3. La Toma de Decisiones y la
Dirección
Jose Onofre Montesa Andrés
Escuela Universitaria de Informática
Universidad Politecnica de Valencia
1999
3. La Toma de Decisiones
1
Objetivos del tema:
Plantear la relación entre el trabajo de
dirección y la toma de decisiones.
 Comprender el proceso de la toma de
decisiones
 Conocer las técnicas y herramientas
mecánicas básicas en la toma de decisiones.

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Puntos a tratar:
Tipos de decisiones y su influencia en la
empresa.
 El trabajo del director y la toma de
decisiones.
 El proceso de toma de decisiones.
 Herramientas para la toma de decisiones.

3. La Toma de Decisiones
3
Tipos de decisiones y su
influencia en la empresa.
Repercusión de la decisión.
 Planteamientos previos.
 Ambiente de la decisión.
 Decisión Programable/no programable.

3. La Toma de Decisiones
4
Repercusión de la decisión

La decisión es fundamental en la empresa
ya que según las decisiones que tome ésta,
se alcanzaran unos objetivos u otros.
 Objetivos
 largo
plazo: Mercado en el que nos ubicamos
 Objetivos
a
estratégicos
tácticos
medio plazo: Planes específicos, recursos asigna..
 Objetivos
 corto
3. La Toma de Decisiones
operativos
plazo: como sustituir a un operario con gripe.
5
Planteamientos previos.

Las decisión puede platearse de forma:
 Objetiva
vs. Subjetiva
 Analítica vs. Sistémica.
 Estática vs. Dinámica.
 Determinista vs. Probabilística

Según el planteamiento que hagamos
obtendremos unos resultados diferentes en
la toma de decisión y sus consecuencias.
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Objetiva vs. Subjetiva

Puede darse el caso de tener que basarnos
en hechos que nos influyen o de los que no
disponemos de un modelo objetivo.
?
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Analítica vs. Sistémica.
Analítica: Disponemos de un modelo
matemático construido con la información
disponible y del que queremos conocer la
mejor opción.
 Disponemos de un modelo construido a
partir de una simplificación del problema y
que nos permite simular diferentes
situaciones lo que nos lleva hacia una
solución.

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Estática vs. Dinámica.
Los modelos estáticos no tienen en cuenta la
variable tiempo.
 En los modelos dinámicos la variable
tiempo es fundamental.

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Determinista vs. Probabilística
Determinista: Conozco todos los datos
necesarios de la realidad. Si tomo una
opción, se cual será el resultado preciso.
 En los modelos probabilisticos las variables
son aleatorias y los resultados también.

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Ambiente de la decisión

Certeza
 Conozco

los estados de la naturaleza con total seguridad.
Riesgo
 No
se que estado de la naturaleza se dará, pero conozco
sus probabilidades.

Incertidumbre estructurada
 conozco

los estados, no la probabilidad.
Incertidumbre no estructurada
 No
conozco ni los estados que se pueden dar.
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Decisión Programable /
No_Programable

Decisiones programables
 Son
aquellas que se dan en con problemas
rutinarios o estructurados, suelen existir
precedentes.

Decisiones no programables
 Son
las que se dan en situaciones no
estructuradas, nuevas, mal definidas y de
naturaleza no recurrente.
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El trabajo del director y la toma
de decisiones.




La profesión de
director y sus
características ideales.
La responsabilidad del
director.
Niveles de dirección y
tipo de decisiones.
Niveles de dirección e
información.
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La responsabilidad del director.

El directivo tiene como misión:
 Marcar
objetivos,
 Planificar las estrategias para alcanzarlos,
 Hacer el seguimiento y reencauzar el plan.

Dado el elevado número de decisiones,
 Algunas
decisiones las toma el,
 Otras las delega, pero ha de supervisarlas,
él es el responsable.
3. La Toma de Decisiones
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El director y sus características
ideales ante la decisión.
Ha de tenerse capacidad para esclarecer,
comprender y resolver problemas.
 Equilibrio entre racionalidad e instinto.
 Las decisiones no sólo son estudio, también
son ACCIÓN.

