Safari
Estrategia
Henry Mintzberg
McGill University
Presentación: Dr. José Luis Pariente F.
Universidad Autónoma de Tamaulipas
Dr. José Luis Pariente
1
Y ante ustedes, damas y
caballeros . . . ¡ La bestia del
management estratégico!
Para ser absolutamente franco, no soy para
nada tan inteligente como crees.
Dr. José Luis Pariente
2
Dr. José Luis Pariente
3
Las escuelas
Escuelas
prescriptivas
La escuela de diseño
La escuela de planificación
La escuela de posicionamiento
Escuelas
descriptivas
La escuela empresarial
La escuela cognoscitiva
La escuela de aprendizaje
La escuela de poder
La escuela cultural
La escuela ambiental
La integración
Dr. José Luis Pariente
La escuela de configuración
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1
La escuela del
diseño
La estrategia como
proceso de
concepción
Dr. José Luis Pariente
Caballeros, reunamos nuestras
experiencias.
5
Orígenes
• La más influyente, sin duda, responsable,
entre otros conceptos, del análisis FODA o
SWOT.
• Los orígenes de esta escuela se remontan a
dos publicaciones de los años 60: Leadership
in administration de Philip Selznick
(Berkeley) y Strategy and Structure de Alfred
Chandler (MIT).
Dr. José Luis Pariente
6
Orígenes
• Selznick introdujo los conceptos
de competencia diferenciadora o
distintiva y expectativas
externas, y la necesidad de crear
una "política dentro de la
Philip Selznick
estructura social de la
(Berkeley)
Leadership in
organización" —lo que después
administration
se llamó implementación.
Dr. José Luis Pariente
7
Orígenes
Alfred
Chandler
(1918-2007)
(MIT)
Strategy and
Structure
• Chandler, a su vez, impuso la
fundamental relación secuencial
entre estrategia y estructura.
Dr. José Luis Pariente
8
Orígenes
• Pero fue un libro de texto de
la Harvard Business School el
más representativo —y
leído— en esta escuela de
pensamiento: Business
Policy:Text and Cases.
Kenneth Andrews
(1916-2005)
Dr. José Luis Pariente
9
Las premisas
• La formación de la estrategia es un proceso
deliberado de pensamiento consciente.
• La responsabilidad de ese control y carácter
consciente es del CEO.
• El proceso de diseño está completo cuando la
estrategia se formula como perspectiva.
• La estrategia debe ser explícita.
• La estrategia debe implementarse una vez
formulada por completo.
Dr. José Luis Pariente
10
Las premisas
• Clara separación del pensamiento y la acción
(consistente con los principios clásicos de
racionalidad —al diagnóstico sigue la prescripción
y sólo entonces llega la acción—). Por lo tanto, si
la estructura sigue a la estrategia, deberá
reformularse con cada cambio estratégico.
• La mejor estrategia resultará de la aplicación del
modelo al caso particular: lo importante en su
formulación es evaluar la situación específica y
aplicar el proceso corrector para formularla.
Dr. José Luis Pariente
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Crítica
• No toma en consideración factores tales como el
desarrollo incremental y la estrategia emergente,
la influencia de la estructura existente o la
participación de otros actores más allá del CEO.
• Promueve el divorcio entre pensamiento y
acción. Por un lado, deja afuera la posibilidad del
aprendizaje y, por el otro, somete a las
capacidades establecidas de la organización —
aun cuando el modelo las considere como input
para formularla— a los cambios de estrategia.
Dr. José Luis Pariente
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Crítica
• Si bien la organización debe ser maleable, no
parece razonable modificarla cada vez que el líder
cambia la estrategia.
• El entorno tampoco permanece inmóvil hasta la
próxima estrategia: cambia constantemente, sea
estable o turbulento. Y puede quebrar una
relación que representa una de las mayores
contribuciones de esta escuela al pensamiento
estratégico: la concordancia o "fit" entre las
oportunidades externas y las capacidades internas.
Dr. José Luis Pariente
13
2
La escuela del
planeamiento
La estrategia
como proceso
formal
Dr. José Luis Pariente
Lo que más me gusta de ser un
filósofo-científico es que no
tengo que ensuciarme las
manos.
14
Orígenes
• El planeamiento estratégico se incorporó al
esquema de pensamiento de los gerentes como
un proceso moderno y progresista. La
estrategia sería guiada por un grupo de
planificadores con acceso directo al CEO.
• Sobre la base de algunas premisas de la
paralela escuela del diseño, esta escuela no
aportó demasiado cualitativamente, aunque la
literatura publicada sobre el tema aumentó de
manera considerable.
Dr. José Luis Pariente
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Orígenes /2
• Cientos de modelos de planeamiento estratégico
diferentes: cada texto o consultor que se preciara
tenía el suyo. Todos giran en torno a las mismas
ideas básicas: tomar el análisis FODA, dividirlo
en una serie de pasos prolijamente delineados y
articulados, con “checklists” y técnicas de
evaluación y aplicación; incluir los objetivos al
principio, y el presupuesto y el plan de acción al
final.
Dr. José Luis Pariente
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Orígenes /3
• Los planes estratégicos de largo plazo, por lo
general a cinco años, se abrían en planes a
mediano plazo subdivididos en planes operativos
para el próximo ejercicio. Cada uno con sus
objetivos, presupuestos, sub-estrategias y planes
de acción. Todos para ser cumplidos a pie
juntillas.
Dr. José Luis Pariente
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Orígenes /4
• El modelo simple e informal de la escuela de
diseño se convirte en una secuencia elaborada de
etapas que responde a la concepción mecanicista
del mundo: producida cada una de las partes
componentes según lo establecido, ensambladas de
acuerdo con lo estipulado, el resultado será el
producto final buscado.
• Aunque el CEO seguía siendo el arquitecto de la
estrategia, no las diseñaba, sino que las aprobaba.
Con los planes llegaron los "planificadores“, los
verdaderos jugadores en el proceso.
Dr. José Luis Pariente
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Algunos desarrollos recientes
• La planificación de escenarios, por ejemplo, aun
asumiendo que el futuro es impredecible,
procura, mediante especulación, definir una
variedad de entornos probables. Un ejercicio que
puso de moda la Royal Dutch Shell a mediados
de los años 80.
• Aun cuando ninguno de los escenarios se ajuste
completamente a la realidad, la actividad en sí
resulta estimulante.
Dr. José Luis Pariente
19
Crítica
• Los problemas con el
modelo empezaron a
principios de los años 80.
El máximo exponente fue
la debacle en General
Electric. Con la llegada de
Jack Welch, los planes y
sus planificadores
desaparecieron de manera
sangrienta. No fue el
único caso.
Dr. José Luis Pariente
20
Crítica
• Si, en esencia, lo criticable del planeamiento
estratégico es que la estrategia no nace de un
proceso formal, estructurado, se observa que
confluyen en él tres falacias:
1. La falacia de la predeterminación. Para embarcarse
en un proceso de este tipo, la empresa debe estar en
condiciones de predecir la evolución de su entorno,
controlarlo o simplemente asumir su estabilidad.
