CAMBIO ORGANIZACIONAL
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
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CAMBIO ORGANIZACIONAL
1) ¿PORQUÉ CAMBIAR?
2) ¿HACIA DÓNDE CAMBIAR?
3) ¿CÓMO CAMBIAR?
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
2
3
¿POR QUÉ CAMBIAR?
ENTORNO
Producción
Administración
Ventas
GENTE
Sistemas
Compras
Recursos
Humanos
Rogelio
Martínez
D. por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
Ago-Dic
del 2005 Hinojoza,
MaterialPh.
elaborado
3
4
¿HACIA DONDE CAMBIAR?
CAMBIO
Líder
Seguidor
t1 t2 t3 t4 t5
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
TIEMPO
4
5
¿HACIA DONDE CAMBIAR?
CAMBIO
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
TIEMPO
5
6
TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
DIMENSION TEMPORAL
RE-ACTIVA
ANTICIPATORIA
INCREMENTAL
ADAPTACION
AJUSTE FINO
AMPLITUD
DEL CAMBIO
ESTRATEGICO
REORIENTACION
Ago-Dic del 2005
RE-CREACION
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MAGNITUD DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
CATEGORÍAS DE CAMBIO
PRIMER
ORDEN
PLANEADO
NO PLANEADO
DESARROLLO
EVOLUTIVO
MAGNITUD
DEL CAMBIO
SEGUNDO
ORDEN
TERCER
ORDEN
Ago-Dic del 2005
TRANSFORMACIONAL
REVOLUCIONARIO
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
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8
CAMBIOS INCREMENTALES
PRIMER ORDEN
Ago-Dic del 2005
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CAMBIOS RADICALES
SEGUNDO ORDEN
Ago-Dic del 2005
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9
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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
TERCER ORDEN
Ago-Dic del 2005
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Espacio Cibernético
• Dell Computers es el vendedor directo más grande de
computadoras a nivel mundial. Dell ha cambiado la forma de
vender computadoras personales, que hoy representa un
mercado de 1/3 de todas las computadoras que se venden.
• Dell ha establecido una marca que incluye asistencia técnica,
valor-precio y fortaleza en el diseño del producto.
• El objetivo de Dell es asegurar 50% de las ventas a través del
Internet para el año 2,000. Dell ha hecho un Web site
informativo fácil de usar, además de establecer relaciones con
los consumidores.
Ago-Dic del 2005
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Dell Computers
• Vender computadoras por Internet permite oportunidades
de reducción de costos. La compañía reporto que un grupo
de 30 personas manejan las ordenes del Internet, en vez de
700 que se necesitarían en canal tradicional.
• Dell ha creado lo que llaman “Premium Web pages”, para
sus compradores corporativos, facilitando comunicación,
configuración y el procesamiento de ordenes. La compañía
tiene ya más de 3000 Premium pages.
• La compañía ha desarrollado sistemas internos que le
permiten manejar inventarios de una manera muy agresiva.
Dell le da vuelta a sus inventarios de 35 a 40 veces,
comparado con 12 a 15 vueltas que típicamente hacen los
competidores.
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Venta de libros por Internet
• Los utilidades de Amazon en 1995 fueron cero, en 1996, fueron 16
millones, en 1997 fueron 219 millones y en el primer trimestre de
1998, 160 millones de dólares.
• Las ventas de Amazon son de 5 a 6 mil millones de dólares mientras
su más cercano competidor Barnes & Nobel vende 2.4 mil millones
de dólares
• Amazon es una compañía en donde el 21% de sus ventas provienen
de otros países.
• Amazon tiene el 75% del mercado de libros “on line” y esta
extendiendo su oferta de productos.
• Están utilizando agresivamente publicidad, promociones y una fuerte
red de asociados. Actualmente Amazon esta afiliada a 40,000 Web
sites y dedicó 30 millones de dólares en el último trimestre en
proyectos
de marketing.
Ago-Dic del 2005
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Venta de libros por Internet
• El mercado mundial de libros es de 85,000 millones de dólares
y Amazon está trabajando fuertemente para captar una parte
importante de este mercado.
• En el canal tradicional de de la venta física de libros, se tiene
un 30% de devoluciones a las casas editoriales, mientras
Amazon tiene solamente un 2%.
