TEMA 3: LA PLANIFICACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
3.1. Introducción: concepto y utilidad
3.2. Etapas de un proceso de planificación de recursos humanos.
3.3. Factores que influyen en el proceso.
LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
3.1. Introducción
Concepto y utilidad
CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
CONCEPTO
La planificación de los Recursos Humanos es el proceso de elaboración e
implantación de planes y programas por el cual una empresa
determina las necesidades de personal, se asegura el número
suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos
adecuados y en el momento oportuno (adecuado), para satisfacer las
necesidades de la organización de forma económica.
UTILIDAD
Para asegurar número y
cualificación en los puestos
adecuados y en el momento
oportuno, se precisa de …
Procesos de reclutamiento y
selección
Proceso de formación
Proceso de desarrollo profesional
Por tanto está interrelacionada con todos esos procesos.
LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
3.2. Etapas de un proceso de planificación
de recursos humanos.
ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS- RESUMEN
1. Inicio del proceso con la fijación de objetivos
2. Análisis de la situación laboral actual (OFERTA Y
DEMANDA)
3. Análisis del ajuste entre las necesidades y las
disponibilidades de recursos humanos (demanda y
oferta)
4. Elaboración de planes (tanto a nivel funcional como
estratégico) para cubrir esas necesidades de
personal
ETAPA I: DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS EN
FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA
Los planes de recursos humanos han de basarse en los planes
estratégicos de la organización (Alineamiento estratégico)
1. FIJAR LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA EMPRESA
2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS (MÉTODO EN CASCADA)
Fijación de objetivos organizacionales (estratégicos) (a largo plazo y a
corto plazo)
Fijación de los objetivos de las divisiones (a largo plazo y a corto
plazo)
Fijación de los objetivos departamentales o funcionales (a largo plazo y
a corto plazo)
Fijación de los objetivos de las subunidades, grupos o equipos (a largo
plazo y a corto plazo)
Fijación de objetivos individuales (a largo y a corto plazo)
¿CÓMO SE PUEDE DETECTAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL, UNA
VEZ FIJADOS LOS OBJETIVOS, EN UNA EMPRESA DE NUEVA
CREACIÓN?
3. DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS PARA
CONSEGUIR LOS OBJETIVOS ANTERIORES
¿CÓMO…?
4. DETERMINACIÓN DE LA PLANTILLA GENERAL NECESARIA (Nº Y
CARACTERÍSTICAS)
Estimación del número de personas y de las cualidades que deben poseer
éstas para llevar a cabo las estrategias anteriores
¿CÓMO SE PUEDE DETECTAR LAS NECESIDADES DE PESONAL EN UNA
EMPRESA QUE LLEVA TIEMPO FUNCIONANDO EN EL MERCADO?
Técnicas de previsión
Análisis del comportamiento histórico de la demanda (necesidades) de
personal
Considerando que las necesidades habidas en el pasado y su evolución
serán las mismas o similares que las que habrá en el futuro. !Ojo! Será así
si se repiten las mismas circunstancias
ETAPA II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN LABORAL ACTUAL
(DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA INTERNA DE
PERSONAL) .
ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE
PERSONAL
ANÁLISIS OFERTA INTERNA DE
PERSONAL
Necesidades cuantitativas y cualitativas
de personal por parte de la empresa
para cumplir los objetivos de la
organización
Disponibilidad de trabajadores por parte
de la empresa con la cualificación
necesaria para realizar el trabajo de que
dispone.
La determinación de la demanda
depende de una serie de factores
ETAPA II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN LABORAL ACTUAL:
DETERMINACIÓN DE LA OFERTA
ANÁLISIS DE LA OFERTA INTERNA
Oferta interna de trabajo: se compone de los empleados actuales
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA DETERMINAR LA OFERTA
INTERNA DE TRABAJO
•
Mediante AUDITORÍAS DE RECURSOS HUMANOS que ofrecen una idea
del número y un resumen de las habilidades y conocimientos de cada
empleado, mediante:
– El análisis de los organigramas.
– La detección de los movimientos laborales (ej: salidas) generales o por
puestos de trabajo (Ej: índice de supervivencia) (índice de rotación)