Pueden predecirse patrones repetitivos o
estacionales, pero nunca las discontinuidades, los
descubrimientos o innovaciones tecnológicas o los
aumentos de precios.
Dr. José Luis Pariente
21
Crítica
2. La falacia de la separación. Separa el planeamiento
de la acción; la formulación de la implementación y
al estratega del objeto de su estrategia ya que, una
vez sistematizado, el proceso es el que decide. Los
estrategas efectivos, en cambio, se sumergen en la
realidad diaria para abstraer sus mensajes y
conectan la acción con el pensamiento, que a su vez
asocia formulación e implementación.
Dr. José Luis Pariente
22
Crítica
3. La falacia como sistema de recrear el "genio
entrepreneur”. Las estrategias efectivas ponen de
manifiesto cualidades emergentes y, aun cuando sean
significativamente deliberadas, parecen mucho menos
formalmente planeadas que informalmente
visionarias. Se nutren del aprendizaje, del error, de los
descubrimientos casuales y del reconocimiento de
patrones inesperados. En consecuencia, exigen
perspectiva, creatividad y síntesis, todo lo que el
planeamiento estratégico desalienta.
Dr. José Luis Pariente
23
Crítica
• El fracaso del planeamiento estratégico es el
fracaso de la formalización: los sistemas formales
nunca podrán internalizar la información,
comprender su significación o sintetizarla. El
diseño de la estrategia, como la creatividad,
necesita moverse fuera de recuadros o categorías
para así poder crear nuevas perspectivas y
combinatorias.
Dr. José Luis Pariente
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3
La escuela del
posicionamiento
La estrategia como
proceso analítico
Dr. José Luis Pariente
Envíen dos huevos y un poco
más de mantequilla.
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Orígenes
• En los años 80, ahora sobre la base de la mayoría de
las premisas del planeamiento estratégico, empieza a
desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle
contenido. Al poner el énfasis en las estrategias en sí
mismas, en lugar de centrarse en el proceso que lleva
a ellas, despertó el interés sobre su costado
prescriptivo.
• Bautizado como "management estratégico", este
enfoque se expandió rápidamente. Se multiplicaron
las conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron
las consultoras, las "boutiques estratégicas".
Dr. José Luis Pariente
26
Orígenes
• La publicación de
Estrategia
competitiva, de
Michael Porter, en
1980, fue la divisoria
de aguas.
Dr. José Luis Pariente
27
Orígenes /2
• A diferencia de la escuela precedente, la escuela
del posicionamiento afirmaba que sólo unas
pocas estrategias clave —en la forma de
posiciones en el mercado— pueden defenderse
de los competidores presentes y futuros. Es decir,
que las empresas que consiguieran esas
posiciones obtendrían ganancias más altas que las
que no, lo que a su vez garantizaba una reserva
de recursos adicional para la expansión y
consolidación.
Dr. José Luis Pariente
28
Orígenes /2
• La formación de la estrategia seguía siendo un
proceso consciente, controlado. La secuencia
estrategia-estructura se mantuvo, pero encerrada en
otra estructura mayor, la "industria", igualmente
condicionante para ambas.
• El CEO conservaba aquí su carácter de estratega y el
planificador, aunque ahora como analista que
estudiaba toda la información "dura" para luego
recomendar las estrategias genéricas que consideraba
aplicables. Seguía sin diseñarlas, sólo las
seleccionaba.
Dr. José Luis Pariente
29
Las olas
En esta
escuela
hubo
tres
"olas"
de ideas:
Dr. José Luis Pariente
• Las máximas militares
tempranas,
• Los imperativos de los
años 70 y
• El trabajo empírico de
los años 80.
30
Las máximas militares
• Comparte con la estrategia militar
el objetivo de conseguir posiciones
tangibles en contextos
competitivos, el interés por conocer
el terreno y las condiciones ideales
de ataque y defensa.
• En El arte de la guerra, Sun Tzu
enfatizaba la importancia de tener
información sobre el enemigo y el
lugar de batalla y reconocía la
ventaja de quien se mueve primero.
Dr. José Luis Pariente
31
Las máximas militares
• Carl von Clausewitz se ocupó de
resumir en su obra: De la Guerra, la
particular visión que Napoleón tenía
de este fenómeno. Hasta entonces
considerada una actividad de
resolución de problemas, Napoleón la
veía como una actividad creativa, con
final abierto, como resultado de las
tensiones y contradicciones
inherentes a la interacción humana.
Carl von Clausewitz
(1780 - 1831)
Harry Summers en 1981 reposicionó la premisa básica de Clausewitz: "la guerra
es la continuación de la política por otros medios", a la que contra la
interpretación dominante, equiparó a una advertencia: la estrategia no debe ser
dominada por el corto plazo.
Dr. José Luis Pariente
32
Las máximas militares
• Otro teórico de la guerra,
Sir Basil H. Liddell Hart,
señaló que el objetivo de la
estrategia debe ser
desequilibrar al enemigo y
quebrar su capacidad de
respuesta haciendo lo
inesperado.
Dr. José Luis Pariente
Sir Basil H. Liddell Hart
(1895-1970)
“En la mente militar, lo
único más difícil que
tener una nueva idea, es
desechar una vieja”
33
Los imperativos de los 70
• La segunda ola fue la de los "imperativos" de los
consultores, una consecuencia lógica de este
enfoque a su medida.
• Podían llegar a una empresa, sin el menor
conocimiento del negocio, analizar la información
disponible, hacer malabares con un conjunto de
estrategias genéricas en un gráfico, redactar un
informe, facturar y partir. Florecieron en nichos
conceptuales propios. Mejoraron las máximas
militares, pero convirtieron los resultados de su
análisis en nuevas máximas.
Dr. José Luis Pariente
34
Los imperativos de los 70
• Ejemplo del Boston
Consulting Group
(BCG), que desplazó
el foco del
planeamiento hacia la
estrategia en sí. La
famosa matriz BCG
de crecimiento y
participación de
mercado, como parte
de la planificación de
cartera.
Dr. José Luis Pariente
35
El trabajo empírico de los 80
• En la tercera ola, el factor dominante fue la
búsqueda empírica de relaciones entre las
condiciones externas y las estrategias internas.
Porter es su máximo exponente.
• Para él la estrategia debe basarse en la estructura
del mercado en que opera la empresa. En
Competitive Advantage desarrolla una serie de
conceptos, entre los cuales su modelo de análisis
competitivo, el conjunto de estrategias genéricas y
su noción de cadena de valor fueron los más
prominentes.
Dr. José Luis Pariente
36
El trabajo empírico de los 80
• Por esta época, ganó
popularidad la teoría de
los juegos.
• Desarrollada
inicialmente por Von
Newman y Morgenstern
en 1947 para el análisis
de la política nuclear de
las superpotencias
durante la guerra fría, ya
había sido usada en
economía cuando la
descubrió la estrategia.
