DIPLOMADO EN GERENCIA EMPRESARIAL
Módulo I
Unidad 6. Planificación Estratégica
MSc. Eddie Nieves Riera
http://ve.linkedin.com/in/eddienievesriera
Email: [email protected]
Cagua, 20 de junio de 2015
Nada es aquí,
Lo que es...
(Wizards of Waverly Place)
Muchas de las aproximaciones a los problemas o a
las situaciones o realidades que enfrentamos,
suelen ser aproximaciones parciales, incompletas,
alejadas
de
su
entorno
e
incluso
descontextualizadas.
Las imágenes anteriores forman parte de un
trabajo que lleva por titulo “Zoom” de Istvan
Banyai, es un buen ejemplo de lo anterior.
En el fondo presenta miradas limitadas y casi
microscópicas de una realidad, que al revisarlas
con mas detalle nos llevan a una mirada mas
comprehensiva
Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de
otras no es






Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
...
sino
 Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que
 Han incorporado Dirección Estratégica
 Han asumido el reto de la Calidad Total
¿Qué es la Dirección Estratégica?
 Organizar y hacer funcionar la organización
mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijados.
 Dirigir es POCA cosa:
Planificar
Organizar
Coordinar
Acompañar
con
VISIÓN
de futuro
“La estrategia es
la gran tarea de
la organización. En
situaciones de vida
o muerte es el
Tao de la
supervivencia o de
la extinción.”
“No hay nada
más difícil y
más necesario que
saber aprovechar
lo que tienes
cerca y lo
que tienes lejos.”
El arte de la
Guerra. Sun Tzu.
El arte de la
Guerra. Sun Tzu
500 a.C.
“…aprovechar lo que tienes cerca y lo que
tienes lejos”
PLANIFICACIÓN
Es la etapa del proceso administrativo
que permite construir un puente entre:
El Futuro Deseado
Plan Estratégico
La Situación Actual
Diagnóstico de la Situación
Actual
¿Dónde estamos?
¿Cómo estamos?
¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
Hacia dónde vamos?
Estrategia / Conceptos Básicos
Estrategia: origen militar. Arte de la Guerra /
Sun Tsu / (500 A.C.).
Strategos: General
Estrategia (campo militar): La ciencia y el arte
del mando militar aplicados a la planificación y
conducción de combates en gran escala.
Estrategia en el Campo Gerencial
• Definición de Objetivos, Acciones y
Recursos que orientan el desarrollo de una
Organización.
• Plan de Acción para alcanzar los objetivos
de una organización en presencia de
incertidumbre.
Para algunos autores los objetivos son parte
de la estrategia, pero para otros ésta solo se
refiere a los medios
Ahora, con todo lo antes mencionado se desarrollará la
siguiente definición:
“Estrategia es el patrón de
respuesta de la organización a
su ambiente. La estrategia
pone los recursos (humanos,
financieros, materiales
y
tecnológicos) en juego frente
a los problemas y riesgos que
plantea el medio ambiente
externo”.
“Los ejércitos victoriosos vencen
primero y luego van a la batalla. Los
ejércitos derrotados van primero a la
batalla
y luego intentan vencer”
Sun-Tzú.
“El arte de la guerra”.
NIVELES DE ESTRATEGIA
• NIVEL CORPORATIVO.
• AL NIVEL DE NEGOCIOS:
* UNIDAD ESTRATÉGICA DE
NEGOCIOS (UEN).
• NIVEL FUNCIONAL
ESTRATEGIA A NIVEL
CORPORATIVO
• DETERMINA LOS ROLES QUE CADA
UNIDAD
DE
NEGOCIOS
DE
LA
ORGANIZACIÓN DEBE DESEMPEÑAR.
• LA ORGANIZACIÓN REALIZA MAS DE UN
TIPO DE NEGOCIOS.
• EN QUE NEGOCIO O NEGOCIOS DEBEMOS
INCURSIONAR?
ESTRATEGIA AL NIVEL DE NEGOCIOS
• INTENTA DETERMINAR COMO
DEBE COMPETIR UNA
CORPORACIÓN EN CADA UNO
DE SUS NEGOCIOS.
• COMO TENDREMOS QUE
COMPETIR EN CADA UNO DE
NUESTROS NEGOCIOS?
UNIDAD ESTRATEGICA DE
NEGOCIOS (UEN)
• REPRESENTA UN SOLO NEGOCIO O UN
GRUPO DE NEGOCIOS RELACIONADOS
ENTRE SI.
• CADA UNIDAD ESTRATÉGICA DE
NEGOCIOS CUENTA CON SU PROPIA
MISIÓN, SUS COMPETIDORES Y SU
ESTRATEGIA.
ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
• INTENTA DETERMINAR
LA FORMA DE
RESPALDAR A LA
ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIOS.