 Acción
que supone el desprenderse de las
inhibiciones y temores que paralizan a otros.
3. La Toma de Decisiones
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Nivel directivo - tipo decisión
Nivel
Jerárquico
Naturaleza
Problema
No
estructurada
Naturaleza
Toma decisión
No
programable
Alta
Dirección
Dirección
media
Directores
de primer
nivel
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Estructurada
Programable
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Nivel directivo e información.
Coste para la
organización
Coste total
Coste
coordinación
Coste
información
(localización optima)
Distancia desde la cúpula organizativa
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El proceso de toma de decisiones.
Definición del problema.
 Análisis de la información disponible.
 Desarrollo de soluciones alternativas.
 Selección de la alternativa.
 Implantación de la estrategia elegida.

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Definición del problema.

Para que tengamos un problema hace falta:
 Un
objetivo que se quiere alcanzar.
 Un camino trazado para alcanzar el objetivo.
 Un impedimento que nos bloquea el camino y
no nos deja alcanzar el objetivo.
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Análisis de la información
disponible.
Investigar la situación de partida.
 Identificar las variables del problema.
 Valorar las variables:

 De
forma cuantitativa si es posible,
 De forma cualitativa si no hay alternativa.

Identificar las variables y valores en el
objetivo.
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Desarrollo de soluciones
alternativas.

El punto central de la toma de decisiones es
el disponer de alternativas.
 ¿Que
libertad de decisión tiene una persona que
sólo puede optar por una alternativa?
 Si sólo parece haber una forma de hacer las
cosas, posiblemente sea una mala opción.

Como veremos el trabajo en grupo es un
bueno medio para obtener alternativas para
solucionar un problema.
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Selección de la alternativa.

Tres enfoques:
 Confianza
en el pasado (experiencia)
 Experimentación.
 Investigación y análisis.
Experimentación
Confianza
en el
Pasado
¿Cómo escoger una
de varias opciones
Opción
Tomada
Investigación y Análisis
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Implantación de la estrategia
elegida.
Este es un problema operativo, por lo que
no abundaremos en él.
 Es importante el obtener feedback de la
solución implantada:

 Si
hay problemas es posible que tengamos una
segunda oportunidad.
 Sin feedback no se obtiene experiencia.
 Si el feedback es malo, aprenderemos ...
3. La Toma de Decisiones
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Herramientas para la toma de
decisiones.
Modelización Mecánica.
 Herramientas para la decisión con certeza.
 Criterios de decisión en incertidumbre.

 Nos
enfrentamos a la naturaleza.
 Nos enfrentamos a otro jugador.
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Modelización Mecánica.

Reuniremos en un modelo los siguientes
elementos básicos de una decisión:
 Estrategias,
cursos de acción con variables
controlables.
 Estados de la naturaleza.
 Resultados que se obtendrán en un caso dado.
 Probabilidad de que se produzca un estado de la
naturaleza.
 Criterio de decisión, ¿Cómo actuamos?
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Matriz de decisión
S ucesos
1
2
…
N
E stados N aturaleza
N1
N2
…
Nn
P rob ab ilidad
P1
P2
…
Pn
E strategia 1
R 11
R 12
…
R 1n
E strategia 2
R 21
R 22
…
R 2n
R m1
R m2
…
R mn
…
E strategia m
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Herramientas para la decisión
con certeza.

En la decisión con certeza, lo que se hace es
obtener el resultado esperado para cada
alternativa y seleccionar aquel que optimiza
nuestra función objetivo.
Coste de vender
la unidad N
Ptas.
Ingreso por
la unidad N
Número de unidades vendidas
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Criterios de decisión en
incertidumbre.

Con poca información hace acto de
presencia la subjetividad.
 Si
estamos en una situación no estructurada, la
herramienta es la pura intuición.
 Si la incertidumbre esta estructurada la persona
optara por diferentes opciones según su
optimismo o pesimismo.
3. La Toma de Decisiones
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Incertidumbre y nos enfrentamos
a la naturaleza.
Modelo de Laplace
 Optimista
 Pesimista
 Hurwicz
 Savage

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Modelo de Laplace
Desconocemos las probabilidades de cada
estado de la naturaleza.
 Asumimos que todos son equiprobables.
 Calculamos las medias aritméticas de cada
alternativa y elegimos aquella con valor
medio más favorable.