Dr. José Luis Pariente
Oskar Morgenstern
(1902 – 1977)
John von Newman
(1903 - 1957)
37
El trabajo empírico de los 80
• Brandenburger y Nalebuff en un artículo que
escribieron en 1995 pusieron el ejemplo de la
industria automotriz norteamericana, que se
debatía en el vicioso ciclo de la guerra de precios
hasta que General Motors decidió quebrarlo con
una tarjeta de crédito que garantizaba a sus
usuarios un descuento en compras futuras de
automóviles de GM.
• Aunque contempla una serie de estrategias
posibles, en realidad, la teoría del juego no ayuda
al estratega a resolver, sino a pensar.
Dr. José Luis Pariente
38
Crítica
• La separación entre acción y pensamiento hace al
proceso de construcción de la estrategia
excesivamente premeditado y, en consecuencia,
contrario al aprendizaje estratégico.
• Se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando
las tendencias del presente, de depender en exceso de
los datos duros y de formalizar en exceso el diseño de
la estrategia. Demasiado centrada en lo económico y
cuantificable, deja de lado lo social y lo político, y
restringe el contexto a la industria y la competencia,
sacrificando, a su vez, las capacidades internas.
Dr. José Luis Pariente
39
Crítica
• El tercer punto débil es el proceso en sí. El mensaje de la
escuela del posicionamiento es no salir al exterior y
aprender, sino permanecer en "casa" y calcular. Pero el
cálculo excesivo anula la creatividad y también evita el
compromiso personal. No existe una estrategia óptima que
se pueda preparar por adelantado. La estrategia exitosa
depende de la energía de gente comprometida: ellos la
"hacen" buena porque la hacen "real", más aun cuando
ellos mismos la crean. Justamente, las batallas más
famosas del mundo de los negocios —y de la guerra— no
se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada,
sino por quebrar los patrones.
Dr. José Luis Pariente
40
4
La escuela
“entrepreneur”
La estrategia
como proceso
visionario
Dr. José Luis Pariente
Antes de hablar sobre la
dirección, dediquemos unos
minutos a la misión y a la
visión.
41
Orígenes
• El concepto central de esta escuela es la visión:
una representación mental de la estrategia, creada
o, al menos, expresada por el líder. Esa visión
sirve como inspiración y como idea fuerza para la
acción. Es una imagen antes que un plan
completamente articulado, por lo que se mantiene
flexible de modo tal que el líder pueda adaptarla
en función de la experiencia.
Dr. José Luis Pariente
42
Orígenes /2
• En la teoría económica neoclásica de Joseph
Schumpeter, la figura del entrepreneur, no
obstante, se limitaba a decidir qué cantidades
producir y a qué precio: la dinámica de la
competencia se ocupaba del resto.
• Schumpeter introdujo la noción de destrucción
creativa, la máquina que el entrepreneur
maneja y mantiene al capitalismo moviéndose
hacia adelante. Para él, el entrepreneur es la
persona con la idea del negocio, el innovador,
el que pone las ideas en movimiento,
haciéndolas poderosas, y potencialmente
Joseph Alois Schumpeter
(1883-1950)
rentables. Por eso, deja de tener esa función
entrepreneur cuando deja de innovar.
Dr. José Luis Pariente
43
Orígenes /3
• Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los
creadores de empresas, el concepto “entrepreneur”
empezó a utilizarse para describir el liderazgo
personalizado, proactivo, con un propósito firme.
Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones,
visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo más
lógico era observar los rasgos de los “entrepreneurs”
más exitosos.
• Así se determinaron algunas de sus características: fuerte
necesidad de controlar, deseo de independencia,
orientación hacia los resultados y logros, cierto
resentimiento frente a la autoridad y una tendencia a
aceptar riesgos moderados.
Dr. José Luis Pariente
44
La visión y la estrategia
• La visión comenzó a ganar fuerza en la formulación de
la estrategia. Todas las empresas se desesperaron por
buscar la propia.
• ¿Qué es la visión? Es lo que distingue a la organización,
la separa de las demás como una institución única.
• Para Bennis y Namus, es el cuadro mental de un estado
futuro deseable para la organización. Al concentrar la
atención sobre la visión, el líder "opera" sobre los
recursos emocionales y espirituales de la organización,
sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
Dr. José Luis Pariente
45
Las premisas
• La estrategia existe en la cabeza del líder como
perspectiva, un sentido de la dirección a largo
plazo, una visión del futuro de la empresa.
• El proceso de formación de la estrategia es
semiconsciente, basado en la experiencia e
intuición del líder.
• El líder promueve la visión casi obstinadamente,
manteniendo el control sobre la implementación
para reformularla si fuera necesario.
Dr. José Luis Pariente
46
Las premisas
• La visión es maleable, sensible a las directivas
del líder.
• La estrategia “entrepreneur” tiende a
concentrarse en el nicho, uno o más sectores del
mercado protegidos de la competencia abierta.
Dr. José Luis Pariente
47
Crítica
• Dos aspectos críticos en la formación de la estrategia:
su naturaleza proactiva y el papel fundamental del
liderazgo personalizado y la visión estratégica.
• Especialmente en los primeros tiempos, las empresas
capitalizaron los beneficios de ese sentido de dirección
e integración. Resultaba útil tanto en el lanzamiento
del emprendimiento como en los momentos de crisis.
• De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la
estrategia en la conducta de un único individuo. Que
sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el
conocimiento humano.
Dr. José Luis Pariente
48
5
La escuela
cognitiva
La estrategia
como proceso
mental
Dr. José Luis Pariente
Señorita Demby, tráigame mis
gafas color rosa. No me gusta
el aspecto de esta proyección.
49
Orígenes
• Necesidad de hurgar en la mente del estratega, es
decir, entrar en el campo de la psicología
cognitiva.
• Los estrategas en su mayoría son autodidactas:
arman su estructura de conocimiento y esquemas
de pensamiento a partir de la experiencia directa.
Esa experiencia los transforma, el “entrepreneur”
modifica su conducta en consecuencia, con lo cual
reformula la experiencia subsiguiente, para
reiniciar así el ciclo.
Dr. José Luis Pariente
50
Orígenes / 2
• El análisis de esta dualidad conocimiento /
experiencia abre dos líneas dentro de la escuela.
Una, más positivista, considera al procesamiento y
estructuración del conocimiento, un esfuerzo para
producir algún tipo de reproducción objetiva del
mundo: como una cámara que revela el mundo,
acercando y alejando el objetivo según el criterio
del dueño. La otra, más subjetiva, asocia la
estrategia con una interpretación del mundo: una
creación de la mente a partir de lo que vio afuera.
Dr. José Luis Pariente
51
Orígenes / 3
• Herbert A. Simon, Nobel en Economía
en 1978 y una carrera compartida entre
la escuela de negocios y el
departamento de psicología de la
Carnegie Mellon University,
popularizó la idea de que la capacidad
humana de procesamiento de la
información es limitada comparada con
la vastedad y complejidad del mundo.