– El análisis de los Inventarios de recursos humanos.
– Análisis de las gráficos de reemplazo.
•
Otro elemento a tener en cuenta es el ÍNDICE DE ABSENTISMO.
EJEMPLO DE CÁLCULO DE ÍNDICES DE SUPERVIVENCIA
Una empresa cuenta a principios de año (1998) con 950 empleados, llegando a final de año con
una cifra de 860.
El número de personas distribuidas por fechas de contratación y las salidas producidas a lo
largo del año se reflejan en la siguiente tabla:
Fecha de
contratación
Años de permanencia en la empresa
0
1
2
3
4
1994
220
1995
205
1996
180
1997
1998
5
150
195
200
185
160
140
175
Explicación:
a) La fila correspondiente al año 1994 indica que a principios de 1998 teníamos 220
empleados con 4 años de antigüedad y que a finales de año sólo quedan 200.
b) La fila del año 1998 indica que contratamos a 195 personas a principios de año, de las
cuales 20 abandonan la empresa, con lo que nos quedan 175 empleados a final de año
CONSTRUCCIÓN DEL ÍNDICE DE SUPERVIVENCIA
(Cantidad de empleados a final de año / cantidad de empleados a primeros de año)
Nos indica la probabilidad de que una persona con un determinado número de años
de antigüedad abandone la empresa.
Fecha de
contratación
ÍNDICES DE SUPERVIVENCIA SEGÚN ANTIGÜEDAD
0
1
2
3
4
1994
0,909
1995
0,902
1996
0,888
1997
1998
5
0,9333
0,897
Explicación:
a) Fila año 1994: probabilidad de que una persona que lleva 4 años en la empresa,
permanezca un año más en la misma: 90,9 %
b) Fila año 1998: probabilidad de que una persona que acaba de entrar en la
empresa continúe durante el primer año: 89,7 %
INVENTARIOS DE RECURSOS HUMANOS
GRÁFICOS DE REPOSICIÓN O REEMPLAZO
CARGO
DIRECTOR DE PRODUCCIÓN
TITULAR
J.L. Allen
Reserva
M.T. Barker
Cargo
Director de Ingeniería de Fabricación
Potencial/Capacidad de ascenso
AP
AI
DEFINICIÓN DE LAS LEYENDAS
AP = ALTO POTENCIAL = Resultados destacados o superiores a la media con potencial de
ascenso en un plazo de cinco años a un cargo situado, al menos, dos niveles por encima del
que ocupa en la actualidad
AI = ASCENSO INMEDIATO = Puede ser ascendido inmediatamente a un cargo situado un nivel
por encima del que ocupa en al actualidad
A (x años) = Puede ser ascendido en “x” años a un cargo situado un nivel por encima del que
ocupa en la actualidad
NA = NO ASCENSO =No puede ser ascendido a un cargo superior al actual (por ej.: desea
seguir en su cargo actual, está a punto de jubilarse, ha llegado al máximo de su capacidad, etc.)
SR = SIN RESERVA = No se ha identificado ninguna persona que pueda servir de reserva para
este cargo
GRÁFICOS DE REPOSICIÓN O REEMPLAZO
Cargo
Director de
Ingeniería de Planta
Titular
J.M. Tyler
Potencial/capacidad
de ascenso
Reserva
Cargo
Potencial/capacidad
de ascenso
M.T. Barker
A(3)
SR
Director de Ingeniería
de Fabricación
AP
Director de Compras
T.A. Barnes
AI
T. J. Bowles
Supervisor de
Ingeniería de
Fabricación
A(1)
NA
SR
Director de
Fabricación
D.B. Scott
AP
A(1)
K.D. Peters
Superintendente
AP
A(2)
DEFINICIÓN DE LAS LEYENDAS
AP = ALTO POTENCIAL = Resultados destacados o superiores a la media con potencial de ascenso en un
plazo de cinco años a un cargo situado, al menos, dos niveles por encima del que ocupa en la actualidad
AI = ASCENSO INMEDIATO = Puede ser ascendido inmediatamente a un cargo situado un nivel por encima
del que ocupa en al actualidad
A (x años) = Puede ser ascendido en “x” años a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en la
actualidad
NA = NO ASCENSO =No puede ser ascendido a un cargo superior al actual (por ej.: desea seguir en su cargo
actual, está a punto de jubilarse, ha llegado al máximo de su capacidad, etc.)
SR = SIN RESERVA = No se ha identificado ninguna persona que pueda servir de reserva para este cargo
ETAPA III y IV: AJUSTE ENTRE NECESIDADES Y DISPONIBILIDADES Y PLANES A
APLICAR.
Conocidas necesidades y
disponibilidades de recursos
humanos
Es necesario analizar el ajuste
entre ellas
Y resolver los posibles
desajustes mediante planes a
corto y largo plazo
SITUACIONES QUE SE PUEDEN PRODUCIR
La oferta y la demanda
coinciden
OFERTA = DEMANDA
Sólo habrá que considerar aspectos como sustituciones por cese o
transferencias internas y su reajuste posterior
Exceso de personal
OFERTA > DEMANDA
Hay más trabajadores de los
necesarios
La empresa puede poner en práctica varias medidas para corregir este
desequilibrio:

