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El Proceso de Auditoría Interna y el
Estándar Internacional PMBOK
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Un Proyecto ……
Un proyecto (del latín proiectus) es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que
se encuentran interrelacionadas y coordinadas.1 La razón de un proyecto es alcanzar objetivos
específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y
un lapso de tiempo previamente definido.1
Generalmente existen dos clases de proyectos en el marco de tiempo, los primeros obedecen a los
esquemas de contrataciones públicas definidos a partir con restricciones de inicio: Fecha de Inicio y
Duración y los otros son los que aplican para los grandes proyectos industriales denominados paradas
de planta, cuyas restricciones son Fecha de Inicio y Fecha Fin.
Fuente: Wikipedia
proyecto s. m.1 Idea de una cosa que se piensa hacer y para la cual se establece un modo
determinado y un conjunto de medios necesarios: tiene el proyecto de hacer un viaje largo. plan.
2 Conjunto de cálculos, análisis e investigaciones que se hacen para llevar a cabo un trabajo o
una actividad importante, especialmente cuando se trata de una obra de arquitectura o
ingeniería: han hecho un proyecto para reducir la contaminación de las aguas.
3 Redacción provisional que se hace de un tratado, ley o reglamento o del conjunto de
disposiciones necesarias para llevar a cabo algo.
Fuente: Diccionario de la Lengua Española, Larousse
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Lo que hemos visto en Proyectos ……
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Proceso de emisión de Juicio
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…… el Estándar Internacional PMBOK
El Project Management Body of Knowledge (Libro de estándares para la
Gestión de Proyectos) (PMBOK) (®) es un estándar reconocido
internacionalmente (IEEE, ANSI) que trabaja con el uso del conocimiento, de
las habilidades, de las herramientas, y de las técnicas para resolver
requisitos del proyecto
 Es un conjunto de fundamentos de Project Management, reconocido
como buenas prácticas.
 Proporciona y promueve un vocabulario común en el ámbito de la
profesión de Project Management, para analizar, escribir y aplicar sus
conceptos
 Es una guía, más que una metodología, permitiendo el uso de diferentes
metodologías y herramientas para implementar su marco de referencia.
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Un proyecto según PMBOK es:
• Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos
indica un principio y un final definidos.
• Pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que
durarán mucho más que los propios proyectos.
• Debido a su naturaleza única, pueden existir incertidumbres respecto
de los productos, servicios o resultados que un proyecto genere.
• Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o
múltiples unidades dentro de la organización.
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Componentes de un proyecto según PMBOK …..
• Un ciclo vital, 5 Grupos de procesos (variación del ciclo de
Deming).
• 9 Areas de conocimientos, según tareas de administración.
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5 Etapas del ciclo de vida
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9 Areas de conocimientos
Areas
Elementos Principales
1.Integración
Desarrollo de la carta del proyecto, declaración del alcance y el plan. Dirigir, manejar, supervisar y controlar el
proyecto de Innovación
2.Alcance
Planeamiento, definición, creación, verificación y control de la estructura de división de responsabilidades del
trabajo (WBS)
3.Tiempo
Definición, secuenciamiento, estimación de recursos necesarios y de la duración, desarrollo y control del
cronograma
4.Costo
Planeamiento de recursos, costos estimados, presupuesto y control
5.Calidad
Planeamiento de la calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad
6.Recurso humano
Planeamiento, contratación, desarrollo y administración del Recurso Humano
7.Comunicaciones
Planificación de comunicaciones, distribución de la información, difusión del desempeño, Gestión de
stakeholders
8.Riesgos
Planeamiento e identificación de riesgos, Análisis de riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la
respuesta ante riesgos (acción), y supervisión y control del riesgo
9.Consecución
Plan de contrataciones y adquisiciones, selección e incentivos de los vendedores, administración y cierre de
contratos
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9 Areas de conocimientos
Areas
Por qué fallan los Proyectos
1.Integración
Objetivos no claros
2.Alcance
Falta de planificación; Cambios significativos en las especificaciones
3.Tiempo
Cronograma irreal; Cambio en las prioridades del negocio
4.Costo
5.Calidad
6.Recurso humano
Supuestos originales inválidos
Cuando la duración es la principal preocupación
Equipo deficiente o sin las habilidades
7.Comunicaciones
Falta de procesos efectivos de comunicación; Falta de participación de usuarios y otros stakeholders
8.Riesgos
Falta de apoyo de la Administración; Debilidades no detectadas o no atendidas
9.Consecución
Falta de una efectiva integración/ coordinación del proyecto con la organización
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Objetivos y Riesgos Relevantes de un Proyecto
Objetivos
Riesgos Relevantes de la Gestión
La gerencia del proyecto es
responsable de los objetivos del
proyecto, y que la entrega del
producto final definido sea:
•dentro del alcance del
proyecto
•Entregables fuera del
alcance acordado.