Herbert A. Simon
(1916 - 2001)
La toma de decisiones no es más que un esfuerzo por ser racional, condicionado
por un sinnúmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la búsqueda de evidencia
que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la
información fácilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una
simple correlación.
Dr. José Luis Pariente
52
Un mapa
• Un prerrequisito esencial para pensar
estratégicamente es la existencia de estructuras
mentales que organizan el conocimiento.
Llamadas alternativamente esquemas,
conceptos, guiones, modelos mentales, planos
o mapas, estas estructuras son las que permiten
recorrer terrenos confusos con algún tipo de
modelo de representación.
Karl E. Weick
(n. 1936)
Según Weick, "con el mapa en la mano, la gente codifica lo que ve de manera tal
que se ajuste al máximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir,
ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias, comienzan
a prestar mayor atención a la experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y
relegan el mapa a un segundo plano. Aunque, irónicamente, ese mapa haya sido la
base sobre la que se formaron los otros".
Dr. José Luis Pariente
53
Mapa y marco
Gregory Bateson
(1904 – 1980)
Dr. José Luis Pariente
• Según Gregory Bateson, las personas crean su
concepción del mundo en función de la ubicuidad
que genera lo que dio en llamar marco.
• El marco psicológico resuelve así las
ambigüedades de lo externo y lo interno, entre lo
que es real y lo que no lo es en el contexto de
interacción entre el observador y la situación.
• Mientras la estructura, esquema o mapa pertenece
al individuo y depende de lo que él ve y cree, el
marco pertenece al grupo y depende de su
dinámica, de las relaciones recíprocas entre sus
integrantes y de las que cada uno tiene con el
grupo. Por lo tanto, nadie en la organización "ve"
el entorno. La organización lo construye a partir
de información abundante y ambigua.
54
Un mapa /2
• Para los "constructivistas", la mente humana no es una
reproducción del mundo exterior. La información pasa a través de
filtros, es decodificada por esos mapas o estructuras, interactúa
con el conocimiento previo, que finalmente le da forma. En otras
palabras, le da una interpretación al entorno, construye su mundo.
También hay una visión colectiva de este proceso: la gente
interactúa para crear sus mapas mentales.
• A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sería otra
cosa que el producto de las creencias de los gerentes que lo
observan. No obstante, existe un entorno "allí afuera". De hecho,
los mercados están llenos de los restos de empresas que no
supieron entenderlos, independientemente de lo que creyeran los
gerentes.
Dr. José Luis Pariente
55
Las premisas /2
• La formación de la estrategia es un proceso
cognitivo que tiene lugar en la mente del
estratega.
• En consecuencia, las estrategias emergen como
perspectivas —en la forma de conceptos, mapas,
esquemas o marcos— que determinan la forma
en que la gente maneja los mensajes del entorno.
Dr. José Luis Pariente
56
Las premisas /3
• Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes
de ser decodificados por los mapas cognitivos,
según los objetivistas, o se convierten en meras
interpretaciones de un mundo que sólo existe en
cuanto es percibido, para los subjetivistas.
• Como conceptos, las estrategias son difíciles de
concebir; cuando se las concibe, nunca son
óptimas y, finalmente, son difíciles de cambiar
cuando ya no sirven.
Dr. José Luis Pariente
57
Crítica
• Más allá de una idea central válida —el proceso de
formación de la estrategia es fundamentalmente
cognitivo— la escuela cognitiva dejó algunos puntos
sin cerrar.
• Es interesante analizar las distorsiones, pero mucho
más fenómenos tales como el saber por la experiencia,
la introspección creativa o la síntesis intuitiva.
• Sin terminar el trabajo, llevó la atención al costado
creativo de la construcción de la estrategia y adoptó
una posición menos determinista que sus predecesoras.
Dr. José Luis Pariente
58
6
La escuela del
aprendizaje
La estrategia
como proceso
emergente
Dr. José Luis Pariente
59
Orígenes
• Se podría decir que esta escuela se inició
con la publicación de The Science of
'Muddling Through' (La ciencia de "salir
del paso"), de Charles Lindblom.
• Lindblom sugería que el diseño de
políticas públicas no era un proceso
prolijo y controlado, sino uno por demás
desordenado, por el cual los funcionarios
trataban de manejar un mundo que sabían
era demasiado complejo para ellos.
• Al decirlo violó todas las premisas del
management "racional“, pero describió
claramente una realidad que a todos les
resultaba familiar.
Dr. José Luis Pariente
Charles Edward
Lindblom
(n . 1917)
60
Orígenes /2
• Para James B.Quinn, con Strategies for Change: Logical
Incrementalism (Estrategias para el cambio: incrementalismo
lógico), lo importante era saber cómo se forman las estrategias en
las organizaciones, no cómo se formulan. Alguna vez se dijo que
sólo se implementa el 10 por ciento de las estrategias que se
conciben.
• El problema era la escisión entre formulación e implementación,
la disociación entre pensar y actuar, derivada del par secuencial
estrategia/estructura. En realidad, las reorientaciones estratégicas
efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal de
planeamiento. Por el contrario, se trata de una suma de pequeñas
acciones y decisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas
acciones producen modificaciones importantes en el rumbo.
• En otras palabras, los individuos contribuyen al proceso
estratégico desde cualquier posición en la organización. Esa
sumatoria para Lindblom era disjunta o desarticulada y para
Quinn, un resultado lógico.
Dr. José Luis Pariente
61
Orígenes /3
• ¿Quién impulsa el cambio, quién lo lidera? La conclusión de
Burgelman es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de la
organización, reciben el apoyo de un "padrino" de la línea media,
que es el encargado de lograr la autorización de la alta dirección; es
decir, de unir la conducta estratégica autónoma exitosa en el nivel
operativo con el concepto corporativo de estrategia. Pero aunque
este proceso termine en un movimiento estratégico, no
necesariamente implica formación de estrategia. Por lo general,
estas iniciativas tienen un tiempo propio, que las separa antes que
subsume en la organización. Por eso, para lograr que esas chispas
creativas se integren en nuevas perspectivas estratégicas es un
desafío que depende de otros dos conceptos desarrollados por la
escuela del aprendizaje: estrategia emergente y sentido
retrospectivo.
Dr. José Luis Pariente
62
Estrategia emergente y sentido retrospectivo
• Partiendo de la base de que la estrategia es patrón o
consistencia en acción, se distinguieron, hace unos años, dos
tipos de estrategia, la deliberada y la emergente.
• La primera se concentra en el control, la segunda en el
aprendizaje.
• Las tres escuelas prescriptivas sólo reconocen la estrategia
deliberada excluyendo totalmente la idea de aprendizaje. El
concepto de estrategia emergente lo toma como eje porque le
reconoce a la organización capacidad para experimentar. Nace
de la interacción, el conflicto, el ajuste consiguiente, el
aprendizaje mutuo y el eventual consenso.
