Las Empresas Familiares
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Introducción
Los Órganos de Gobierno de las EF
Las Asambleas Familiares
El Protocolo Familiar
La Junta Directiva
La Sucesión
Talleres
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La Planeación Estratégica Paralela
La Planeación y Porter
Los Índices de Gestión
Clientes y Proveedores
Talleres
–
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El de los Pecados
Minicaso Icasa
Clima Familia-Empresa
Evaluación del Presidente Ejecutivo
Rentabilidad de la Responsabilidad Social
RICARDO MEJIA CANO
CONSULTOR EMPRESARIAL
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Introducción
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En el mundo el 90% son EF
Desaparece el 85% en la 2a generación
ACOPI y la falta de crédito
Las EF y las 5000 de DINERO
Estudio de Financial Thompson
EE.UU.. y Europa Vs. Colombia
Modernícese y no venda…su empresa
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Los Órganos de Gobierno
• Perfiles del Empresario:
– Autoritario/Paternalista/Participativo/Profesional
• Un Hijo Vs. un Empleado
• El destete
• Hijos de empresarios Vs. de empleados
• El talento en los hijos
• Las tensiones familiares: la AF
• El rumbo de la empresa: la Junta
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Las Asambleas Familiares
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Quienes deben asistir
Nro. De miembros y de reuniones
La Asamblea y el Consejo Familiar
Porque se deben institucionalizar
Paolo y Gildo Zegna
Marco Vitale en Emenegildo
The Henokiens
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La interacción de la asamblea familiar con los
otros órganos de gobierno la muestra el gráfico
adjunto.
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Funciones de la Asamblea
1. Promover la comunicación entre los miembros de la familia. Resolver conflictos
internos y proveer ayuda a los familiares que la necesiten.
2. Definir la preparación que deben tener los miembros de la familia, antes de
vincularse a la empresa: formación académica, experiencia profesional externa, etc.
3. Promover la educación de los hijos, aun de aquellos cuya vocación no sea para
trabajar en la empresa.
4. Decidir la composición de la junta directiva, requisitos para ser director, como se
eligen, cuantos serán externos, etc. Relaciones de la junta con la familia.
5. Definir si se exigirán capitulaciones a los hijos que se casen, o grado de
participación que tendrán los miembros políticos de la familia.
6. Definir los valores familiares y expectativas de la familia con relación a la empresa.
Promover el conocimiento de la historia familiar.
7. Definir métodos de valoración de acciones y de compraventa.
8. Definir Prioridad: Reinversión o Dividendos
9. Mantener a la familia informada sobre el desarrollo de la empresa.
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Funciones que debe desempeñar cada uno de los organismos
mencionados y aquellas que deben compartir
A sam b lea o C on sejo F am iliar
- D efinir valores, m isión y
visión de la fam ilia
- P rom over com unicaciones
fam iliares
- G uiar la edu cación d e los
hijos
- E stablecer políticas d e
trabajo de fam iliares y no
fam iliares en la em presa
- A yud ar a fam iliares con
problem as
- R esolver conflictos
- E stablecer com ités de
trabajo
C om partir inform ación sobre:
- C arrera profesional de lo s
hijos (A F o C F )
- P lanes de sucesión geren cial
(JD )
- E studiar y aprobar la
estrategia (JD )
- C ultura em presarial (L A )
- É tica em presarial (JD )
- S istem as de rem uneració n
(JD )
- R evisión desem peño de
principales ejecutivos (JD )
- R elaciones con la
com unidad (L A )
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C om partir inform ación sobre:
- P olíticas de venta de acciones
(A F o C F )
- C om posición de la junta (A F
o CF)
- R elaciones de la fam ilia con
la em presa
- D istribución de utilidades
Ju n ta D irectiva
- C rear valo r para los
accionistas
- C onform ar com ité de
auditoria
- C onform ar com ité de
desarrollo hum ano
- C rear com ités tem porales para
resolver problem as
particulares en la em p resa
C om partir inform ación sobre:
- Im plem entación y
seguim iento de la estrategia
(L A )
L a A d m in istración
- C onducir las operacione s
- R elaciones con el sindicato
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El Protocolo Familiar
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Los acuerdos de la AF
No es tema de abogados
Es tema de consenso
Fuerza Legal: Los Estatutos
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La Junta Directiva
• Principal Función de la Junta
– Según McK el 75% de Directores quiere dedicar más
tiempo a la estrategia
• El Presidente de la Junta
• Los Comités
– Auditoria: Responsabilidad Civil y Penal
• Un Corredor de Bolsa y un Confeccionista
– RR.HH.: Sucesiones, remuneraciones, gestión del
conocimiento, planes retención
• Diversidad e Independencia
– Supersociedades: Sólo el 36% tienen externos
– 1000 de Fortune: 80% independientes
• Remuneración miembros de junta
– Popayán y los grandes grupos
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En el 2004 McKinsey entrevistó en EE.UU a 44 gerentes de Fondos de
Inversión y 150 Directores
L o s D irecto res está n in sa tisfech o s p o r su fa lta d e co n tro l so b re la a g en d a d e la J u n ta y d esea n m á s
d iscu sio n es a b ierta s
¿C o nsid eran lo s D irecto res q u e
lo s P resid entes d e las e m p resa s
co ntro lan la in fo rm ac ió n?