• Amazon ha explotado el sistema de inventarios de justo a
tiempo y distribución centralizada para lograr vueltas de
inventario de más de 20 al año, mientras las librerías típicas
tiene de 2 a 4 vueltas al año.
• Actualmente Amazon tiene 31 millones de usuarios y flujo de
efectivo negativo al cobrarle a sus clientes mucho antes que al
pagarle a sus proveedores.
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Otros datos Interesantes
• La cadena de tiendas GAP, ahora te viste por Internet.
• La migración de valor se estima en cerca de 85,000
millones de dólares.
• Actualmente se está ya vendiendo música por
Internet.
• Existen actualmente más de 1,000 librerías en
Internet.
• El valor de la acción de Amazon, se ha multiplicado
11 veces en un año.
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¿CÓMO CAMBIAR?

REVOLUCIONARIO
A
B

EVOLUTIVO
A
B

PLANEADO
Ago-Dic del 2005
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¿CÓMO CAMBIAR?
ESTRATEGIAS DE CAMBIO
COHERCITIVO
FUERZA
(+)
EMPIRICO RACIONAL
RE-EDUCATIVO
INFORMACION
DESAPRENDER
DIRECTIVIDAD DEL LIDER
Ago-Dic del 2005
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(-)
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TORBULENTO
CAMBIO SISTÉMICO
• SIA
• T. DEC.
• STAFF COMO
CONSULTOR
• REALIZACION / LOGRO
• SATISFACCION
ENTORNO
• INVOLUCRACION
ADMINISTRACION
• STAFF DE
CONTROL
• T. DEC.
• SIA
ESTABLE
Ago-Dic del 2005
• POCA INVOLUCRACIÓN
• NO COMPROMISO
• INSATISFACCIÓN
• MONOTONÍA
• RUTINA
Material elaborado porTECNOLÓGICO
el Dr. Rogelio A. Martínez H.
• FLEXIBILIDAD
• VERSATILIDAD 18
22
FÓRMULA DE CAMBIO
(RICHARD BECKHARD)
C = (I) (V) (P.P.) > R
C = CAMBIO
I = INSATISFACCIÓN POSITIVA
V = VISIÓN
P.P. = PRIMEROS PASOS
R = RESISTENCIA
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
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M a t r íz d e
N e c e sid a d
V is ió n
S e n t id a
+
( I n s a ti s f a c c i ó n )
(E s t a d o
P lan e ac ió n
+
P a r ti c i p a ti v a
V is ió n
(E s t a d o
+
D esea d o )
N e c e sid a d
T r a n s ic i ó n
+
T r a n s ic i ó n
N e c e sid a d
P l a n e a c ió n
P a r ti c i p a ti v a
P a r ti c i p a ti v a
( I n s a ti s f a c c i ó n )
( I n s a ti s f a c c i ó n )
(E s t a d o
( I n s a ti s f a c c i ó n )
(E s t a d o
+
D esea d o
N e c e sid a d
V is ió n
+
( I n s a ti s f a c c i ó n )
(E s t a d o
+
D esea d o
N e c e sid a d
V is ió n
S e n t id a
+
( I n s a ti s f a c c i ó n )
(E s t a d o
+
D esea d o
N e c e sid a d
V is ió n
S e n t id a
+
( I n s a ti s f a c c i ó n )
(E s t a d o
+
D esea d o
N e c e sid a d
V is ió n
S e n t id a
+
( I n s a ti s f a c c i ó n )
(E s t a d o
+
D esea d o
Ago-Dic del 2005
T r a n s ic i ó n
+
P la n d e
+
V is ió n
+
+
P la n d e
+
T r a n s ic i ó n
D esea d o
N e c e sid a d
S e n t id a
C o m p e t e n c ia s
+
P la n d e
V is ió n
+
S e n t id a
D i f e r e n t e s N iv e le s d e S is t e m a .