3. La Toma de Decisiones
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Optimista
El decisor piensa que con la alternativa que
tome, sucederá lo mejor para él.
 Se determina el resultado más favorable con
cada estrategia. Se selecciona la estrategia
que ofrece el más favorable de todos.
 También se le llama maxi-max ó mini-min
según el caso.

3. La Toma de Decisiones
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Pesimista o de wald.
El decisor piensa que tome la alternativa
que tome, sucederá lo peor para él.
 Se determina el resultado más desfavorable
con cada estrategia. Se selecciona la
estrategia que ofrece el más favorable de
todos los determinados.
 También se le llama maxi-min ó mini-max
según el caso.

3. La Toma de Decisiones
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Hurwicz (optimismo parcial)
Se basa en los resultados de los criterios
optimista y pesimista.
 Introduce un coeficiente de optimismo ””
comprendido entre 0 y 1.
 El coeficiente de pesimismo es ”1-”.
 Para cada alternativa se calcula:

 Hi

=  * Mejori + (1-) * Peori
Se toma la alternativa con Hi más favorable.
3. La Toma de Decisiones
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Savage (mínimo pesar)
El decisor tiene aversión a arrepentirse si se
equivoca en la alternativa.
 Se ha de construir la matriz de pesares:

 Para
cada columna se toma el valor de la mejor
opción.
 Cada elemento de la columna se calcula como
diferencia entre el valor del caso y la mejor
opción, que sería nuestro pesar.
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Nos enfrentamos a otro jugador.


Ahora ya no
esperamos que la
naturaleza se comporte
de forma azarosa.
Es de esperar que
nuestro competidor
también busque su
mejor opción.
3. La Toma de Decisiones
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Clasificación de juegos
Cantidad de participantes.
 Ganancia total

 Suma
Nula
 Suma No Nula: Constante, Variable.
Número de jugadas.
 Información Completa o incompleta.
 Jugada racional - al azar.

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Lanzamiento de un programa

Hemos detectado un nicho Domótico.
 m:
programa Mínimo
 C: Programa Completo
 S: Programa Semicompleto

Existe una empresa B, que puede competir.
 Bsi:
Saca programa
 Bno: No saca programa.
3. La Toma de Decisiones
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Nuestros beneficios son:
m, Bsi: Pierdo 200 unidades.
 m, Bno: Obtengo 200 unidades.
 C, Bsi : Pierdo 100 unidades.
 C, Bno : Obtengo 300 unidades.
 S, Bsi : Obtengo 100 unidades.
 S, Bno : Obtengo 200 unidades.

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Decisiones Secuenciales
Muchas veces podemos observar un curso
de acciones posibles y no sólo una
alternativa en este momento.
 Tengo:

de Decisión: 
 Acontecimientos: 
 Resultados esperados: 
 Puntos
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
Puntos de Decisión: 
 Se
nos presentan varias opciones y nosotros
seleccionamos el curso de acción.

Acontecimientos: 
 Sucesos
inciertos que pueden darse cuando
hemos optado por una opción.
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Procedimiento para seleccionar.

Se parte de los resultados esperados y:
 Se
estima la esperanza en cada acontecimiento
 Se selecciona la mejor opción en cada punto de
decisión.

Hasta que se llega al punto actual en donde
seleccionaremos nuestra mejor opción.
 Tener
en cuenta que con este sistema puede que
perdamos mucho, la empresa debe poder
aguantar las perdidas.
3. La Toma de Decisiones
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En la vida real nos encontraremos
con problemas del tipo:
Tenemos que optar por una herramienta de
desarrollo,
 Hay que seleccionar a un candidato para
trabajar en nuestra empresa.
 Hay que decidirse por un examen de dos
que coinciden en fecha y hora...

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Qué significa esto
Como personas, tomamos decisiones
constantemente.
 No todas las decisiones requieren de un
proceso estricto. Puede ser que no este ni
estructurada la situación.
 Si un ciempiés tuviese que decidir de forma
no instintiva sus patas, no se movería.

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Bibliografía: Utilizada y lecturas
recomendadas.
Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economía
de la Empresa, Pirámide, 1984.
 Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H.,
Elementos de Administración, 3ed.,
McGRAW-HILL de México, 1988.
 Lara, B., La decisión, Espasa-Calpe, 1991.
 Perez Gorostegui, E. Economía de la
Empresa Aplicada, Pirámide, 1991.

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