• en tiempo
•Plazos excedidos
•en costo y,
•Mayores costos,
•con la calidad requerida
•Calidad insatisfactoria
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Objetivos y Riesgos Relevantes de un Proyecto
De acuerdo al tipo de proyecto, los principales riesgos relevantes
esperados, se presentan en la siguiente distribución:
Tipo de
Proyecto
Comercial
De Ingeniería
Informáticos
Soporte a la
Operación
Orientación de sus Beneficios
Desarrollo de Productos que generen
ingresos
Construcción de Activos que apalancan la
operación
Soluciones de soporte a la Operación y
Negocios
Mejoras a los procesos de soporte a la
Operación y Negocios
Principales Riesgos relevantes
Entregables
Plazos Mayores
Calidad
fuera del
excedidos costos, insatisfactoria
alcance
acordado.
x
x
x
x
x
x
x
x
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Caso Proyecto Comercial
Productos comercial bajo el sestandar requerido para un Canal de distribución
y Venta
La Administración decide incorporar un Equipo de comunicaciones (US$ 200
valor de venta) al canal retail. El Area de marketing, quien lidera el proyecto,
no considera en sus check-list la necesidad de cumplir condiciones logísticas
de entrega, empaque y rotulado especificas:
Código de Barra GS-1
Certificados de Garantías (Sernac)
Logística inversa por devoluciones
Cierre: Primer embarque de 3.000 unidades, con rotulado manual en
etiquetas adhesivas.
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Caso Proyecto Comercial
Desempeño de seguridad eléctrica no testeada en equipos de comunicación
Se comercializa e instala en casa de clientes un Equipo de comunicación
importado, que se conecta al televisor (US$ 300 valor de venta). El Area
técnica del equipo multidisciplinario del proyecto, no considera en sus checklist efectuar pruebas a la protección de tierra que trae el equipo (Borne de
puesta a tierra en enchufe). En la operación, se observan casos de
cortocircuito en Televisores de clientes.
Cierre:
Solicitud de revisión al fabricante
Retiro de borne de puesta a tierra para equipos en stock
Indemnización a clientes afectados.
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Caso Proyecto de Ingeniería
Mayores plazos en etapa de Ingeniería de Detalles para construcción de
carretera
El proyecto considera la construcción de un tramo de 5,5 Km de carretera,
que pasa sobre una loma con una inclinación de 15°. La ingeniería básica
(estimación inicial) proyectó X días para la actividad. La ingeniería de detalles
(diseño real), determinó un plazo mayor, de 3X, para la ejecución del tramo
debido a que el terreno presentó una mayor composición rocosa en la
superficie a excavar. El Area de ingeniería no consideró efectuar calicatas del
terreno, dada la preexistencia de un camino antiguo.
Cierre:
Revisión EDT del proyecto, para ajustar ruta critica.
Aplicación del Seguro de mala práctica profesional.
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Caso Proyecto de Ingeniería
Mayores Costos en el desarrollo del Proyecto
Los costos de desarrollo de una planta de tratamiento de Riles, presenta un
déficit global del 35%, el que se considera situado dentro del rango de
desviaciones esperadas. La Gerencia del Proyecto solicita la aprobación de
fondos adicionales, debido a que el déficit es en el Item de HH directas,
amenazando el cumplimiento del proyecto.