¿Qué es un Plan Estratégico?
Es definir líneas de acción para un
periodo de 5 años* en donde tomando en
cuenta la misión y la situación actual
permita
desarrollar
objetivos
y
estrategias que pueda cumplir el sueño a
futuro de una organización.
*La planificación
estratégica siempre es a largo
plazo, nunca a mediano ni a corto
Elementos del Enfoque Estratégico
Para iniciar una planificación estratégica
adecuada se debe considerar los siguientes
elementos:
FUTURO
ENTORNO
PARTICIPACIÓN
GESTIÓN
ESTRATEGIA
Proceso de la Planificación Estratégica
La planificación estratégica se desarrolla en los
siguientes pasos:
Preparación de la Planificación Estratégica.
Diagnóstico Estratégico.
Direccionamiento Estratégico.
Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores
de Gestión.
Evaluación del Plan Estratégico.
Diagnóstico Estratégico
desarrolla un análisis de los ambientes (interno y
externo) en forma directa sobre la acción de los
grupos que tienen relación con la empresa y que
puedan estar generando problemas para la toma de
decisiones.
Con el diagnóstico resolveremos las preguntas:
¿Dónde estamos?
¿Cómo estamos?
Y da una línea de acción para contestar las preguntas:
¿Dónde queremos ir?,
¿A dónde debemos ir?,
¿A dónde podemos ir?,
¿Hacia dónde vamos?.
 el Diagnóstico Estratégico: analiza la situación interna y externa
de una organización. En este paso se puede desarrollar mediante
varios enfoques, entre los cuales:
• Análisis FODA
• Marco Lógico
• Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter
 Direccionamiento Estratégico: Es definir hacia donde queremos ir
tomando como punto de partida la misión por la cual fue creada la
organización y donde estamos ahora. Este paso se divide en los
siguientes elementos:
•
•
•
•
•
•
•
•
Matriz Axiológica (Principios y Valores)
Misión
Visión
Objetivo General
Objetivos Específicos
Estrategias
Políticas
Mapa Estratégico
Herramientas del Diagnóstico
Análisis FODA
Es una herramienta que facilita el análisis del ambiente de la
organización, describiendo al interior las carencias o Debilidades
de la empresa (aquellas funciones, actividades y procesos que
están mal diseñados o mal ejecutados) y las habilidades o
Fortalezas (funciones, actividades y procesos que están bien
diseñados y bien ejecutados).
Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las
condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que
podrían afectar a la empresa conocidas como Amenazas o, que
podrían beneficiarla conocida como Oportunidades.
FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES
de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
•
los puntos Fuertes en que nos debemos
apoyar
•
los puntos Débiles que debemos superar
•
las Oportunidades que tenemos que
aprovechar
•
las Amenazas de las que nos tenemos que
defender
Debe ser:
•
Más que una simple identificación: los
puntos más Fuertes y más Débiles, en
relación a las Oportunidades y
Amenazas
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
CAPACIDAD DIRECTIVA
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD DE LOGÍSTICA
CAPACIDAD DE RRHH
Matriz de Impacto
Para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener
dos matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz
de Impacto Externa.
en la Matriz de Impacto Interna, se debe tener presente
los elementos del análisis interno con la información de
las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de
beneficio (fortaleza) o de afectación (debilidad) que este
puede tener en la organización, como se puede ver en el
siguiente cuadro.
En la Matriz de Impacto externa, se analizan los posibles
problemas o amenazas que haya en el entorno y que
puedan afectar a la organización, y las posibles
oportunidades para diseñar la respuesta de la empresa a
su medio ambiente presente y futuro.
MATRIZ DE IMPACTO INTERNA
FORTALEZAS DEBILIDADES
EJES
A
EJE ACADÉMICO
Admisiones
Aceptación de la sociedad por bajos costos (5)
Excesivo número de estudiantes por aula (5)
Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5)
Proceso de Enseñanza- Aprendizaje
Profesores experimentados en la docencia universitaria (3)
Deficiente aplicación metodología enseñanzaaprendizaje (5)
Lento sistema de actualización en la red curricular (3)
Sistema no adecuado de evaluación docente (5)
Docentes dictan materias que no son de su
especialización (3)
Ausencia de un programa de capacitación en las diversas
áreas de la facultad (5)
Investigación
La facultad está en capacidad de transferencia científica
y tecnológica en consultoría (1)
Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y
publicaciones (3)
D: Debilidad F: Fortaleza 5 – Alta
M
B
X
A
M
B
IMPACTO
A
M
5F
5D
5D
X
X
X
3F
X
X
5D
X
5D
X
3D
3D
5D
X
X
1F
X
3 – Media
1- Baja
B
5D: Debilidad Alta
3D
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA
FACTORES
MICROAMBIENTE
OPORTUNIDADES AMENAZAS
A
M
B
A
M
B
IMPACTO
A
M
B
Universidad Central
X
Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos (5)
5A
X
Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos
e Instructivos) (3)
3A
Carencia de políticas al nivel universitario (5)
X
5A
Demasiada Centralización (5)
X
5A
Presupuesto Insuficiente (5)
X
5A
Los Organismo de Control no están cumpliendo sus funciones (1)
X
Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la
Universidad (5)
X
Inadecuada relación organizacional entre la Facultad y la Universidad (3)
No se encuentran aprobados por CONESUP reglamentos, instructivos y
normas extensión universitaria (3)
1A
5A
X
3A
X
3A
Clientes
Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes
Internos) (5)
Pérdida constante participación profesional insuficiente demanda de las
empresas (5)
X
5O
X
5A
Matriz de Vulnerabilidad
En esta matriz se interrelacionan los factores
que impactan negativamente al funcionamiento
de la empresa a nivel interno versus externo,
esto
es,
debilidades
y
amenazas,
respectivamente.