Dr. José Luis Pariente
63
Estrategia emergente y sentido retrospectivo
• El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre
pensamiento y acción, cuando los actores reflexionan sobre lo que
han hecho.
• Karl Weick sostiene que el management está ligado de modo
inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada.
Una idea sensata que rompe con décadas de tradición en
management estratégico, aquel precepto según el cual la
formulación necesariamente debe preceder a la implementación.
No hay duda de que la realidad emerge de la interpretación y
actualización constante de la experiencia pasada. Necesitamos
orden, pero las anomalías ocurren y nos obligan a reacomodar ese
orden. Así, las organizaciones pueden aprender al reconocer los
patrones en su propia conducta, transformando las estrategias
emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.
Dr. José Luis Pariente
64
Las premisas
• La naturaleza compleja e impredecible del entorno
organizacional, junto a lo difuso del conocimiento
necesario para elaborar la estrategia, impide el
control deliberado. Como resultado, la formación de
la estrategia es un proceso de aprendizaje en el
tiempo en el cual no hay separación entre
formulación e implementación.
• Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay
muchos estrategas potenciales en la mayoría de las
organizaciones.
Dr. José Luis Pariente
65
Las premisas /2
• Este aprendizaje es emergente, a través de la
conducta que estimula el análisis retrospectivo, de
tal forma que se pueda asignar sentido a la acción.
• El papel del líder no es concebir una estrategia
deliberada, sino dirigir el proceso de aprendizaje
estratégico para lograr que a partir de él puedan
emerger nuevas estrategias.
• Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como
patrones reconocibles en las acciones pasadas,
después, como planes para el futuro y, finalmente,
como una nueva perspectiva.
Dr. José Luis Pariente
66
Nuevas ideas
Peter M. Senge
(n. 1947)
• Peter Senge, con La quinta
disciplina, fue quien hizo
reverdecer el interés por el
aprendizaje.
Dr. José Luis Pariente
67
Nuevas ideas
Arie de Geus
(n. 1930)
Durante muchos años director del grupo de planificación de Royal Dutch Shell,
sostiene que las acciones de individuos y de organizaciones aisladas tienen un
impacto mínimo sobre las fuerzas poderosas y repartidas que impulsan la creación,
dirección y sostenibilidad de los acontecimientos externos. Por lo tanto, el propósito
real de la planificación estratégica no es predecir el futuro, el intento de “acertarle”,
sino cambiar los modelos mentales de quienes tienen que tomar las decisiones
importantes.
Dr. José Luis Pariente
68
Nuevas ideas
Surgieron tres
líneas de
pensamiento
que relacionan
el aprendizaje
organizacional
con la
formación de
la estrategia
Dr. José Luis Pariente
• El aprendizaje como
creación de conocimiento,
• Las capacidades
dinámicas, de Hammel y
Prahalad, y
• La teoría del caos.
69
El aprendizaje como creación de conocimiento
Ikujiro Nonaka
Hirotara Takeuchi
• Sugieren a los gerentes
occidentales olvidar el
conocimiento explícito y el viejo
estilo de aprendizaje y empezar a
concentrarse en el discernimiento,
la subjetividad, la intuición y los
pálpitos, el conocimiento implícito.
Dr. José Luis Pariente
70
El aprendizaje como creación de conocimiento
• Los mecanismos para hacerlo son
cuatro y se resuelven en una
espiral de conocimiento. El
conocimiento tácito compartido en
la socialización inicial se convierte
en explícito a través del análisis, la
metáfora y otros usos del lenguaje
en la etapa de externalización. Ya
codificado es posible transferirlo y
combinarlo, un paso previo a la
internalización que lleva ese
conocimiento explícito
nuevamente a su fase tácita.
• "La esencia de la estrategia está en
desarrollar la capacidad
organizacional necesaria para
adquirir, crear, acumular y
explotar el conocimiento“.
Dr. José Luis Pariente
71
Las capacidades dinámicas
• Otro enfoque muy popular
(Prahalad y Hammel) hace
depender a la estrategia del
aprendizaje y al aprendizaje de
las "capacidades".
• Definen al management
estratégico como un proceso
Gary Hammel
de aprendizaje colectivo
Concepto de
destinado a desarrollar y luego Coimbatore Krishnarao
resiliencia
Prahalad
explotar las competencias
corporativa
difíciles de imitar, cuya
identificación, desarrollo y
gerenciamiento ponen en
manos del top management.
Dr. José Luis Pariente
72
Las capacidades dinámicas
• Las raíces de la ventaja competitiva están en esas
habilidades ocultas detrás del producto, las que por el
solo hecho de no ser visibles son difíciles de copiar.
• Estas competencias son consecuencia del aprendizaje
colectivo de la organización, un proceso que requiere
"comunicación, involucramiento y un profundo
compromiso de trabajar a través de los límites
organizacionales". Son exclusivas, sostenibles en el
tiempo y esenciales para la implementación de la
visión estratégica y para la supervivencia corporativa
en el corto y largo plazo.
• Otro concepto central es el propósito estratégico, ya
que prevé la posición de liderazgo deseada y
establece el criterio que empleará la organización
para monitorear su progreso hacia ese objetivo.
• El tercer concepto que desarrollaron, el alcance, se
ocupa de analizar el desajuste entre los recursos de la
empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro.
Dr. José Luis Pariente
73
La teoría del caos
Un ejemplo de Lorenz
repetido con insistencia: una
mariposa que agita sus alas
en Brasil, puede desatar un
tornado en Texas.
Konrad N. Lorenz
(1917 – 2008)
• Uno de los principios de la teoría del caos sostiene que
conjuntos simples de relaciones deterministas pueden
producir resultados que responden a un patrón y al
mismo tiempo son impredecibles.
Dr. José Luis Pariente
74
La teoría del caos /2
• El enfoque tradicional del management pone el acento en el
control, el orden y la previsibilidad. El caos y el desorden
aparecen como enemigos, fuerzas destructivas que deben ser
controladas. Pero son propiedades inherentes a la organización
y no extrañas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan
los gerentes encierran importantes oportunidades creativas que
pueden aprovecharse para generar un aprendizaje que trascienda
las formas de pensamiento estratégico establecidas.
• Así, las organizaciones deben tomarse como sistemas dinámicos
en estado de permanente desequilibrio. Deben darle la
bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un
mecanismo para trascender los propios límites; en otras
palabras: la "revolución permanente".
Dr. José Luis Pariente
75
Crítica
• La escuela del aprendizaje significó un aire de
renovación. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial como
el otro extremo.
• Aunque la organización "aprenda" constantemente, las
estrategias no "emergen" siguiendo un cronograma
predeterminado menos aún en el calor de la batalla. En
una crisis, por ejemplo, algunas organizaciones
necesitan un emprendedor que centralice la estrategia
antes que un proceso de aprendizaje descentralizado. En
otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una
estrategia coherente y perfectamente viable.