P la n d e
+
P l a n e a c ió n
+
S e n t id a
en
C ora zó n
+
C o razó n
+
R ecu rso s
+
C o ra zón
+
R ecu rso s
+
C o razó n
+
R ecu rso s
+
C o ra zón
+
R ecu rso s
+
R ecu rso s
+
( H a b i li d a d e s )
F eed back/
+
E v alu a c ión
=
C am b io
D esea d o )
+
S e n t id a
C a m b io
+
P l a n e a c ió n
P a r t ic i p a t iv a
+
P l a n e a c ió n
P a r ti c i p a ti v a
P la n d e
+
T r a n s ic i ó n
+
T r a n s ic i ó n
+
T r a n s ic i ó n
+
T r a n s ic i ó n
P l a n e a c ió n
P a r ti c i p a ti v a
P l a n e a c ió n
P a r ti c i p a ti v a
+
P la n d e
P l a n e a c ió n
P a r ti c i p a ti v a
R ecu rso s
+
P la n d e
+
P la n d e
+
C o m p e t e n c ia s
C o ra zón
+
C ora zó n
+
C o ra zón
+
+
( H a b i li d a d e s )
F eed back/
+
C o m p e t e n c ia s
( H a b i li d a d e s )
R ecu rso s
R ecu rso s
A p a t ía
=
E v alu a c ión
E v alu a c ión
C o n f u s ió n
S u s p i c a c ia
A rran ques
=
e n F a ls o
F a l ta
=
de
C o m p r o m iso
F eed back/
+
E v alu a c ión
=
F r u s tr a c i ó n
F eed back/
+
+
E v alu a c ión
F eed back/
+
C o m p e t e n c ia s
( H a b i li d a d e s )
=
F eed back/
+
C o m p e t e n c ia s
( H a b i li d a d e s )
E v alu a c ión
F eed back/
+
C o m p e t e n c ia s
( H a b i li d a d e s )
=
F eed back/
+
C o m p e t e n c ia s
( H a b i li d a d e s )
E v alu a c ión
E v alu a c ión
=
C o m p e t e n c ia s
( H a b i li d a d e s )
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
+
=
A n sie d a d
N o
A p r e n d iz a j e
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
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25
Síntomas Comunes
• La gente siente que no hay suficientes horas en el día.
• La gente dedica mucho tiempo a apagar fuegos.
• Mucha gente no esta consciente de lo que otros están
haciendo.
• Falta de entendimiento de la gente acerca del rumbo de la
organización.
• Existen muy pocos buenos gerentes.
• Todo mundo siente que ellos deben hacer las cosas para
poder que se hagan correctamente.
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
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Síntomas Comunes
• Mucha gente siente que las juntas son una pérdida de
tiempo.
• Cuando se hacen planes, hay muy poco seguimiento y las
cosas simplemente no suceden.
• Alguna gente se siente insegura acerca de su lugar en la
empresa.
• La empresa ha continuado creciendo en ventas pero no en
utilidades.
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
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Antecedentes
Sistemas de Trabajo
1900
Los “expertos solucionan
los problemas
1950
“Todo mundo”
soluciona problemas
1965
Los “Expertos” mejoran el
sistema total.
2000
“Todo mundo” mejora el
sistema total.
Productive Workplaces
M. Weisbord
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
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Teoría sobre
Cultura Organizacional
• Cultura organizacional se define cómo aquellos
valores compartidos que influencian el
comportamiento.
• “La manera como se hacen las cosas aquí”
• Las creencias compartidas con toda la gente en la
organización
• Valores que indican a la gente lo que es aceptable
y lo que no lo es.
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
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Cultura Organizacional
Instrumentos
Formal
Símbolos
Ceremonias
Misión/Visión
Políticas
Ritos
Procedimientos
Historias
Mitos
Héroes
Ago-Dic del 2005
Informal
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
Reglas
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Componentes Informales
• Instrumentos o artefactos, hechos para facilitar la
expresión de la cultura
• Símbolos, Cualquier objeto, acto, cualidad,
evento o relación que sirva para lograr un fin
común.
• Ceremonias, un conjunto de ritos ligados a un
evento de una sola ocasión
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
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Componentes Informales
• Ritos, Planes elaborados con cierto dramatismo
que consolidan los valores de la organización.
• Historias, una narrativa de historias reales de la
organización.
• Mitos, la narrativa de un evento adornado con
algo de ficción.
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
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Componentes Formales
• Misión/Visión, elementos que le dan razón de ser a
la organización.
• Políticas, propuestas por la dirección, son una guía
del comportamiento organizacional.
• Procedimientos, proveen de una guía descriptiva de
cómo hacer las cosas.
• Reglas, proveen de una instrucción específica acerca
de los comportamientos.