Por cada uno de los elementos se hace la
confrontación de los términos, y se toma en
cuenta la calificación que fue tomada en la
matriz de impacto. Se compara como el
elemento que se encuentra internamente que es
una debilidad puede ser afectado por una
amenaza que se encuentra externamente.
DEBILIDADES
AMENAZAS
1.
Gestiones
Administrativas y
de Recursos
Humanos UCE
(5)
2.
Falta de actualización e
implantación de la
normativa adecuada
(Reglamentos e
Instructivos) UCE (3)
3.
Carencia
de Políticas al
nivel
universitario
UCE (5)
TOTAL
1. Excesivo número de estudiantes por aula (5)
5
5
5
15
(1)
2. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5)
5
5
5
15
(2)
3.Falta de difusión Reforma Curricular en forma continua y
sistemática(1)
3
3
5
11
(12)
4. Incumplimiento de la aplicación de programas por parte
de docentes (5)
5
5
5
15 (3)
5. Deficiente aplicación metodología enseñanzaaprendizaje (5)
5
5
5
15
(4)
6. Lento sistema de actualización en la red curricular (3)
5
3
5
13
(9)
7. Sistema no adecuado de evaluación docente (5)
5
5
5
15
(5)
8. Docentes dictan materias que no son de su
especialización (3)
5
3
3
11
(13)
9. Ausencia de un programa de capacitación en las
diversas áreas de la Facultad (5)
5
5
5
15
(6)
10. No se determinan las necesidades reales de
capacitación de los docentes (5)
5
5
5
15
(7)
11. Planes de capacitación no permanente para docentes
(5)
5
5
5
15
(8)
12. Falta de involucramiento docente (1)
3
3
5
13. Poco compromiso institucional de ciertos grupos de
docentes, empleados, estudiantes (3)
5
3
5
13
(10)
14. Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y
publicaciones (3)
5
3
5
13
(11)
15. Insuficiente sistema de práctica pre-profesional (3)
3
3
3
9
(15)
69
61
71
(2)
( 3)
(1)
TOTAL
11 (14)
Matriz de Aprovechabilidad
Se trata de efectuar una confrontación de los
impactos positivos externos (oportunidades) e
internos
(fortalezas)
para
identificar
cuantitativamente las de mayor atención para la
definición de las estrategias, de manera que no
se desperdicien recursos tratando de aprovechar
oportunidades
que
dependen
de
ciertas
condiciones internas con las que no cuenta la
institución o bien al contrario, tratando de
conservar fortalezas que poco apoyan a la
consecución de oportunidades importantes.
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
1. Existe gran demanda
estudiantes para
el ingreso a
facultad
(Clientes
Internos) (5)
2. Amplio campo de acción
de las carreras
para ocupar
puestos de trabajo
(5)
3. Bajos costos de
matriculación,
derechos e
inscripción en
relación a
competencia
(3)
TOTAL
1. Aceptación de la sociedad por bajos costos (5)
5
5
5
15 (1)
2. Profesores experimentados en la docencia universitaria (3)
5
3
3
11 (3)
3. Estabilidad del Profesor (3)
3
5
3
11 (10)
4. Malla curricular actualizada y siendo un referente para otras universidades (5)
5
5
3
13 (5)
5. Alto espíritu institucional, de mística
y de servicio (5)
5
5
5
15 (2)
6. Aplicación de la Reforma (habiéndose
empezado en el primer año (3)
3
3
3
9
(15)
7. Liderazgo facultad área académica de acuerdo a facultades Latinoamérica (1)
5
5
3
13
(6)
8. Apoyo autoridades actuales financiera proceso de reforma académica, admitiva
financiera (5)
5
5
5
15
(3)
9. La facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en
consultoría (1)
3
5
3
11
(3)
10. Trabajo proactivo y planificado (1)
5
5
3
13
(7)
11. Buen horario de trabajo en la Facultad
(área administrativa) (1)
3
3
1
7 (16)
12. Supervisión adecuada por cada uno
de los directores en el área administrativa (1)
5
3
3
13. Trabajo en equipo al nivel administrativo (3)
5
3
3
14. Personal con experiencia y con valores (honestidad) (3)
5
5
3
13
(8)
15. Estabilidad del personal en los puestos (5)
5
5
5
15
(4)
16. Facilidad para adaptarse al cambio (1)
3
3
3
9
(14)
70
68
54
(2)
(3)
TOTAL
Ubicación
(1)
11
(12)
11 (13)
Matriz de Estrategias
Este es el último paso para realizar el análisis FODA. En esta matriz
se plasmarán las estrategias, las cuales se obtienen relacionando
todos los elementos del FODA entre sí; de cada relación se origina
un tipo o grupo especial de estrategias para cada elemento del
FODA en forma individual, y al final se juntan todas para formular el
plan conjunto de estrategias que se utilizarán como cursos de
acción para el Plan Estratégico.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ANÁLISIS INTERNO
1) Desarrollo de las infraestructuras
en las poblaciones
1) Corrupción.