Dr. José Luis Pariente
76
Crítica /2
• No se trata de aprender por aprender: el
objetivo es elaborar una perspectiva
estratégica firme, que ocasionalmente se
modifique cuando resulte necesario. Eso
implica equilibrar cambio y continuidad. El
tercer efecto negativo del exceso es la
emergencia de estrategias no queridas ni
buscadas. En síntesis, la gente tiene que
aprender, pero también seguir trabajando
eficientemente.
Dr. José Luis Pariente
77
7
La escuela del
poder
La estrategia
como proceso de
negociación
Dr. José Luis Pariente
No logran encontrar su agenda
oculta
78
Orígenes
• Esta escuela caracteriza a la formación de la estrategia como
un proceso abierto de influencia, que pone el énfasis en el uso
del poder y la política en la negociación.
• Poder significa aquí influencia más allá de lo económico, y
política, la explotación de ese poder. Eso incluye tanto
jugadas clandestinas para destruir a la competencia como los
más sanos acuerdos de cooperación. Las relaciones de poder
no sólo rodean a la organización, también le dan forma.
• El "micro" poder se ocupa de los juegos políticos internos y el
"macro" poder de los que juega la organización con el
entorno. La literatura sobre el tema, si bien no es demasiado
vasta, ha crecido en los últimos tiempos, alrededor de los
“joint ventures” y las alianzas estratégicas.
Dr. José Luis Pariente
79
Orígenes /2
• La organizaciones están integradas por individuos con sueños,
esperanzas, celos, intereses y temores. La construcción de la
estrategia es un proceso de planificación y análisis, conocimiento
y aprendizaje, que exige negociación y compromiso entre
individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si se introduce
algún grado de ambigüedad —incertidumbre en el entorno,
escasez de recursos, percepciones distintas— surge la política
como herramienta.
• No es posible, por tanto, formular, y menos aún implementar,
estrategias óptimas: los objetivos individuales y las coaliciones
generarán alteraciones y distorsiones a cada paso. Reflejarán, en
consecuencia, los intereses de los grupos más poderosos,
dibujando así el mapa de la estructura de poder existente. Lo que
implica que, cuanto más significativa la estrategia y
descentralizada la organización, es más probable que aparezcan
las maniobras políticas.
Dr. José Luis Pariente
80
La política
• Pfeffer y Salancik en The External
Control of Organizations sostienen que
las organizaciones pueden adaptarse y
cambiar para ajustarse a las exigencias
del entorno o intentar alterar el entorno
para que se ajuste a sus capacidades.
Las
estrategias • Ocuparse de la demanda
a medida que surge,
básicas para
y liberar
moverse en • Retener
información
ese
estratégicamente
escenario • Buscar el enfrentamiento.
son tres:
Dr. José Luis Pariente
Jeffrey Pfeffer
Jeffrey
Pfeffer and
Gerald
Richard
Salancik
81
Todos juntos
• Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y
"alianzas estratégicas" se incorporaron al nuevo vocabulario
estratégico.
• La formación de la estrategia abandona los confines de la empresa
para incorporar a los socios. La empresa negocia a través de una
red de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva.
• Las empresas no funcionan en el aislamiento sino en complejas
mallas de interacciones con todos los actores involucrados, lo que
abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos.
Entre ellos, el “outsourcing”, que permite tercerizar componentes
del proceso en los que los proveedores tienen una ventaja
competitiva. Esta multiplicación de potenciales combinaciones
hace cada vez más difícil saber dónde empieza una organización y
dónde termina.
Dr. José Luis Pariente
82
Las premisas
• La formación de la estrategia depende del poder
y la política, interna y externa. En consecuencia,
tienden a ser emergentes.
• El micro poder ve a la estrategia como un juego.
• El macro poder ve a la organización
promoviendo su propio bienestar, mediante el
control o la cooperación.
Dr. José Luis Pariente
83
Crítica
• La formación de la estrategia guarda relación con
el poder pero no es sólo poder.
• La dimensión política de las organizaciones puede
cumplir un rol positivo, especialmente en la
promoción del cambio, y también negativo: las
alianzas entre grandes corporaciones, por ejemplo,
suelen ser conflictivas.
• Es dable reconocer que parece imposible pensar en
una organización exenta del juego de política y
poder.
Dr. José Luis Pariente
84
8
La escuela
cultural
La estrategia
como proceso
colectivo
Dr. José Luis Pariente
No es de extrañarse que nunca
olvide. Posee una memoria con una
capacidad de almacenamiento de
360 megabites.
85
Orígenes
• El poder toma a la organización y la divide en fragmentos, la
cultura hace de un conjunto de individuos una entidad
integrada.
• Mientras la escuela del poder se ocupa de analizar la influencia
de la política interna en la promoción del cambio, la cultura
prefiere centrarse en la preservación de la estabilidad, incluso
en la resistencia activa frente a lo diferente.
• La cultura es un concepto conocido, central para los
antropólogos, descubierto por la teoría del management en los
años 80, gracias al éxito de las empresas japonesas. Aunque
copiaban sin descaro la tecnología estadounidense, hacían las
cosas de otra manera. Todos señalaron a su cultura como
responsable de la diferencia de resultados.
Dr. José Luis Pariente
86
Orígenes
• En función de sus rasgos principales,
podría decirse que la cultura está
compuesta por interpretaciones del
mundo y las actividades y
construcciones que las reflejan. Más
allá de lo cognitivo, esas
interpretaciones son compartidas,
colectivamente, en un proceso social.
No hay culturas privadas. Algunas
actividades pueden ser individuales
pero su significación es colectiva.
Por eso se asocia la cultura
organizacional con el conocimiento
colectivo. Representa su fuerza vital,
el alma del cuerpo físico.
Dr. José Luis Pariente
Cuando es muy rica y poderosa se
convierte en ideología:
La cultura de
Burger King gira
en torno de las
hamburguesas.
la de McDonald's,
en una creencia
casi fetichista en
la eficiencia, el
servicio y la
limpieza.
87
Orígenes
Edgar H. Schein
(n. 1928)
Dr. José Luis Pariente
88
Las premisas
• La formación de la estrategia es un proceso de interacción social,
basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de
una organización.
• El individuo adquiere esas creencias a través de un proceso de
"aculturación" o socialización, básicamente tácito y no verbal,
aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento más formal.
• Los miembros de la organización pueden, por tanto, describir sólo
parcialmente las bases de su cultura: su origen y explicación no son
necesariamente claros.
• Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición,
enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los patrones
por los cuales las "capacidades" de la organización son protegidas y
utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es
entonces deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.
Dr. José Luis Pariente
89
Las premisas /2
• La cultura y, en especial, la ideología no alientan el
cambio tanto como la perpetuación de la estrategia
existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de
posición dentro de la misma perspectiva estratégica.
