PARTE III
Profesional PRiSM
V 3.0
Projectos que integran Métodos Sostenibles
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Haciendo que todo encaje
GESTIÓN DE LA CONFIGURACION
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Propósito
o Para definir las características físicas y funcionales de
los entregables y la gestión de los productos,
incluidos sus componentes y la documentación
relacionada.
o Para controlar los cambios en los productos y sus
componentes y para asegurar la compatibilidad física
y funcional y la integridad.
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Proceso de Configuración
Planificación del Producto
Identificación
Control
Control de Cambios
Auditoría
Control de Calidad
Estado Contable
Entrega
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¿Cómo será difundida la información y será recuperada desde todas las
partes interesadas?
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
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Planificación de la Communicación
o Requerimientos de Información
o Mecanismos de Comunicación
o Frecuencia de Distribución
o Fuentes de Información
o Procesamiento de la Información y
cotejo
o Roles & Responsibilities
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Barreras para la Comunicación
Alcance de la
Experiencia de la
Fuente
Alcance de la
Experiencia del
Receptor
Mensaje
Ambiente
Background/Conocimientos
Entendimiento
Mutuo
Fuente
Personal
Destinatario
Organizacional
Retroalimentación
Envíen refuerzos, vamos a avanzar .....
Envíen tres y cuatro peniques, vamos al baile….
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Responsabilidades de la Communicación
Beneficios
Riesgos
Factores Ambientales
Usuarios
Gestión Corporativa
Caso de Negocio
Cambios
El logro de los Criterios de Exitos
Indicadores de Desempeño Claves
Riesgos del Proyecto
Mejoras
Foco y Motivación
Integratción y Coordinación
Director Sostenibilidad
Patrocinador
Longer Term
Day to Day
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GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
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Propósito
o Asegurar que la información esté disponible para
apoyar la toma de decisiones en el momento
oportuno
o Controlar la calidad, uso y mantenimiento de la
información durante toda la vida del proyecto y
después
o Soportar los procesos de comunicación
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Proceso de la información
Communicar
Almacenamiento
Fuentes de
Datos
Acceso
Adquirir
Proceso
Archivar
Recuperar
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Productos Claves de Información
Caso de Negocio
Especificaciones del Producto
Requirements
Plans
Reports
Plan de Gestión del Proyecto
Planes de la Línea Base
Plan de Entrega
• Informes (Lo destacado, fín de Etapa, Cierre)
• Registros (Cambios, Calidad y Riesgos)
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HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN
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Meeting Pre-Requisites
o Comprender las diferencias entre los intereses de los
diferentes grupos de interés
o Si hay diferentes Puntos de Vista o Enfoques
o ¿Qué Autoridad existe?
o ¿Hay algún Poder o Influencia?
o ¿Cuáles son los Límites de Tolerancias?
o ¿Cuál es el impacto de la Fracaso o Éxito de
Proyecto?
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Proceso de Negociación
Preparación
Apertura
Negociación
Cierre
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Preparación
•
•
Preparación
•
•
•
Apertura
¿Cuáles son sus Objetivos?
¿Cuáles son los Objetivos de las
Otras Partes?
¿Cuáles son las Variables?
¿Cuál será su Oferta de Apertura?
¿Dónde está usted dispuesto a hacer
Concesiones?
Negociación
Cierre
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Apertura
Preparación
•
•
•
Apertura
•
Presente las Partes y Explique sus Roles
Establezca sus Objetivos
Invite a la otra parte a que establezca sus
Objetivos
Acuerde los Objetivos
Negociación
Cierre
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Negociación
Preparación
Apertura
•
•
Negociación
•
•
Presente Su Oferta
Evalúe la Respuesta de la otra
Parte
Negocie for Specifics
Busque el Acuerdo
Cierre
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Cierre
Preparación
Apertura
Negociación
•
•
•
Cierre
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Ajustes Finales
Resuma Acuerdos y Acciones
Programe Futuras
Negociaciones
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El Poder de la Negociación
Recompensa
Referente
Experto
Coercitivo
Legitimo
Informacional
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Tácticas
Time Out
Pressure Release
Coercion
Silence
Leading Questions
Unbalanced Concessions
Segmentation
Challenging
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Habilidades Clavess
Use preguntas para persuadir
Sea Innovador
Etiquete su Comportamiento
Use Preguntas para Controlar
No diluya un buen Argumento
Establezca Plazos
Test y Resuma
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Debido a que cada proyecto se ejecuta sin problemas …
GESTION DE CONFLICTOS
MANAGEMENT
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Causa de Conflictos
o El conflicto es la expresión emocional, verbal, escrita o física
de las diferencias con respecto a sus deseos, necesidades o
expectativas entre dos o más individuos.
o El conflicto afecta directamente el comportamiento, la toma
de decisiones y la capacidad para realizar las tareas
asignadas.
o El conflicto es inevitable en el lugar de trabajo, no puede ser
eliminado.
o La clave para un lugar de trabajo funcional es la capacidad
de minimizar la escalada de los conflictos y en última
instancia, resolver las diferencias.