¿Q uieren lo s D irecto res m á s co ntro l
so b re la agend a?
¿Q uieren lo s d irecto res m ás
tie m p o p ara d iscusio ne s ab iertas?
Si
81%
D efinitiva m en te
28%
D efinitiva m en te
56%
U n p o co
15%
U n p o co m á s
45%
U n p o co m á s
39%
No
27%
No
No
4%
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5%
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Gracias a la Ley Sarbanes-Oxley (SO), aprobada por el congreso de EE.UU. a
fines del 2002 (http://www.sarbanes-oxley.com/), se percibe una mejora en el
conocimiento de los directores de lo que pasa en las compañías
¿S ab en realm en te los d irectores q u e p asa en la co m p añ ía?
R espuesta \ A ño
Si
R elativam ente
No
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1999
2004
E x pectativa futura
6%
30%
62%
91%
56%
30
3%
14%
8%
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McK les preguntó si apoyaban la
nominación de independientes
• Si: 67%
• No están Seguros: 11%
• No es Necesario: 22%
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¿Qué indicadores debe medir la
Junta para ser eficiente?:
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Los índices predictivos son la Salud Futura de la
Empresa: Balance de Clientes
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Y el Balance del Conocimiento:
P R O C E D IM IE N T O S D E R R .H H .
S em estre 1
S em estre 2
% de vacantes llenad as con personal interno
% del total de em pleados en evaluación 360
0
% del total de em pleados con rem uneración v ariab le
% del personal no sindicalizado
H rs. entren am iento/año p ara personal nuevo (M en os de un año)
H rs. entren am iento/año p ara personal antiguo
D ías prom edio transcu rridos para llenar vacantes
D E S E M P E Ñ O R R .H H . (S e evalúa d e 1 -bajo a 5 -alto)
G rado de com prensión q ue tiene el personal de la estrategia
C onocim iento de cada em pleado de lo que se esp era de él.
¿S e considera el person al un activo ? (E n lugar de un gasto)
¿E s visionario el equipo directivo?
¿E s la tom a de decisiones participativa?
¿C onocen en R R .H H el nego cio en fo rm a integral?
¿E s R R .H H . un colaborador de todos los departam entos?
¿S on los em pleados de R R .H H . agentes del cam bio?
¿S e prom ueve la diversid ad de criterios en la adm inistración?
¿L a dirección prom uev e y com p arte el conocim iento?
¿C onocen todos los em pleados los índices de gestión ?
¿E x iste austeridad en la adm inistración?
D E M P E Ñ O D E L A C O M P A Ñ ÍA
R otación de personal
V entas totales por em pleado
P articipación de m ercado
% del E V A sobre las ven tas
N ivel de m otivación labo ral
% P edidos entregados co m pletos y a tiem po
N ivel de satisfacción del cliente
C um plim iento P resupuestal
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Mucho cuidado debe prestar la Junta a la remuneración. El estudio de
Becker y Huselid de las Universidades de New York y Rutgers lo
confirma -(IDST)Índice de Desempeño del Sistema de Trabajo-:
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Resumen del trabajo de la Junta y la Administración
E stra teg ia
D efin ir sistem a d e
co m p en sa ció n co n
b o n ifica cio n es
D efin ir Ín d ices d e
G estió n
S i el esq uem a a n terior es co rrectam ente im plem enta d o , el resulta d o d eb e ser:
M a y o r M o tiv a ció n
d e lo s E m p lea d o s
E m p lea d o s
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M ejo r S a tisfa cció n
d e lo s C lien tes
M ejo res R esu lta d o s
F in a n ciero s
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Un Caso Práctico del Valor del Conocimiento:
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La Sucesión
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Darío Gómez y el Gobierno Corporativo
Razones para resistirse
Con frecuencia es una oportunidad
Supersociedades: 60% las dirige el fundador.