2) No hay incentivo de crecimiento por parte del Gobierno
2) Aplicación del Caolín
3) Trabajo Infantil.
3) Generación de Empleo
4) No hay incentivos para el desarrollo de los Minerales no
Metálicos
5) Fuentes de Financiamiento escaso.
ANÁLISIS INTERNO
4) La dolarización
6) Pocas Inversiones por las leyes que existen.
5) Convenio Comunidades - Empresas
7) Importación del Mineral.
6) Creación de Microempresas
8) Contaminación Ambiental.
9) Productos Sustitutos.
FORTALEZAS
1) Usos del Caolín a nivel general y en el
Ecuador
ESTRATEGIAS F.O.
1) Crear planes de desarrollo e infraestructuras que
2) Ocurrencias de Caolín en el Ecuador
ESTRATEGIAS F.A.
1) Realizar el estudio de mercado.
2) Apoyar el programa de erradicación del trabajo
apoyen al sector minero.
2) Generar empleo a través del uso del Caolín en las
infantil para el desarrollar más educación.
3) Desarrollar el incentivo del uso del Caolín para los
3) Reservas de Caolín en el Ecuador
4) Industrias que utilizan el Caolín
diferentes industrias que la utilizan.
3) Incentivar la creación de Microempresas que ayude
a la distribución del Mineral a las empresas que
necesitan
5) Producción de Caolín
Gobiernos Seccionales a través de nuevas inversiones y
que no permitan la utilización de los productos sustitutos.
4) Conservar el medio ambiente alrededor de las minas
DEBILIDADES
1) Planificación
1) Establecer la estructura Organizativa-Administrativa
2) Organización
de la empresa.
3) Dirección
2) Formación de una empresa que se dedica a la
4) Control
5) Manuales
ESTRATEGIAS D.O.
explotación, producción y comercialización de Caolín.
6) Procesos
7) Mano de Obra No Calificada
ESTRATEGIAS D.A.
1) Definir perfiles para el trabajador minero
que empiece en la empresa.
2) Plan de Financiamiento de la actividad de la empresa
3) Realización del estudio económico-financiero del proyecto
3) Elaboración del Direccionamiento estratégico
empresarial
4) Desarrollo de los procesos productivos, de
comercialización
4) Realización de la estructura funcional de la empresa.
Enfoque del Marco Lógico
El marco lógico es una herramienta que resume las características
principales de un proceso planificado de acción (proyecto), desde el
diseño e identificación (¿cuál es el problema?), la definición (¿qué
debemos hacer?), la valoración (¿cómo debemos hacerlo?), la
ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?), hasta la
evaluación (¿lo hemos logrado?).
Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y
puntos de vista de los actores involucrados. Esta herramienta fue
creada por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo).
El enfoque del Marco Lógico fue creado con el propósito de ayudar
a:





Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto
Identifica necesidades y recursos.
Identifica adecuadamente los involucrados de la organización y
sus intereses.
Analiza el entorno desde el inicio.
Determina indicadores que permiten el control al cumplimiento
de lo planeado.
Problemas
Objetivos
Herramientas
Involucrados
Alternativas
Opción 1
Marco Lógico
Opción 2
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
NOTA: El Enfoque del Marco Lógico puede funcionar correctamente solo en
los casos que la persona o personas encargadas de elaborar el diagnóstico,
sean imparciales al definir un interés, un problema o una situación.