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Modelo de Progresión de Conflictos:
Consecuencias del comportamiento
resultante
Comportamiento
resultante
Evento Disparador/Punto
Sensible
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Costos Cualitativos de Conflictos
Estrés, frustración and ansiedad
Pérdida de sueño
Pérdida de Productividad
Rotación de Empleados
Ausentismo de Emplesados
Presentismo
Quejas y Litijios
Strained or broken relationships
Decrease in customer service quality
Injury and accidents
Disability claims
Sabotage
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Costos Cuantitativos de Conflictos
o El valor total de tiempo de trabajo perdido debido al estrés se
estima en $ 1.7 mil millones. (WarrenShepel online], Health
&Wellness Research Database, 2005)
o Se estima que la tasa de presentismo ser hasta tres veces
mayor que el ausentismo.
Presenteeism is the act of attending work while sick.
o Conflict representa hasta el 90% de las salidas involuntarias
(Dana, Dan, [online] The Dana Measure of Financial Cost of
Organizational Conflict, 2001)
o El 42% del tiempo de un gerente se gasta abordando el
conflicto en el lugar de trabajo. (Watson, C & Hoffman, R, Managers
as Negotiators, Leadership Quarterly 7(1), 1996)
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Modelo de Gestión de Conflictos
Causa Raíz
Análisis de
Causa y
Efecto
Causas
Conflicto
Análisis de
las Partes
Interesadas
Resolución
Fuentes
Necesidades y Poder de
las Partes Interesadas
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El Conflicto a través del Ciclo de Vida
de los Proyectos
Fuente
Causa
Concepto
Implementación
Definición
Entrega y Cierre
Ideas
Beneficios
Cronogramas
Aceptación
Benefitcios
Requerimientos
CSC priorities
Snags (Inconvenientes)
Opciones
Opciones
Financiamiento
Financiamiento
Recursos
Cambios
Desmovilización
Criterios de Exito
Teconología e Incidentes de
desempeño
Actividades de
Entrega
Riesgos
Riesgos
Riegos
Patrocinador
Patrocinador
Patrocinador
Patrocinador
Gestión
Corporativa
Usuarios
Director de Proyecto
Operadores
Gestión Corporativa
Equipo de Proyecto
Usuarios Finales
Organismos
Patrocinadores
Clientes Externos
Sub Contratitas
Equipo de Proyecto
Administradores de
Recursos
Autoridad de Aceptación
Benefits As Usual groups
Ciclo de Vida de los Proyectos
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Resolución de Conflictos
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Estrategias de Resolución de
Conflictos
o Compitiendo/forzando
o Siendo complaciente
o Evitando
o Colaborando
o Compromiso
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LIDERAZGO
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Desarrollo de Raices Fuertes
“Las personas que dejan de
crecer no pueden inspirar a
otros. El liderazgo comienza
desafiándose a sí mismo.”
– Daisaku Ikeda
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Liderazgo
Gerente
Analítico, estructurado, controlado,
deliberado, ordenado
Líder
¿Qué hace el mejor DP?
Experimental, visionario, flexible,
no se inmuta, creativo
 Usa el poder de la lógica de
la mente racional
 Usa el poder de la intuición
y la lógica del corazón
 Considera los peligros
 Tiene sentido de
oportunidad
 Se concentra en los
resultado de corto plazo
 Se focaliza en los resultados
de largo plazo
 Sigue a los visionarios
 Crea visiones
 Persigue lo tangible
 Busca potencial
 Realiza actividades
 Busca lo intangible
 Controla
 Persigue sueños
 Depende de la Autoridad
 Inspira
 Depende de la Influencia
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Perspectives
Mirando hacia Arriba
Mirando hacia Afuera
Gestionando al patrocinador interno
Para lograr el comprmiso
organizacional
Gestionando Partes Interesadas Externas
(incluídos los clientes, proveedores y subcontratistas)
Para asegurar cumplir con sus necesidades
Mirando hacia Adelante
Mirando haci Atrás
Planeando para asegurar que el
Equipo establezca metas realísticas
Y obtenga los recursos para cumplirlas
cumplirlas
Sustainabili
ty Manager
Monitoreando el progreso
Aprendiendo de los errores
Mirando hacia Adentro
Mirando a Través
Gestionandose a sí mismo revisando
su desempeño para asegurar que su liderazgo
sea una contribución positiva
para el proyecto
Mirando hacia
Asegurando la contribución y la
Cooperación de los departamentos
Abajo
Gestionando el equipo a fin de
maximizar su desempeño
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Mejor Práctica de GPM
Objetivo
Líder
Objetivo
Staff
Gerente
Staff
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Rasgos Persoanles en la Práctica
¿Esto le describe?
Genuinamente interesado en otras ideas de la
gente;
¿Sonríe? Un viejo proverbio chino dice: "Un hombre
sin una cara sonriente no debe abrir una tienda".