• Los lazos entre cultura y estrategia varían. La cultura
influye sobre el estilo de pensamiento aceptado en la
organización. La cultura actúa como un filtro o lente que
establece las premisas a partir de las cuales la gente
toma las decisiones. Como resultado las organizaciones
con culturas diferentes que operan en el mismo entorno,
lo interpretan de manera diferente.
Dr. José Luis Pariente
90
Las premisas /3
• Pero, si bien el compromiso compartido estimula la consistencia
en la conducta organizacional, también actúa como una barrera
interna frente al cambio. Para poder superar esa inercia
estratégica, la alta dirección debe integrar a la cultura corporativa
la flexibilidad y la innovación. Porque los cambios estratégicos
exigen tener su correlato en la cultura: deben empezar en lo
profundo de la organización, con la ampliación de alguna brecha
entre las creencias corporativas y las características del entorno.
Mientras eso pasa, la organización entra en un estado de crisis,
creciente a medida que se descongela el sistema de valores
vigente, y se permite la experimentación hasta que surge la
reformulación de la visión. El feedback positivo crece, el nuevo
esquema se estabiliza y se renueva el compromiso de los
integrantes de la organización.
Dr. José Luis Pariente
91
En busca de la excelencia
Peters y Waterman
analizaron el tema de los
valores dominantes en su
libro In Search of
Excellence. No se
concentraron en la
estrategia en sí, sino en la
forma en que las
organizaciones utilizan esas
ventajas competitivas para
Tom Peters
sostener perspectivas
(n. 1942)
estratégicas
considerablemente estables.
Dr. José Luis Pariente
Robert H.
Waterman
92
En busca de la excelencia
• Esquema de las "7S" (junto con Plilips) en
cuyo centro pusieron —aunque la llamaran
objetivos superiores— a la cultura, como eje
de las otras seis eses: la estrategia, la
estructura, los sistemas, el estilo, el personal
y las habilidades (strategy, structure,
systems, style, staff, skills, respectivamente).
• Este interés en la cultura creció en los 80 con
el auge de las fusiones y adquisiciones, las
alianzas estratégicas y los joint ventures. La
preocupación era entonces el choque de
culturas que había malogrado numerosas
uniones de empresas que en lo racional
parecían idealmente compatibles.
Dr. José Luis Pariente
93
Crítica
• Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al
cambio.
• Otro, la relación de equivalencia que instala entre la
ventaja estratégica y el carácter "único" de la
organización.
• Las ambigüedades asociadas a los recursos pueden
explicar por qué algunas estrategias exitosas se sostienen
en el tiempo sin riesgos, pero no le enseñan al manager
cómo desestabilizarlas.
• En síntesis, esta escuela puede explicar con facilidad lo
existente pero no se hace cargo de las preguntas difíciles
sobre lo por venir.
Dr. José Luis Pariente
94
9
La escuela
ambiental
La estrategia
como proceso
reactivo
Dr. José Luis Pariente
Porque ya he dicho todo lo que
tenía que decir en este medio
en particular.
95
Orígenes
• Entre los actores centrales observados hasta ahora han
participado todos menos uno que, si bien figura en todos los
elencos, nunca asumió el rol protagónico: ese conjunto de
fuerzas externas a la organización que los teóricos llaman
entorno.
• En esta escuela, la tendencia es considerar a la organización
como una entidad pasiva que sólo reacciona ante un entorno
que fija la agenda. Equilibra la visión de la formación de la
estrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas
centrales del proceso junto con el liderazgo y la organización, y
obviamente, subordinando estos últimos a los dictados del
primero.
• ¿Qué es el entorno? Esencialmente se lo delinea como un
conjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas que
"no son la organización".
Dr. José Luis Pariente
96
Orígenes /2
• Esta escuela nació a partir de la teoría de la
contingencia, un planteo que describía las relaciones
entre dimensiones específicas del entorno y
determinados atributos de la organización.
• Para un sector de estos "ecologistas“, las condiciones
externas fuerzan a las organizaciones a ingresar a
determinado nicho para evitar ser eliminadas. En
realidad, lo que se elimina es la opción estratégica que
pasa a manos del entorno. Para otro sector, las presiones
políticas e ideológicas del entorno no suprimen sino que
sólo restringen esa libertad de opción.
Dr. José Luis Pariente
97
Las premisas
• El entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la
organización, es el actor principal del proceso de formación
de la estrategia.
• La organización debe responder a esas fuerzas o es
eliminada.
• El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya función
es "leer" el entorno y garantizar la adaptación apropiada.
• Las organizaciones terminan agrupándose en nichos
"ecológicos", posición en la que permanecen hasta que los
recursos sean escasos o las condiciones, hostiles. Luego
mueren.
Dr. José Luis Pariente
98
Las premisas /2
• Contrapartida de la afirmación clásica de que existe "la mejor
manera" de dirigir un negocio, la teoría de la contingencia
sobre la que descansa esta escuela se animó a decir "todo
depende": del tamaño de la organización, de la tecnología, de
la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia.
Eso le exigió generar más descripciones sistemáticas del
entorno. Empezaron por las dimensiones del "ambiente"
responsables de las diferencias entre organizaciones: la
estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de
mercados y la hostilidad del ambiente, determinada no sólo
por la competencia sino por los sindicatos, el gobierno, los
grupos de poder e, incluso, la disponibilidad de recursos.
Dr. José Luis Pariente
99
Las premisas /3
• Los "ecologistas demográficos" dudan que la organización dependa
del aprendizaje o la adaptación. Para ellos, la estructura básica y el
carácter de la organización se fijan poco después de su nacimiento.
La actividad posterior sólo la hace más rígida y menos capaz de
tomar decisiones verdaderamente estratégicas.
• Como cada entorno tiene una cantidad finita de recursos, cuando la
capacidad del sistema se acerca al límite, empieza la lucha entre las
organizaciones por asegurarse contar con los que sus planes exigen.
Por lo general, las menos preparadas quedan afuera.
• Aunque hablan de adaptación, la idea de estrategia finalmente se
pierde. O al menos se limita a una decisión inicial acerca de la
cantidad y tipo de recursos que debe conservar como capacidad de
reserva. Su éxito futuro dependerá exclusivamente de eso.
Dr. José Luis Pariente
100
Las premisas /4
• Los "ecologistas institucionales", tomando como base aquella
visión de Weber de las organizaciones como resultado de la
racionalidad técnica y administrativa, definen al entorno como
un depósito de dos tipos de recursos, los económicos —dinero,
tierra, maquinaria— y los simbólicos, como la reputación,
liderazgo reconocido, prestigio.
• Conciben la estrategia como cada una de las distintas formas
posibles de adquirir recursos económicos para convertirlos en
simbólicos y viceversa. El entorno crece en complejidad y
también las reglas.
Dr. José Luis Pariente
101
Las premisas /4
• Para ser exitosas, las organizaciones que convivan en el mismo
entorno deben cumplir y dominar esas normas. Lentamente
todas adoptarán estructuras y prácticas similares: una
convergencia que llaman isomorfismo institucional.