Las 5 Fuerzas de Michael Porter
Amenaza de Nuevos Entrantes
AMENAZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
Poder de Negociación con los Proveedores
 Elemento 1
 Elemento 2
 Elemento 3
 Elemento 4
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES
Amenaza de Productos Sustitutivos
 Elemento 1
 Elemento 2
 Elemento 3
 Elemento 4
 Elemento 1
 Elemento 2
 Elemento 3
 Elemento 4
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
Poder de Negociación de los Clientes
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
 Elemento 1
 Elemento 2
 Elemento 3
 Elemento 4
Las 5 Fuerzas es un modelo holístico de analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue
desarrollado por Michael Porter en 1979. Segun el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por
cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.
El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en
algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.
LAS TRES ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad
Posición de
percibida
costo bajo
por el cliente
ESTRATÉGICO
OBJETIVO
Todo
un
sector
DIFERENCIACIÓN
industrial
LIDERATO
GENERAL
EN COSTOS
Solo a un
segmento
en
particular
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIÓN
EXTRAIDO DE : ESTRATEGIA COMPETITIVA, MICHAEL PORTER
• Diferenciación:
• Cuando una U.E.N. trata de establecer una identidad bien definida
para un producto o servicio, y los distingue de los de sus
competidores.
• Esta diferenciación la hace basándose en cosas como: la calidad,
el servicio, o el diseño.
• Liderazgo en Costos:
• Cuando una U.E.N. trata de competir produciendo y vendiendo
bienes o servicios que no se distinguen de los de la competencia,
pero que cuestan menos.
• Enfoque, o Alta Segmentación, o Nicho de mercado:
• Significa encontrar un nicho en el mercado y obtener recursos para
competir en él.
• En vez de enfrentarse a todos los competidores.
• Es un método selectivo para fijar el segmento meta.
Cuadro de Mando Integral (no se puede mejorar lo que no se puede medir)
Indicadores
Estratégicos
Efectividad
Indicadores
Tácticos
Eficacia
Indicadores
Operativos
Eficiencia
Fuente: Alignment. Cómo alinear la organización a la estrategia a través del Balanced Score Card (Robert S. Kaplan , David P.Norton)
Una vez que se ha definido la realidad interna de la organización
y la relación con su entorno, la planificación precisa una fase de
programación (se definen planes y programas), orientada al
trazado de la misión, visión y objetivos estratégicos.
Este direccionamiento lo integran varios elementos que son:
 Matriz Axiológica (Principios y Valores)
 Misión
 Visión
 Objetivos (Objetivo General, Objetivos Específicos)
 Estrategias
 Políticas
 Mapa Estratégico
Elementos del Direccionamiento Estratégico
Matriz Axiológica (Principios y Valores)
Los principios son el conjunto de valores,
creencias, normas que regulan la vida de una
organización y que constituyen la norma de vida
de la empresa y el soporte de la cultura
organizacional.
Existen
siete
creencias
administrativas
dominantes que reflejan los valores de los
ejecutivos en las compañías exitosas, según se
señala en el libro: “Planeación y Gestión
Estratégica” de Humberto Serna Gómez:
1.
Creencias en ser el mejor.
2.
Creencias en la importancia de los detalles de la
ejecución, en los frutos y rápidos progresos que
produce el trabajo bien hecho.
3.
Creencias en la importancia de las personas como
individuos.
4.
Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente.
5.
Creencias que la mayoría de los miembros de la
organización deben ser innovadores; y como corolario,
predisposición a apoyarlos en el fracaso.
6.
Creencias en la importancia de la informalidad para
mejorar la comunicación.
7.
Creencia explícita y reconocimiento de la importancia
del crecimiento económico y de las utilidades.
La misión se define como la
declaración más amplia de la
visión, es ir convirtiendo el
sueño en la razón de ser de
la organización.
Es la identidad de la
empresa; es decir, contiene
el
encargo
o
responsabilidad macro por
el que todos los clientes
internos lucharán para
hacerla realidad.
MISIÓN
La razón de ser de la organización
Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?
MISIÓN
La razón de ser de la organización
Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
Ejemplos de Misión…
“Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento
para personas de todas las edades, en cualquier lugar”.
Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología
en beneficio de las personas”.
Google: “Organizar la información mundial para que resulte
universalmente accesible y útil”.
Nike: “Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo.
Si tienes un cuerpo, eres un atleta”.
Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”.
Visión
Se define el lugar de la
empresa en el mercado a
futuro, los usuarios que se
van a llegar y la finalidad
de la gestión. La visión es
el elemento que mayor
motivación e inspiración
genera en el ser humano.
VISIÓN
Es el futuro de la organización dentro de
X años (concretos)
Respuesta a las preguntas:
 ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos?
VISIÓN
Es el futuro de la organización dentro de X años
(concretos)
Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
Ejemplo de Visión…
“Evolucionar de una respetada y confiable compañía de
alimentos a una respetada y confiable compañía de
alimentos, nutrición, salud y bienestar”
Nestle
“Multiplicaremos el impacto del IESA en la formación de
líderes responsables para los sectores privado y público,
y en el establecimiento de valores y prácticas de
emprendimiento y progreso en Venezuela y América
Latina”
Visión IESA 2015
VISIÓN
“La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)
“Una acción sin visión...carece de sentido.
Una visión sin acción...es un sueño.
Una visión con acción... puede cambiar al mundo.”
(Joel Arthur Barker)
Visión de futuro = siempre mirando hacia adelante...!
Objetivos
Son los resultados que se esperan o programan alcanzar
en un tiempo determinado (puede ser en corto, mediano o
largo plazo). Los objetivos tienen que ser medibles en
tiempo, en unidades monetarias, en porcentajes o en
cantidades.
Representan el horizonte temporal de los resultados
establecidos en todas las áreas internas: producción,
tecnología, innovación, clientes, responsabilidad social,
finanzas, inversiones, ganancias, recursos humanos, etc.
Los objetivos que se pueden desarrollar en
una organización son:
Objetivo
General:
que
guían
funcionamiento de la empresa
al
Objetivos Específicos estratégicos: dan las
pautas para cada una de las áreas de la
organización y que determinan el enfoque
que la empresa tiene que hacer para sus
actividades.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos
deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas
ministeriales
La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades
prioritarias para el mejoramiento de la organización y aprovechar
las ventajas.
Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un
accionar coherente con la misión?
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Su definición debe permitir identificar acciones en
ámbitos de:
programación
procesos
cobertura
calidad
oportunidad del servicio, etc
“Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar,
generar, adecuar”
METAS
 CONSTITUYEN
LA
EXPRESION
CONCRETA,
CUANTIFICABLE, DE LOS LOGROS QUE SE PLANEAN
ALCANZAR EN EL AÑO (U OTRO PERIODO DE TIEMPO)
CON
RELACION
AL
OBJETIVO
Y
PRODUCTO
IDENTIFICADO
 CONTIENEN DECLARACION EXPLICITA DE NIVELES DE
ACTIVIDAS QUE SE QUIERE ALCANZAR TIENEN UN
HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO
 TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO
REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE
METAS
 ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEÑODE
LA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA
 IMPLICA LA GENERACION DE COMPROMISOS INTERNOS, POR
LO TANTO SU CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRAS
ENTIDADESO DE FACTORES EXOGENOS.
 DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDAN
SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Y
FINANCIEROS.
INDICADORES
• INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS
VARIABLES ASOCIADAS A LAS METAS
• MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA
INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS
OBJETIVOS Y METAS
Estrategias
Es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un
objetivo. Nos muestran la acción y el empleo de los recursos para lograr
los objetivos. Usos de acción general o alternativas que muestra la
acción y el empleo de los recursos para lograr los objetivos.
Para definir estrategias se debe ubicar la posición estratégica de la
empresa, que es la suma de las respuestas: ¿A quiénes debo buscar
como clientes?, ¿Qué productos o servicios les debo ofrecer?, ¿Cómo
debo hacer esto?
El proceso típico de definición de la estrategia se representa a continuación:
Políticas
Es un lineamiento general para tomar
decisiones. Establece los limites de las
decisiones, indicando a los gerentes qué
decisiones se pueden tomar y cuales no. Las
políticas son el camino que ayuda para llegar a
cumplir los objetivos.
Características de las políticas





Flexibles
Fáciles de interpretar
Congruentes con los objetivos
Constar por escrito
Se deben dar a conocer.
Mapa Estratégico
Es el resumen de cómo la empresa en un
tiempo determinado va a lograr cumplir su
visión, tomando en cuenta la misión de la
empresa, y los objetivos y estrategias para
cada año.
VISIÓN
MISIÓN
Se describe la visión que
propone
la
empresa
a
conseguir, la que se creó en el
Plan Estratégico.
Se describe la misión de la empresa, o
la que se creó en el Plan Estratégico.
Se escribe el Objetivo
Específico que se desea
conseguir para el quinto
año.
Se escribe el Objetivo
Específico
que
se
desea conseguir para
el cuarto año.
Se escribe el Objetivo
Específico que se desea
conseguir para el tercer
año.
Se escribe el Objetivo
Específico que se desea
conseguir para el segundo
año.
Se
escribe
el
Objetivo
Específico
que
se
desea
conseguir para el primer año.
*
Se anota la(s) principal(es)
ESTRATEGIA(S) y la(s)
correspondiente(s)
POLÍTICA(S) que se fijó para
el primer objetivo (Aquí se
inicia).
Se anota la(s) principal(es)
ESTRATEGIA(S) y la(s)
correspondiente(s)
POLÍTICA(S) que se fijó
para el quinto objetivo.
Se anota la(s) principal(es)
ESTRATEGIA(S) y la(s)
correspondiente(s) POLÍTICA(S)
que se fijó para el cuarto objetivo.
Se anota la(s) principal(es)
ESTRATEGIA(S) y la(s)
correspondiente(s)
POLÍTICA(S) que se fijó para
el tercer objetivo.
OBJETIVO GENERAL
Aquí se escribe el objetivo
general que permitirá
mantener la MISIÓN y de
conseguir la VISIÓN.
Se anota la(s) principal(es)
ESTRATEGIA(S) y la(s)
correspondiente(s)
POLÍTICA(S) que se fijó
para el segundo objetivo.
Aquí se enlista los principales
PRINCIPIOS Y VALORES que
se piensa seguir, según la
Matriz Axiológica elaborada.
VISIÓN
MISIÓN
Ser una empresa líder a nivel nacional
que se dedica a la explotación, producción
y comercialización del caolín con buena
calidad a fin de proporcionar completa satisfacción al cliente, generando utilidades
razonables y comprometidos a respetar e
incentivar el medio ambiente de la región.
Ser una empresa que se dedica a
la
explotación,
producción
y
comercialización de caolín con buena
calidad,
brindando satisfacción
al
cliente, al trabajador, a la sociedad
ecuatoriana y al medio ambiente.
Propender el desarrollo
de las capacidades y
logros
de
personal
(mantenimiento
de la
Cultura Organizacional)
Innovar y diversificar los
productos de acuerdo a
las necesidades de los
clientes.
Establecer
plazas
de
atención al cliente a través
de distribuidores propios y
de otros dueños en las
principales
ciudades
(Ecuador)
Captar el
producto
principales
Ecuador.
*
mercado
en
ciudades
del
las
del
* Se desarrollará un estudio de las
empresas que pueden consumir el
producto y se buscarán locales
cerca de ellos (como distribuidores).
Inicio de Actividades. Se realizarán propagandas por
los medios de comunicación y se visitará a empresas
que utilizan el producto.
* Se dará a conocer como política y principio de la
empresa la calidad en el servicio y en el producto a
un precio cómodo (crecimiento en el mercado).
*
Captar el 67% del mercado
ecuatoriano y respetar el
medio ambiente de la región
Se
mantendrá
una
buena
comunicación (como en familia) con
los trabajadores, que entiendan y
conozcan la visión de la empresa.
Dándole ascensos e incentivos de
acuerdo al logro y rendimiento del
puesto.
Se realizará un estudio de mercado, de las
empresas y se analizarán las necesidades
que los clientes tienen actual y lo que van a
proyectar. Manteniendo una buena relación
con el cliente dándole visitas técnicas de
apoyo a nuestro producto.
* Reducir al 3% el nivel de error de la empresa
por producir y comercializar el producto.
Se harán las propagandas
cada 6 meses desde el año
2.004 y se realizarán visitas
a
los
clientes
para
satisfacerles tanto en el
producto como en el servicio
que se les brinden sacando el
certificado
ISO
para
la
calidad
y
el
servicio,
manteniendo
el
mejoramiento continuo en la
empresa.
Humberto Serna Gómez Dixit:
HALLAZGOS PLANEACIÓN EMPRESARIAL

Muy pocas Empresas realizan un proceso
metódico de definir sus estrategias y aún
son menos las que lo Ejecutan

Una estrategia es válida cuando se
reconoce y valora al cliente y al mercado

Por ello Muchas “tocan de oído”
No tienen clara: su Misión, Visión, Mega
y Objetivos Estratégicos



NO se alinean los objetivos con la
ejecución. Falta consistencia y por tanto
no crean una ventaja competitiva
Pero al final:
Misión , Visión, Estrategias son Iguales o
se parecen
La arquitectura Estratégica
La MEGA es el gran propósito o sueño que me une a la visión.
La MEGA es el puente entre la Misión y la Visión.
MEGA
Misión
Visión
• La misión es
la razón de
ser de la
institución
• La visión es
como se ve
la institución
en el futuro
Fuente: Análisis de Oportunidad Estratégica
81
Humberto Serna Gómez Dixit:
¿ Dónde esta la diferencia?
En la Ejecución
La Estrategia
Menos del 10% de
las Estrategias
bien formuladas
son Ejecutadas
Efectivamente
Resultados
Sobresalientes
¿Por qué esto nos debe
interesar?
Construir una competencia centrada en
la Ejecución de la Estrategia crea una
ventaja competitiva para la organización
9 de cada 10
empresas fallan
en la ejecución
de su estrategia
Brecha por
falta de
Ejecución
1 de cada 10
tiene una
ventaja
competitiva
La única forma de cerrar la brecha es convertir la ejecución de la
estrategia en una Competencia central a la organización
¿Barreras para la Ejecución Estratégica
Barreras de
Conocimiento
95% de los
Trabajadores
Típicos no entienden
la estrategia
Barreras por Incentivos
70% de las
organizaciones no
integran los incentivos
de la gerencia media a
la estrategia
Barreras del
Presupuesto
Barreras de Estructura
80% de las
Organizaciones no
alinean la estructura
con la estrategia
60% de las
organizaciones no
ligan el presupuesto
con la estrategia
Barreras Ejecutivas
85% del equipo
gerencial gasta
menos de 1 hora la
mes discutiendo
sobre la estrategia
PARA QUÉ LA EJECUCIÓN
Para crear una ventaja
competitiva, difícilmente
copiable, perdurable en el
tiempo y rentable
PARA CREAR VALOR
Sistema
de valores del comprador
Oferta
(propuesta
de valor)
Capacidades distintivas
del vendedor
Valor
Fuente: Basada en van der Heijden (2005)
DÓNDE SE CREA VALOR
Propuesta de Valor y Cadena de Valor
Clientes: Propuesta de Valor
Valor
=
Producto/Atributos del servicio
Funcionabilidad
Calidad
+
Imagen
+
Precio
Relaciones
Tiempo
Procesos: Cadena de valor extendida
Innovación
Necesidad
del cliente
identificada
Diseño
Operaciones
Desarrollo
Producción
Mercadeo
Servicio
Post - Venta
Necesidad
del cliente
satisfecha
Dónde se Refleja el Valor
Ventaja Competitiva
Capacidades
(Rutinas Organizacionales)
Actividades singulares: aquellas,
de la cadena de valor operativa o
estratégica, que generan ventaja
competitiva sostenible del negocio
Recursos
intangibles, difíciles de imitar, que
constituyen la base de la ventaja
competitiva
Competencias o capacidades
distintivas: recursos tangibles e
Intangibles
Tangibles
Activos
físicos
Capacidades distintivas
Activos
financieros
Fuente: Navas y Guerra
Tecnología humana,
reputación, habilidades
Es competencia del
área de RR.HH
88
La Gran Tarea
De la Estrategia a la Ejecución
La Ejecución es la que Genera valor, la que hace
la diferencia
La que construye Ventajas
difícilmente
copiables, Perdurables en el tiempo y Rentables
COMPETITIVAS,
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo
coste de la Southwest Airlines
Pocos
empleados,
pero
productivos.
Aprovechamiento
del avión al
máximo.
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Ventaja competitiva:
bajo costo
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Vuelos regulares
frecuentes y
fiables.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo
coste de la Southwest Airlines
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
Menores gastos de embarque
en aeropuertos secundarios.
El mayor número de vuelos
reduce tiempos muertos del
empleado entre vuelos.
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo
coste de la Southwest Airlines
El mayor número de vuelos reduce
tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los
costes administrativos.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo
coste de la Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de
avión.
Se requiere un menor inventario de mantenimiento,
porque sólo hay un tipo de avión.
Las excelentes relaciones de suministro con Boeing
han ayudado a la financiación.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo
coste de la Southwest Airlines
Aprovechamiento
del avión al máximo
La flexibilidad de los empleados y
los planes estándar ayudan a la
programación.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
20 minutos de carga y descarga.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo
coste de la Southwest Airlines
Pocos empleados,
pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de
acciones.
Contrato según actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes
delegados.
Máquinas expendedoras de
billetes.
En resumen, para el éxito hacen falta todas
las piezas
PLAN
LIDERES
PERSONAS RECURSOS
ACCION
LIDERES
PERSONAS RECURSOS
ACCION
PERSONAS RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
PLAN
PLAN
LIDERES
PLAN
LIDERES
PERSONAS
PLAN
LIDERES
PERSONAS RECURSOS
ACCION
¿... y después qué?
1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones
2. Despliegue a grandes sectores y áreas
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPO
- seguimiento, evaluación y revisión
3. Despliegue a las unidades
- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan
institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión
4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo
- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales,
nuevos planes de las Unidades
De vuelta al principio…
“…Minino de Cheshire --empezó Alicia tímidamente (…) ¿podrías decirme,
por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?
--Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar --dijo el Gato.
--No me importa mucho el sitio... --dijo Alicia.
--Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes (…) siempre
llegarás a alguna parte --aseguró el Gato…”
Reflexión
Lo anterior es lo que usted,
o su organización
NUNCA DEBE HACER:
andar por la vida sin rumbo
ni brújula, porque la
competencia no le dará
una segunda oportunidad.
“La Suerte Favorece a la
Mente Preparada”
(Luis Pasteur)
!!!! GRACIAS POR SU ATENCIÓN !!!!
Ha sido un placer compartir
experiencias e ideas con
Ustedes.
Éxitos
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3b diplomado en gcia empresarial plan estrategica 20 junio 2015