Ago-Dic del 2005
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Soporte Conceptual
(Significados de Cultura)
• Comportamiento observado (Goffman, 1959, 1967;
Van Mannen 1976)
• Las Normas (Homans 1950)
• Los valores dominantes expuestos (Deal y Kennedy,
1982)
• La Filosofía (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981)
• Las reglas del juego (Ritti y Funkhouser 1982)
• Los sentimientos o clima organizacional (Tagiuri y
Litwin, 1968)
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
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Soporte Conceptual
(Significados de Cultura)
La cultura se manifiesta de diferentes maneras:
A) Conceptual y Simbólico: Ideología / Filosofia,
Mitos.
B) Conductual: Lenguaje, Comportamiento noVerbal
Ritual, Formas de Interacción.
C) Estructural: Politícas y Procedimientos, Normas
(implicitas y explicitas), Sistema de Status Interno,
Estructura de Poder (liderazgo formal e informal).
D) Material: Tecnología, Instalaciones, Mobiliario y
equipo. Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
Ago-Dic del 2005
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Soporte Conceptual
• Para poder modificar una cultura se requiere que todo
el sistema este representado (Emery, Trist, Wisbord,
Jacobs)
• Es importante que la cultura organizacional este
subordinada o en la misma dirección o rumbo de la
organización (Silva, Ansoff)
• Es vital el lograr la involucración, y compromiso de la
organización en los procesos de transformación.
(Bunker, Alban, Jacobs, etc.)
Ago-Dic del 2005
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Soporte Conceptual
“ Las propiedades esenciales de los sistemas tomadas
como un todo, se derivan de la interacción de sus
partes, no de sus acciones tomadas de manera separada.
De esta manera, cuando a un sistema se le aisla, pierde
sus propiedades escenciales. Dado esto, y este es el
punto crítico, el sistema es un todo que no puede ser
entendido por análisis.”
R. Ackoff
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Teoría de
Cultura Organizacional
“Cultura es un patrón de supuestos básicos- inventados,
descubiertos o desarrollados por un grupo en particular,
mientras aprenden a afrontar sus problemas de
adaptación externa e integración interna- que ha
trabajado lo suficientemente bien para ser considerado
válido, y por ello, para ser enseñado a los nuevos
miembros, como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir en relación con dichos problemas”.
Edgar Schein
Ago-Dic del 2005
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Teoría de
Cultura Organizacional
Problemas de adaptación externa:
•
•
•
•
•
Misión y Estrategia
Metas
Significados
Mediciones
Corrección
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
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Teoría de
Cultura Organizacional
Problemas de integración interna:
•
•
•
•
•
•
•
Lenguaje común y categorías conceptuales
Fronteras de grupo y criterios de inclusión y exclusión
Poder y status
Amistad y afecto
Recompensas y castigos
Sistemas de soporte
Ideología y religión
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Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
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Niveles de Cultura
ARTEFACTOS
•Tecnología
•Patrones de comportamiento
audibles y visibles
VALORES
Se ven en el ambiente físico
Se ven en el ambiente social
Visibles
Se requiere de un mayor
nivel de conciencia para
detectarlos
SUPUESTOS BASICOS
Tomados por un hecho
Acerca del entorno, de la
Invisibles
realidad, del tiempo y del
Preconcebidos
espacio, de la actividad,
naturaleza y relaciones
humanas.
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Soporte Conceptual
(Cambio Cultural)
En los momentos en los que se ha requerido de una
verdadera Transformación Organizacional, las
organizaciones han optado por un enfoque conocido
como “Large-Scale Systems Change” (Ford, Boing
Corning, Hoescht, Marriott, Bancomer, etc.)
Existen diferentes tipos de metodologías de Large Scale
Systems Change, que varían en función del nivel de
directividad con el que se manejan.
Ago-Dic del 2005
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Metodología
Entre las opciones metodológicas más comunes
destacan las de:
1) Open Space (Owen).
2) Search Conference ( Merrelyn y Fred Emery).
• Future Search (Weisbord y Janoff).
3) ICA Strategic Planning Process.
4) Real Time Strategic Change.(Jacobs).
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Open Space
• Una metodología desarrollada por Harrison Owen
(1992)
• El grupo o la “ comunidad” define la o las agendas con
las que se trabajará.
• Se formas subgrupos en función de la agenda.
• Los subgrupos profundizan en el tema que libremente
han seleccionado.
