
M ateriales indirectos
U tilizac ión
de planta
Costos
indirectos
Producción
Depósito de
productos
term inados
M ano d e obra indirecta
M erc ado
laboral
Nóm ina
de
fábrica
Fuente: Sinisterra, 1997, p. 115
Cliente
s
Mano de o bra directa
Elaborado por Diego Moreno
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MÉTODO BASADO EN ACTIVIDADES
(COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES)
Método de asignación de costos indirectos a los objetos de costos, a
través de las actividades, por se estas las consumidoras de recursos.
Este sistema parte de la diferencia entre costos directos y
costos indirectos, relacionando los últimos con las actividades
que se realizan en la empresa (Saez, 1997).
Las actividades se plantean de tal forma que los costos indirectos
aparecen como directos a las actividades, desde donde se les
traslada a los productos (objeto de costos), según la cantidad de
actividades consumidas por cada objeto de costos. De esta
manera, el costo final esta conformado por los costos directos y
por los costos asociados a ciertas actividades, consideradas como
las que añaden valor a los productos (Saez, 1997).
Elaborado por Diego Moreno
18
Definición de Actividad





“ … conjunto de actuaciones o tareas que tienen
como objetivo la atribución, al menos a corto plazo a
un producto o proceso, … permitir añadir este valor,
bajo la perspectiva del cliente o usuario mismo
“(Alvarez, 1997) Conjunto de tareas elementales:
♪ Realizadas por un individuo o grupo.
♪ Que tienen por objeto generar un Output, para
satisfacer un cliente interno o externo.
♪ Que emplean Inputs.
♪ Con carácter homogéneo desde el punto de vista de
su comportamiento de costes y de ejecución.
Elaborado por Diego Moreno
19
TIPOLOGÍA DE LAS ACTIVIDADES
Actividades con valor añadido: las que al realizarse
aumentan el interés del cliente hacia el producto o servicio. El
valor suele hacer referencia a la perspectiva del cliente.
Actividades sin valor añadido: son las actividades inútiles,
originadas por un error que los responsables del control de
calidad intentarán eliminar.
 Reducción de tiempo y esfuerzo.
 Eliminación de actividades innecesarias.
 Reconducción de los recursos desempleados
Elaborado por Diego Moreno
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ETAPAS PARA IMPLANTAR Y USAR EL COSTEO BASADO EN
ACTIVIDADES
1. Identificación y análisis de las actividades
2. Agrupación de las actividades homogéneas
3. Identificación de los costos indirectos de fabricación
4. Selección de los inductores o impulsores de costos indirectos
/recursos
5. Asignación de los costos indirectos a las actividades,
de los impulsores de costos.
a través
6. Identificación de los inductores o impulsores de actividades
7. Asignación de los costos de las actividades a los objetos de
costos, a través de los impulsores de actividades.
8. Cálculo del costo del producto final u objeto de costo
Elaborado por Diego Moreno
21
ETAPAS PARA IMPLANTAR Y USAR
BASADO EN ACTIVIDADES
EL COSTEO
1. Identificación y análisis de las actividades
P
r
Cadena de Valor Extendida
o
v
e Investigación
e y desarrollo Diseño Producción Mercadotecnia Distribución
d
o
r
 Aprovisionamiento
e
 Almacenamiento
s
 Ajustes de herramientas
 Reparación de maquinarias
 Ingeniería de diseños
 Ensamblar el producto final
 Facturar al cliente
Elaborado por Diego Moreno
Servicio
al cliente
22
C
l
i
e
n
t
e
s
Inductor
de Costos:
Factores de los cuales depende la
cantidad de recursos utilizados, al influir
en el volumen de unidad de actividad
Inductor de costos
Cantidad de
Piezas de
Diseño
Distribución
Física de la
Planta
Actividad
Inserción de
Componentes
Traslado de
Materiales
Elaborado por Diego Moreno
23
Inductor de
Actividades:
Actividades:
Unidad que cuantifica el número de
realizaciones de la actividad (unidad de
actividad)
Inductores de Actividad:
Supervisión
Número de inspecciones
Control de horas trabajadas
Diseños
Número de diseños
Cambios de diseño
Compras
Número de órdenes de compras
Número de recepciones e
Inspecciones.
Control de inventario
Número de requisiciones
Almacenamiento de materiales
Elaborado por Diego Moreno
24
Actividad
Inductor de actividad
Objeto de
Costos
Cantidad del consumo de recursos (Costos)
Inserción de
Componentes
Número de inserciones
Cantidad de:
Equipos
Electrónicos
Mano de Obra.
Electricidad y otros.
Elaborado por Diego Moreno
25
CASO PRÁCTICO DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
RECURSOS
Impulsores
Montaje
Electricidad
Depreciación
Kw/
Hr.
Inversió
n
en
Equipos
Impulsores
ACTIVIDADES
Manejo de
materiales
Operación de
Equipos
Inspección
Nº de
corridas
OBJETO DE
COSTOS
Velas
Normales
Cantidad
de
material
usado.
Hr.
Máquina
Velas
Aromáticas
Nº de
Inspecciones
Elaborado por Diego Moreno
26
SISTEMA DE GESTIÓN BASADA EN ACTIVIDADES
( SGBA )
Administración basada
en Actividades ABM
Costeo basada
en Actividades
ABC
Análisis de las Actividades
Valoración de actividades
Mejorar continuamente
Cálculos de costos
Excelencia empresarial
Fijación de precios
Mezcla de líneas de productos
Diseño de productos
Alvarez y otros ( 1997) Contabilidad de gestión Avanzada.