Ese
isomorfismo
será:
Dr. José Luis Pariente
• Imitativo, cuando resulte de la
copia;
• Coercitivo, cuando lo impongan
las regulaciones, o
• Normativo, cuando responda a la
experiencia técnica o profesional,
en cuyo caso aparece de la mano
de consultores o expertos.
102
Crítica
• Sin delinear con mayor claridad las
dimensiones del entorno, esta escuela no
explica por qué, por ejemplo, dos
organizaciones pueden operar en un mismo
entorno con éxito aplicando dos estrategias
absolutamente diferentes.
• Lo importante no es dilucidar si existe o no
opción estratégica, sino cuáles son las
condiciones que amplían o restringen su
alcance.
Dr. José Luis Pariente
103
10
La escuela de la
configuración
La estrategia como
proceso de
transformación
Dr. José Luis Pariente
¿Eso es todo? ¿Eso es el Big
Bang?
104
Orígenes
• Configuración y transformación son las dos caras de una
misma moneda: si una organización adopta una configuración
determinada, la formación de la estrategia es el proceso de
pasar de una configuración a otra, es decir, de transformarse.
• Por ejemplo, las empresas nuevas, especialmente en industrias
emergentes, tienden a depender del líder “entrepreneur” y de
estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esa
misma empresa, a medida que la industria madura, puede
necesitar otro modelo, más estructurado. La función de la
estrategia entonces es "sacudir" a la organización para que
pueda pasar de un estado a otro. Para algunos, el ciclo es
progresivo; para otros, la transformación es más dramática y
hablan de “turnaround” o revitalización.
Dr. José Luis Pariente
105
Las premisas
• Casi siempre las organizaciones pueden describirse en
términos de algún tipo de configuración estable de sus
características.
• Esos períodos de estabilidad se ven interrumpidos
ocasionalmente por una transformación; un salto hacia
otra configuración.
• Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
• La clave del management estratégico es sostener la
estabilidad y, periódicamente, reconocer la necesidad de
una transformación, tratando de manejar ese proceso
disruptivo sin destruir la organización.
Dr. José Luis Pariente
106
Las premisas /2
• Los primeros estudios sobre
configuración se hicieron en la
McGill University y el interés
creció a partir de la tesis doctoral de
Pradip N. Khandwalla, en la que, a
partir de datos empíricos, afirmaba
que las organizaciones funcionaban
eficientemente porque agrupaban
características diversas de manera
complementaria en función de
eventuales combinaciones de
estructura y poder.
Dr. José Luis Pariente
Pradip N. Khanwalla
107
Las premisas /3
Estudios en
la historia de
la
organización
a partir de la
observación
de sus
estrategias.
Se detectaron
cinco etapas
que, a su vez,
seguían
distintas
secuencias:
Dr. José Luis Pariente
•
•
•
•
•
desarrollo,
estabilidad,
adaptación,
lucha
revolución.
En algunos casos, sobre todo en empresas
convencionales, se observaban largos períodos
de estabilidad interrumpidos por revoluciones
ocasionales. Otras seguían un patrón regular
de progreso adaptativo, limitando los cambios
a cuestiones estructurales o de
posicionamiento estratégico. A veces, al
desarrollo seguía la estabilidad; otras tantas,
las oscilaciones llevaban a la organización de
la estabilidad a la lucha por el cambio en
ciclos relativamente regulares. Estos patrones
son perfectamente asociables a los distintos
tipos de organización. La adhocracia seguirá
ese proceso de cambios oscilantes, en los que
se alterna estabilidad y máxima creatividad en
proyectos específicos. La organización
mecánica preferirá cambiar mediante
revoluciones ocasionales: es cultora del
“turnaround”.
108
Las premisas /4
David K Hurst
David Hurst diseñó un modelo que describe el
cambio organizacional. Su "ecociclo" replica
el ciclo de un bosque. Pasa de fases de
crecimiento y explotación —"la colonización
rápida de cualquier espacio disponible"— a
una de conservación, una relación estable
entre organismos establecidos, para luego
seguir hacia la destrucción creativa cuando
llegan los incendios naturales.
• En las empresas, pasa lo mismo: describe un circuito sin fin entre la
crisis y la renovación. Y excede el marco de la organización ,ya que
pone en evidencia cómo elementos desconectados se convierten en
organizaciones y como éstas vuelven a fragmentarse. El alcance de
los cambios es variable: los micro cambios pueden tener macro
consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.
Dr. José Luis Pariente
109
Cómo cambiar
• En una encuesta (Doz y Thanheiser ,1996), casi la totalidad de las
empresas relevadas habían incluido en sus portafolios de esfuerzos
transformacionales la reestructuración, el “downsizing”, el
“outsourcing”, el “benchmarking” y algún tipo de proceso de calidad
o mejora continua.
• Bajo el título Por qué los programas de cambio no producen el
cambio Beer y otros especialistas escribieron un artículo en la
Harvard Business Review, en el que explicaban las razones del
fracaso de los programas de transformación. Destacaron que las
transformaciones más exitosas habían empezado en la periferia de la
organización, lejos de la casa central, lideradas por los gerentes de
unidad y no por el CEO. Los mejores se ocuparon de crear un
ambiente de cambio, dejaron que otros decidieran cómo iniciar el
proceso y después utilizaron las unidades revitalizadas más exitosas
como modelos para el resto.
Dr. José Luis Pariente
110
Cómo cambiar /2
John P. Kotter
(n. 1947)
Dr. José Luis Pariente
Unos años más tarde, un colega
de Beer, John P. Kotter, publicó
en la misma revista otro artículo
con un título similar pero una
respuesta diferente. "El cambio,
por definición, exige crear un
nuevo sistema, el que, a su vez,
demanda liderazgo. Los procesos
de renovación no llegan a ningún
lado hasta que los verdaderos
líderes son promovidos". Una vez
más de arriba hacia abajo. No hay
entonces una fórmula para
transformar a una organización y
tampoco está claro que la
organización necesite
transformación.
111
Crítica
Ray Raphael
(n. 1943)
Dr. José Luis Pariente
• Como cualquier concepto o
teoría, de alguna manera, se está
simplificando un universo
complejo.
• Como señalara el historiador
Ray Raphael (1976), las formas
más ricas de vida existen en los
límites, los bordes, entre el mar
y la tierra, el bosque y el llano.
El equilibrio allí es complejo.
Definir el grado de
configuración necesario implica
lograr un balance de ese tipo.
112
Crítica
• Las organizaciones se
presentan en toda la gama de
grises.
• Los tipos ideales aportan un
vocabulario que fracasa a la
hora de describir la diversidad
del mundo empresario.
• Los gerentes deben evitar el
caos sin caer en la rigidez, y
explorar las distintas escuelas
de management como en un
safari, entre los confines de
cada una, donde el elefante se
ve completo.
Dr. José Luis Pariente
113
Dr. José Luis Pariente
114
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1. La escuela del diseño La estrategia como proceso de concepción