• Se lleva a cabo un reporte de subgrupo para presentar a
la “comunidad”
Ago-Dic del 2005
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Search Conference y Future Search
• El propósito es crear una visión común (Merrelyn
y Fred Emery).
• Se hace un análisis del pasado, del presente y del
futuro.
• La teoría de soporte es de democracia
participativa.
• El propósito es la búsqueda de “common Ground”
• No se permiten expertos.
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Search Conference y Future Search
• Es una discusión abierta y total en toda la
comunidad.
• Duración de 2 a 3 días mínimo.
• El grupo esta formado entre 35 y 40 participantes.
• Puede haber grupos mayores que se les llama
“Multisearch Conference”.
• Se dedica un tercio del tiempo a planear la agenda.
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Institute for Cultural Affairs (ICA), Strategic
Planning Process
• El propósito esta más orientado a desarrollo de
comunidades que a transformación organizacional.
• El enfoque fue creado en Nemaska Canadá.
• Los grupos son de más de 200 participantes, en
una sesión de 5 días.
• Los grupos se organizan para recolectar
información y posteriormente participar en la
reunión total.
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Institute for Cultural Affairs (ICA), Strategic
Planning Process
El esquema de trabajo es el siguiente:
• Pregunta focalizada
• Visión práctica
• Entender las contradicciones
• Dirección estratégica
• Acciones estratégicas
• Implementación
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Real Time Strategic Change
• El propósito es crear un futuro preferido con un proceso
de planeación a nivel grupo total. ( Jacobs y
Dannemiller)
• El diseño de la sesión esta en función de la necesidad del
cliente, pero típicamente dura 3 días y sesiones
posteriores de seguimiento.
• Es altamente estructurado y organizado.
• El propósito es generar una base de datos comunes.
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Real Time Strategic Change
• Se utilizan expertos externos al grupo de acuerdo a las
necesidades.
• Se trabaja con grupos pequeños y con toda la
comunidad simultáneamente.
• El concepto es de grupos auto-administrados
• El tamaño de grupo puede ser de 100 a 2400 personas.
• El diseño logístico es crítico y muy complejo.
• El diseño se realiza entre el Comité de Planeación y los
Consultores.
Ago-Dic del 2005
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Aspectos Comunes
1. Se lleva a cabo una evaluación del grado de
preparación de la organización para llevar a cabo una
intervención de este tipo. Líderes comprometidos,
necesidad crítica de llevarlo a cabo, condiciones
propicias.
2. “Tener a todo el sistema representado en el salón.”
3. Enfocarse en el Futuro.
4. Estructurar tareas que la gente puede hacer por sí
misma.
Ago-Dic del 2005
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Liderazgo en Síntesis
Líderes
Estrategia
Ago-Dic del 2005
Cultura
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Liderazgo en Síntesis
Líderes
Ago-Dic del 2005
• Confianza
• Capacidad
• Integridad
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Liderazgo en Síntesis
Estrategia
Ago-Dic del 2005
• Búsqueda de cambios
de orden superior
• Dirección
• Rumbo
• Portafolio
• Competencia
• Tendencias
• Nuevos productos
• Productividad
• Focalización Externa
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Liderazgo en Síntesis
• Gente
• Estructura
• Valores
• Visión Compartida
• Imagen
• Innovación
• Satisfacción
• Alineación Interna
Ago-Dic del 2005
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martínez H.
Cultura
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Líderes
• Confianza
• Capacidad
• Integridad
Estrategia
• Búsqueda de cambios de
orden superior
• Dirección
• Rumbo
• Portafolio
• Competencia
• Tendencias
• Nuevos productos
•Ago-Dic
Productividad
del 2005
• Focalización Externa
Cultura
• Gente
• Estructura
• Valores
• Visión Compartida
• Imagén
• Innovación
• Satisfacción
• Alineación Interna
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Regreso
a Casa
Platicar tu
Historia
Presentación
de Estrategias
Futuro
Deseado
Diagnóstico
Organizacional
Presentación
Estrategias III
Evaluación
del Día
Insumo de
Expertos
LSSC
Evaluación de
la Estrategia
Visión de
Clientes
Presentación
Estrategias II
Evaluación
del día
Diagnóstico
Clientes yProv.
Internos
Ago-Dic del 2005
Insumos de
Ootras Cias.
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