La limitación de la contratación.

Reducciones salariales.

La reducción de horas de la jornada laboral y salario consiguiente.

Jubilaciones anticipadas y prejubilaciones.

Indemnizaciones por cese.

Despidos.
Defecto de personal
DEMANDA > OFERTA
Hay menos trabajadores de los
necesarios
La empresa se tendrá que plantear nuevas políticas de personal como:
a) Actuar con la oferta interna

Análisis de puestos y de movimientos internos:
a) Reclutamiento interno horizontal.
b) Reclutamiento interno vertical: Formación, reciclaje y
promoción.
b) Acudir a la oferta externa: Reclutamiento externo
c) Subcontratación
d) Utilización de los trabajadores temporales y a tiempo parcial
e) y utilización de horas extras.
PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
3.3. Factores que influyen en el proceso
de planificación de RRHH
FACTORES GENERALES QUE INFLUYEN EN EL
PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RRHH
LOS FACTORES EXAMINADOS ANTERIORMENTE COMO INFLUYENTES
EN LA DEMANDA (NECESIDADES) DE PERSONAL, SE PUEDEN
AGRUPAR, DE FORMA GENERAL, EN TRES GRUPOS:
EXTERNOS
ORGANIZATIVOS
LABORALES
económicos,
sociales,
tecnológicos,
competitivos
planes estratégicos,
ventas y producción,
nuevas actividades
(lanzamiento de
nuevos productos),
cambios organizativos
jubilaciones,
Renuncias (rotación de
personal)
finalización de contratos,
decesos,
absentismo,
productividad de la mano
de obra
CAUSAS FRECUENTES DE FALLOS EN LA PLANIFICACIÓN DE
LOS RECURSOS HUMANOS
1.
No se desarrolla con claridad el sentido de la misión y visión de la empresa.
(Crisis de identidad) (se necesita una orientación, qué se hace, hacia dónde se
va)
2.
Falta de patrocinio de la alta dirección.
3.
Mucho esfuerzo inicial y falta de continuidad
4.
Falta de coordinación entre las demás funciones de gestión y recursos
humanos. (Ej.: cada función hace su propia previsión de personal).
5.
Falta de integración de la planificación de RRHH en los planes estratégicos de
la organización.
No se tienen en cuenta los planteamientos estratégicos a la hora de diseñar los
funcionales. Ej: Determinación de objetivos
6.
Oposición entre métodos cuantitativos y métodos cualitativos.
7.
No participación de los directores de línea.
La PRH no es una función exclusiva del departamento de Recursos Humanos
8.
La trampa de las "modas".
Tendencia a adoptar herramientas o técnicas, no por su mérito, sino porque “todo el
mundo las usa”
PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS
DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA CUANTITATIVA DE RECURSOS HUMANOS
Una cadena de hoteles está compuesta en la actualidad por 25 hoteles.
La cadena identifica 16 puestos clave o categorías que está siendo cubiertos por el siguiente número de empleados
para cada puesto:
Director General (25)
Director residente (9)
Directos de comidas y bebidas (23)
Director financiero (25)
Adjunto a director financiero (14)
Ingeniero Jefe (24)
Director de ventas (25)
Gerente de ventas (45)
Gerente de convenciones (14)
Director del servicio de comidas (19)
Director de banquetes (19)
Director de personal (15)
Gerente de restaurante (49)
Cocinero Jefe (24)
Segundo Jefe de cocina (24)
Gobernanta Jefe (15)
La cadena hotelera tiene previsto adquirir 7 hoteles más para dentro de 3 años, llegando a un total de
32. En los últimos tres años, los porcentajes totales de empleados que han abandonado la empresa,
para cada uno de esos 16 puestos clave, fueron los siguientes:
Director General (38%)
Director residente (77%)
Directos de comidas y bebidas (47%)
Director financiero (85%)
Adjunto a director financiero (66%)
Ingeniero Jefe (81%)
Director de ventas (34%)
Gerente de ventas (68%)
Gerente de convenciones (90%)
Director del servicio de comidas
(74%)
Director de banquetes (60%)
Director de personal (43%)
Gerente de restaurante (89%)
Cocinero Jefe (70%)
Segundo Jefe de cocina (92%)
Gobernanta Jefe (63%)
¿Cuál será el número esperado de empleados en cada puesto clave dentro de tres años, antes de adquirir los
7 hoteles nuevos si no se cubriese ninguna vacante?
¿Cuál será la previsión de nuevas contrataciones para dentro de tres años, para cada unos de esos puestos
clave, después de adquirir los 7 hoteles nuevos?
¿Cuál sería el coste total de contratación, si una nueva contratación supone para la empresa 1.000 unidades
monetarias?
SOLUCIÓN AL EJERCICIO DE PREVISIÓN DE LA DEMANDA CUANTITATIVA DE PERSONAL
ANÁLISIS DE LA OFERTA DE PERSONAL
Director General
Director residente
Director de comidas y bebidas
Director financiero
Adjunto a director financiero
Ingeniero Jefe
Director de ventas
Gerente de ventas
Gerente de convenciones
Director del servicio de
comidas
Director de banquetes
Director de personal
Gerente de restaurante
Cocinero Jefe
Segundo Jefe de cocina
Gobernanta Jefe
TOTAL DE EMPLEADOS
IMPORTE TOTAL NUEVAS
CONTRATACIONES
COMPARACIÓN DE LA
OFERTA Y LA
DEMANDA
A
B
C
D
E
F
% Porcentaje
de empleados
que han
dejado la
empresa en los
últimos tres
años
Nº actual
de
empleados
Salidas de
personal
previstas
para los
próximos
tres años
(A x B)
Nº de
empleados
para
dentro de
tres años,
con 25
hoteles
(B – C)
Demanda de
Personal
prevista para
dentro de
tres años,
con 32
hoteles
Previsión de
nuevas
contrataciones
(E – D)
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PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS