El Cambio en las Organizaciones
José A. López
UDLA-P
Fuerzas Externas
Fuerzas Internas
Tecnológicos
Culturales
Sociales
Políticas
La
Organización
Económicos
La
Organización
Políticos
Educativos
Actividades del
trabajador
Objetivos
Tecnología
La efectividad organizacional resulta de cambiar la
estructura, la tecnología y el personal.
Estructura
Iniciador
del
Cambio
Tecnología
El Personal
Comportamiento
del empleado
Efectividad
Organizacional
Oposición al Esfuerzo de Cambio
Por intereses personales
 Por malos entendidos y falta de confianza
 Por valoraciones diferentes
 Por tener poca tolerancia al cambio

Algunos ejemplos:
Creer que el cambio no es aconsejable y que
será improductivo para el logro de objetivos
 Miedo por sentir que el cambio propuesto es
una amenaza a su “estatus”
 Por considerar que el cambio tiene el
potencial (real o imaginario) de que afectará
su trabajo o seguridad financiera

Creer que el grupo informal al que
pertenecen, desaparecerá
 Por rechazo a la persona que propone el
cambio
 Por su ignorancia
 Por tener tradiciones a las que se adhieren e
instituciones a las que les son “fieles”
 Por sentirse superadas por la propuesta de
cambio así como por las implicaciones que
tendrán con la innovación

Por estar a gusto con el escenario actual y
con las formas en que ellos funcionan
dentro de él o por no tener la capacidad de
comprender o ver claramente el futuro.
 Por considerar el cambio y la innovación
como un ataque personal a su desempeño
 Porque solamente ven en el cambio y la
innovación, un aumento a su carga de
trabajo
 Por sentir que la innovación será sustituida
rápidamente por otra innovación

Fases del Proceso de Cambio
Presión y Excitación
Intervención y Reorientación
Diagnóstico y Reconocimiento del Problema
Invención y Compromiso ante las Soluciones
Experimentos y Búsqueda de Resultados
Refuerzo y Aceptación
Métodos para vencer la
resistencia al cambio
Educación + Comunicación
Participación + Compromiso Social
Facilitación + Apoyo
Negociación + Acuerdo
Manipulación + Cooptación
Coerción Explícita + Implícita
Educación + Comunicación
Se usa cuando: falta información o no se
cuenta con la información y el análisis
preciso.
Ventajas: Una vez convencidos, los
individuos normalmente ayudarán a realizar
el cambio
Desventajas: Puede ser muy lento si
intervienen muchas personas
Participación + Compromiso
Social
Se usa cundo: Los iniciadores no tienen toda la
información que necesitan para diseñar el cambio y
otros poseen mucho poder para resistir
Ventajas: Los que participan se sentirán
comprometidos y harán disponible la información
que poseen para integrarla al cambio
Desventajas: Puede ser muy lenta si los
participantes diseñan un cambio inapropiado
Facilitación + Apoyo
Se usa cuando: Las personas se resisten al
cambio por problemas de ajuste
Ventajas: Ningún otro método funciona tan
bien con problemas de ajuste
Desventajas: Puede ser lento, caro y
además fracasar
Negociación + Acuerdo
Se usa cuando: Algunas personas y un grupo
con considerable poder para resistir saldrán
perdiendo evidentemente con el cambio
Ventajas: Algunas veces es una forma
relativamente fácil de evitar una gran
resistencia
Desventajas: Puede costar mucho si alerta a
otras personas para negociar la obediencia
Manipulación + Cooptación
Se usa cuando: Otras tácticas no dan
resultado o bien, son muy costosas
Ventajas: Puede ser una solución bastante
rápida y barata de los problemas de
resistencia
Desventajas: Puede ocasionar problemas en
el futuro si la persona se siente manipulada
Coerción Explícita + Implícita
Se usa cuando: La velocidad es necesaria y
los iniciadores del cambio poseen mucho
poder
Ventajas: Es rápido y puede superar
cualquier clase de resistencia
Desventajas: Puede ser riesgoso si hace que
las personas se enojen con los iniciadores
Celeridad del sistema para el cambio
C = (A x B x D) X
C = Cambio
A = Grado de insatisfacción con el “Status quo”
B = Estado deseado claramente identificado
D = Primeros pasos prácticos hacia el estado deseado
X = Costo del cambio (energía, emociones, costos
financieros, etc.)
Si cualquier factor es cero, no habrá
cambio alguno
Planeación y estrategias para
obtener compromiso
Los mejores planes no garantizan el cambio
a menos que se haya logrado previamente el
compromiso de una “masa crítica”
MASA CRÍTICA:
En cualquier proceso de cambio existe una
masa crítica de individuos cuyo compromiso
es necesario para aportar la energía necesaria
para que el cambio ocurra, siendo imposible
contar el número de personas o roles
necesarios para lograr la diferencia crítica.
Planeación para obtener
compromiso
El plan de compromiso es una estrategia
descrita en una serie de pasos de acción
orientada a lograr el apoyo de los
subsistemas vitales para el esfuerzo del
cambio y son:
1. Identificar a los individuos o grupos cuyo
compromiso es necesario
2. Definir la “masa crítica” necesaria para
asegurar la efectividad del cambio.
3. Desarrollar un plan de acción para obtener el
compromiso de la masa crítica
4. Diseñar un sistema de evaluación del progreso
Diagrama de compromiso
Técnica que funciona bajo la suposición de
que es necesario obtener algún grado de
compromiso por parte de cada miembro o
grupo de las masa crítica, pues de lo contrario,
no ocurrirá el cambio. Según esta técnica hay
tres tipos de compromiso:
PERMITIR que ocurra
AYUDAR a que ocurra
HACER que ocurra
No se debe esperar a que cada uno de los
miembros de la masa crítica este preparado
para lograr que las cosas ocurran; bastaría
con obtener de cada individuo o grupo el
MINIMO grado de compromiso.
P ar tic ip . C la v e
Ninguna
Pe rmi tir
P ed ro
X
A n d rés
X
S u b d irect o r
XO
S in di cato
O
C li en te 1
P ro v eed o r 1
Ay udar
O
O
X
O
X
Ha cer
O
X
En le diagrama anterior, para cada miembro o
grupo de la columna izquierda, coloque una
“O” en la casilla que indica el mínimo grado
de compromiso requerido para que ocurra el
cambio. No intente obtener la máxima
cantidad que pueda; confórmese con el
mínimo que requiera.
Después estudie a cada una de las personas,
niveles y/o grupos según se encuentran ahora
y de acuerdo con su criterio, ponga una “X”
en la casilla que represente el grado actual de
compromiso.
Cuando la “O” y la “X” no estén en la misma
casilla, únalas con una flecha para conectarlas
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