¿Es usted un buen oyente?
¿Usted hace que la otra persona se sienta
importante y hágalo sinceramente?
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Habilidades de Liderazgo
o
o
o
o
o
o
o
o
Enfocado
Gestiona conflictos
Buen Motivador del Equipo
Flexible y adaptable usando estilos apropiados
Buen Tpmador de Riesgos
Influenciador y Solucionador de Problemas
Delegates & Communicates
Gives and Receives Constructive Feedback
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Comportamiento de Apoyo (Orientado a las Relaciones)
Situational Leadership
ALTO
BAJO
HIGH
Comportamiento Directivo (Orientado a la Tarea)
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Focos del Liderazgo
Tarea
Procesos de
Planeamiento y
Control
Individuo
Equipo
Liderazgo Situacional
Modelo de Tuckman
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Aptitud del Seguidor
Aptitud de los Seguidores
Alta
Capaz y Seguro
Capaz pero Inseguro
Moderada
o
Incapaz pero Seguro
Baja
Incapaz e Inseguro
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Fase de Cierre y Revisión
Reunión con el
Funcionario de
Responsabilidad
Social Empresaria
Gestión de las Partes Interesadas y
Roles de la Organización
Meet with CSR
Officer
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Entrega
o
o
o
o
o
o
o
Entrega del Producto
Criterios de Aceptación
Listado de dificultades pendientes
Transferencia de Propietario
Proceso de Aceptación y Entrega
Principales Partes Interesadas presentes
Requerimientos de Puesta en Marcha y entrenamiento
de operadores
o Revisión de los riesgos e incidentes a ser transferidos a la
fase de operación con el entregable
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Cierre
o Informe de Cierre
o Se compara con los Criterios de Éxito
o Transferencia/cierre de Riesgos e Incidentes
pendientes
o Llevar a cabo auditorías, documentación de
cierre
o Revisión de contrato y cierre
o Disposición de activos y reasignación del
equipo.
o Realizar Enviar la revisión del Proyecto
o Firma formal del Patrocinador del Proyecto
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REVISIONES DEL PROYECTO
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Tipos de Revisiones
Revisiones
Durante el
proyecto
Revisión de
las Fases
Revisión de
las Etapas
Después
del
Proyecto
Revisión PosProyecto
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Revisión de
los
Beneficios
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Revisión de Calidad
Partes Interesadas
Secretario
Presidente
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Revisión Pos Proyecto
Historia del
Proyecto
Desempeño
• Respecto de los Criterios
de Exito
• ¿Qué estuvo mal?
• ¿Qué estuvo bien?
• Exactitud de las
Estimaciones
• Eficacia de la Estrategia y
de los Planes
Lessons Learned
Informe
Pos Proyecto
Documentos del Proyecto
• Informe de Cierre
• PMP
• SMP
• Logs
• Reports
Retroalimentación al Sistema
De Gestión de la Calidad
Recomendaciones para
la Mejora
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Realización de la Revisión Pos Proyectoa
Project Review
Preparaciónn
Implementación
Push to
Start
Hallazgos
Los Roles de Revisión de las Partes
Interesadas
Stakeholders
Secretario
DP
Presidente
Implementador
OSP Proveedores Usuario
Gerente
de Calidad
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Patrocinador
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Mejor Práctica de GPM
o El Director de Sostenibilidad realice una revisión
independiente/separada
o Asegurar que la Sostenibilidad sea parte de la
Revisión Pos Proyecto
o Completar un Reporte Exhaustivo de Hallazgos
o Asegurar que los hallazgos sean difundidos
en toda la organización para mejorar
las lecciones aprendidas.
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Acknowledgements and References
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
The Energy Management Standard ISO 50001
The Environmental Management Standard ISO 14001
The Guidance on Social Responsibility ISO 26000
The Quality Management Standard ISO 9001
Guidance on Project Management ISO 21500
Global Reporting Initiative. G3, GRI
ICB 3.0® International Project Management Association
PMBOK® Guide, 5th. Ed, 2013. Project Management Institute
Sustainability in Project Management. (2011) Gilbert Silvius and Ron Schipper
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Maria Eugenia Gonzalez, Jorge Martinez del Campo, Lorena Perdomo, Monica Gonzalez, Gilbert Silvius, Ron Schipper, Michael Ruiz
Dr. R. M. Belbin http://Belbin.com
United States Census Bureau
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Coca Cola http://en.wikipedia.org/wiki/New_coke
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Epa faqs on ewaste. (2012, 11 14). Retrieved from http://www.epa.gov/osw/conserve/materials/ecycling/faq.htm
http://www.cs.utexas.edu/~fussell/courses/cs352h/papers/moore.pdf
The Sustainability Reporting definitions for P5 were developed internally to match what is required from the GRI G4 Framework sourced from
https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Sust-Dev-Review.pdf Read more at www.globalreporting.org
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Revisiones del Proyecto