Elaborado por Diego Moreno
27
Ventajas del costeo basado en
actividades
 Permite una comparación entre las actividades e identifica las mejores
prácticas internas.
 Favorece el control y la reducción de costos, puede utilizarse para
identificar y eliminar las actividades inútiles, (tiempos ociosos, de
preparación y de espera).
 Permite una aproximación más realista al verdadero costo de los
productos al asignar mejor los costos indirectos.
 Permite una mayor flexibilidad para analizar los costos de los centros,
procesos, áreas de responsabilidad, clientes, productos, etc.
 Genera información sobre variables financieras y no financieras que
son relevantes para la gestión de costos.
Elaborado por Diego Moreno
28
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Actividades
orientadas
a los clientes
Diferenciación
Mejoramiento
de actividades
Eliminación de
actividades
superfluas
Ventaja
Competitiva
Reducción
de costos
Alvarez y otros ( 1997)
Contabilidad de gestión
Avanzada.
Elaborado por Diego Moreno
29
REDUCCIÓN DE COSTOS A TRAVÉS DEL COSTEO
BASADO EN ACTIVIDADES
Gestionar
Actividades
Simplificación de Actividades
Controlar lo que se hace,
no lo que se gasta.
Causales de Costos
Reducción de Costos
Volumen de producción
Volumen de transacciones
Elaborado por Diego Moreno
30
Desventajas del costeo basado en
actividades
• Mantiene cierta ineficiencia, cuando no es posible encontrar un
inductor de costos que posea una relación directa de causalidad con
el producto. Por ello, podría proporcionar costos errados.
•Los sistemas ABC son más complejos ( más asignaciones de costos)
y difíciles de mantener.
• Para identificar los generadores de costos, suele ser necesario hacer
análisis detallados de las actividades.
• El sistema debe ser auditado con frecuencia para determinar que el
sistema, con sus generadores y asignaciones de costos, sigue siendo
válido.
•Es muy costoso implementar uno de estos sistemas
•Muchas veces no existe aceptación por parte del personal de la
empresa
•El diseño de los cotroles en los procesos para la determinación de las
actividades suele ser complejo
Elaborado por Diego Moreno
31
ABM
ACTIVITY BASED
MANAGEMENT
Elaborado por Diego Moreno
32
Introducción al ABM.
"El objetivo NO ES crear el modelo, sino proveer
las bases para la mejora continua"
•ABM nos provee de información para administrar
actividades a través de usar los datos de ABC y otras
herramientas para lograr mejora continua.
•ABM es un método no solo para reportar costos, sino
también para administrarlos.
•Algunas de las nuevas corrientes de pensamiento en los
negocios, tanto de manufactura como de servicios, es
abandonar la estructura funcional tradicional y entonces
"Alinear por Proceso, Administrar por Actividad". Este
paradigma involucra enfocarse en los costos de procesos y
actividades básicos.
Elaborado por Diego Moreno
33
Que hacemos al concluir el
estudio piloto?
"La administración de costos será para la industria
automotriz en los 90 lo que el control de calidad fue en los
70 y 80" Reporte Anual Toyota 1993"
•Toda vez que obtenemos los datos del piloto, y
conforme nos movemos a un ambiente ABM, se hace
necesario que los departamentos y/o equipos vigilen y
reporten las "Actividades Claves y Significativas" que
son las que originan la mayoría de los costos.
•Toda vez que dichas actividades están identificadas,
sus activadores de costo (las causas raíz) y sus medidas
de desempeño (que tan bien se hace el trabajo) pueden
ser identificadas y controladas para monitorear
reducciones de costo y mejoras de proceso.
Elaborado por Diego Moreno
34
Implantación de ABM
"Trate de ver a su organización como un
conjunto de procesos y no como un conjunto
de organigramas"
En resumen la implantación de ABM debe contener los
siguientes puntos:
1. La información de costos debe apoyar las estrategias.
2. Ver la organización como un conjunto de procesos y no de
organigramas.
3. Administre los costos a través de administrar las
actividades.
4. Organice la información identificando el valor de las
actividades para sus clientes.
5. Los resultados de ABM deben convertirse en planes de
acción.
6. Alinear las medidas de desempeño con las actividades
clave y significativas.
Elaborado por Diego Moreno
35
Reducción de Costos
"La forma de reducir costos permanentemente es cambiar la
forma en que hacemos el trabajo"
*La verdadera reducción de costos debe eliminar
contenido de trabajo (actividad) y eliminar o transferir
el origen de los costos (recursos) hacia actividades que
agregan valor.
*La eliminación solamente de recursos tiene el efecto
de transferir la carga de trabajo a otro lado.
*Eliminar solamente la actividad tiene el efecto de
crear nuevo trabajo para ocupar el recurso.*
Elaborado por Diego Moreno
36
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES
“… Descomposición de cada una de los procesos de la
organización por largos o complejos que sean para evaluarlos en
forma específica”
Técnica de
Benchamarking
Identificar
Retrasos
Tiempos de espera
Actividades
Superfluas:
Excesos
Irregularidades
Movimientos
innecesarios
Despilfarros
Limpieza de espacios físicos
Confirmación de proveedores
Traslados de materiales
Reprocesamientos
Elaborado por Diego Moreno
37
Descargar

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