La Evaluación
Palabras de Guillermo Moreno a Nicanor
Restrepo
• “Nadie es Eterno” y las Cantinas
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La Planeación Estratégica Paralela
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Existen técnicas que facilitan la
supervivencia de las EF:
1.
2.
3.
4.
Educación y Desarrollo de la Familia.
Desarrollo de las Relaciones Familiares
Gestión Responsable de la Sociedad.
Participación de la Familia en los Órganos
de Gobierno
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Dilemas de una EF:
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Control
Carreras
Capital
Conflicto
Cultura
1. Control: Establecer como se tomarán las decisiones en la Familia
2. Carreras: Programar el Desarrollo Profesional de los Hijos de acuerdo a sus
aspiraciones.
3. Capital: Implementar procedimientos y acuerdos para que miembros de la
familia puedan reinvertir o vender su inversión sin perjuicio de los intereses
de lo otros miembros de la familia.
4. Conflictos: Resolver los conflictos que se presenten a nivel familiar, antes
de que sean insolubles.
5. Cultura: Aprovechar los valores de la familia para desarrollar planes y
acciones.
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“Las relaciones entre Familia y Trabajo son
gobernadas por el conflicto entre “lieben und
arbeiten”, amor y trabajo”, decía Freud. Sugería
que el amor y el trabajo eran las principales
fuentes de autoestima y felicidad, y que sólo
cuando se alcanza un equilibrio entre las dos se
alcanza la satisfacción.
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Las familias se concentran en las emociones, se
enfocan hacia ellas mismas y se resisten al
cambio. Los negocios por el contrario deben
evitar las emociones en la toma de decisiones, se
deben enfocar hacia fuera y deben promover el
cambio. Tienen metas diferentes.
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Se construye confianza en la medida que la Asamblea Familiar promueve la
comunicación, ayuda a los hijos en su desarrollo, define las relaciones FamiliaEmpresa.
Normalmente nos limitamos a los Balances Financieros, pero hay otros
igualmente importantes:
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La Planeación y Porter
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La Competencia Empresarial no termina
La estrategia es el Timón
De la intuición a la Estrategia Empresarial
Círculos de Calidad y … de Innovación
El Trabajo en Grupo
Meals de Colombia y el Ruiz
Un Loco en la Junta
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Una adaptación de Porter
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Los Índices de Gestión: Respuestas de dos
directores a McK:
• “Antes de cada junta recibo informes de dos
pulgadas de espesor. La información es
diferente cada vez…sé que la información que
considero importante para la junta está allí, pero
me es difícil extractarla y hacerle seguimiento en
el tiempo”.
• “Para mejorar la efectividad de la junta, sus
miembros deben conocer el desempeño de los
diferentes niveles de la empresa… y deben
entender los propulsores y riesgos del negocio”
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Índices de Gestión
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Facilitar el trabajo a los directores
El Balanced Scorecard (CIM)
Definir la estrategia
Seleccionar los indicadores
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Clientes y Proveedores
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Los agotados. En EE.UU y Colombia
El 50% de las ventas en la última semana
% de ventas en tiendas y en cadenas
Una multinacional en Colombia
El Proyecto de Logística y Comercialización
López Arriortúa
Encuesta en EE.UU.
– 63% se desvía más del 10% del Presupuesto
– 19% desconocen la desviación
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El Problema
P e d id o s d e l P u n to d e V e n ta a l C e n tro
Salid as e n e l Pu n to d e V e n ta
d e D is trib u c ió n
8
C a n tid a d e s
C an ti da d es
10
6
4
2
0
8
6
4
2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
1
2
3
4
5
6
7
8
9 1 0 1 1 12
M e s del Año
Pe d id o s d e l C e n tr o d e Dis tr ib u ció n al
Pe d id o s d e l Pr o ve e d o r al Fab r ican te
Pr o ve e d o r
d e M ate r ias Pr im as
12
12
10
10
C a n ti dad e s
C an ti da d es
M e s de l Año
8
6
4
2
0
8
6
4
2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
M e s de l Año
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9 10 11 12
1
2
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4
5
6
7
8
9 10 11 12
M e s de l Año
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La Solución
• CPFR: Colaboración, Planificación,
Presupuestación y Reposición
• Ciclos de Producción: coincidir con los de
demanda
• Presupuestar con Clientes y Proveedores
• Alianzas difíciles, pero hay que intentarlas.
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Rentabilidad de la Responsabilidad Social
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Nuestro Pasado
Ghandi
Transparencia Internacional
Corruptos y Corruptores
Encuesta de Opinión Industrial
Pobreza en países Asiáticos Vs. LA
La Pobreza, los Acueductos y el Consumo
Pasar de la Etiqueta a la Ética
Muchas Gracias
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