Al revisar el desarrollo presupuestario, se detectó una “Reasignación interna”
desde HH directas a HH indirectas, con lo cual, el déficit directo se reduce
sólo a un 13%.
Cierre:
Aprobación de fondos por un 13% de déficit
Revisión EDT del proyecto, para ajustar ruta critica.
Revisión de HH Indirectas en el proyecto.
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Caso Proyecto Informática
Entregables fuera del alcance acordado
En la implementación de un ERP, se estableció como entregable la versión
estándar + un 30% de customización según el negocio. El implementador
desarrollo la Carta gantt del proyecto considerando etapas de: Diseño,
Desarrollo, Pruebas, Carga de Datos e implementación. En la asignación de
Esfuerzo de trabajo (EDT) para las Pruebas, en el tiempo de KeyUser del
cliente se registró valores “0”, a efecto de cumplir con los plazos.
La falta de tiempo “real” de los KeyUser para efectuar pruebas en forma
adecuada, hizo que se “Aceptaran” transacciones, reportes y procesos que no
cumplían con el alcance acordado.
Cierre:
Revisión del Cumplimiento del Alcance, acordando distribución del
costo para completar temas faltantes.
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Caso Proyecto Informática
Mayores costos en el desarrollo de la aplicación ERP
Los requerimientos del cliente para su ERP, canalizados por medio del
KeyUser responsable, se formalizan por medio de documentos tipo que
recogen: Definición del proceso, Situación Actual y Requerimiento Específico.
En la etapa de pruebas, se identificó que el impuesto IVA crédito no
recuperable, era imputado a una cuenta unica, sin ser distribuido a la cuenta
contable del gasto o activo principal. Esto debido a que no fue explicitado en
la fase de requerimien|tos, ni observado por los consultores del
implementador.
Cierre:
Revisión del esfuerzo necesario para distribuir el Iva no recuperable
a la cuenta de gasto o activo principal, acordando distribución del
costo para completar temas faltantes.
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Caso Proyecto de Soporte a la Operación
Mayores costos por Diseño incompleto del proyecto
Se aprobó la ejecución de un proyecto que moderniza el manejo de datos en
el Centro de Distribución de la empresa, con la utilización de terminales
inalámbricos para: Recepciones, Almacenamiento, Picking, Packing,
Inventarios, etc., conectados al módulo MM del ERP Corporativo. En la etapa
de adquisición de equipos y servicios para el proyecto, los proveedores
observaron la falta de elementos esenciales:
• 3 equipos switch para conectar red wifi local a Red corporativa
(US$ 1.500 c/u).
• Servicio de comunicación móvil, para 30 terminales.
Cierre:
Envío de Request For Information (RFI) a proveedores, para
revalidar diseño del proyecto.
Revisión de disponilidades presupuestarias para suplementar el
presupuesto del proyecto.
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Caso Proyecto de Soporte a la Operación
Mayores Plazos en implementación del proyecto
Para la ejecución de un proyecto que apoya la Atención a Clientes por medio
de terminales con comunicación móvil de datos, el Area de compras adjudicó
la provisión de equipos (70% del valor de la compra) y el desarrollo del
software de control (30% del costo), al proveedor con la oferta total más
económica, no obstante que no presenta experiencia previa en el desarrollo
de software. El avance del proyecto se detuvo al no alcanzarse un resultado
satisfactorio del software de control, teniendo inmobilizados los equipos en
bodega. La gerencia del proyecto no contempló ni trató la falta de experiencia
del proveedor como un Riesgo.
Cierre:
Reasignación del proyecto a un proveedor con experiencia.
Liquidación del proveedor en falta, según avance real, aplicando
multas contractuales.
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Gracias……
Sus comentarios
Relator:
Juan Toledo Avilés
Gerente Risk Advisory Services
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[email protected]
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El Proceso de Auditoría Interna y el Estándar Internacional