FACULTAD DE POSTGRADO
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN
EMPRESAS FAMILIARES
Su Administración y Gestión
Corporativa
Profesor: Dr. Jorge Luis Saavedra
Asunción, Paraguay
2015
1
INDICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ventajas y desventajas de las empresas familiares
Factores comunes en empresas familiares
Protocolo familiar
Contenido de un protocolo familiar
Las responsabilidades del Consejo de Familia
Sistema de compensaciones a los miembros de la
familia
7. Factores y condiciones a considerar para integrar
miembros de la familia a la empresa
8. Evaluación de familiares en la empresa y toma de
decisiones
9. Sucesión familiar dentro de la empresa
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VENTAJAS DE EMPRESAS FAMILIARES
Cultura
Organizacional
Visión de
largo plazo
Confidencialidad
Afecto y
Comprensión
VENTAJAS
Autoridad
Conocimiento
y Formación
Flexibilidad y
Compromiso
Pertenencia y
Orgullo
3
DESVENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Dificultad para
la atracción de
directivos
profesionales
Tensiones
financieras
Estructura
poco definida
DESVENTAJAS
División de
tareas
confusa
Conflictos
familiares
Gobierno
paternalista
Problemas
emocionales
Dificultades en
la sucesión
4
FACTORES COMUNES EN EMPRESAS FAMILIARES
Empresa familiar o empleadora de la familia
Empresa como fuente de empleo de
familiares o empleados eficientes y que son
familiares
Confianza vrs eficiencia
Delegar roles a familiares que no cuentan
con las competencias adecuadas
Exceso de familiares dentro de la empresa
Remuneraciones no equitativas
Tan cerca pero tan lejos …afectados por la
comunicación
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Las perspectivas generacionales
* Cada
Generación de la Familia Empresaria tiende a ver la
Empresa Familiar de acuerdo con su visión particular. En concreto
se dan las siguientes perspectivas:
1.-FUNDADOR PROPIETARIO (Los objetivos básicos del Fundador
propietario son la supervivencia, el crecimiento y la sucesión).
2.-SOCIEDAD DE HERMANOS (Los objetivos de una Sociedad de
Hermanos son armonía y unidad familiar, profesionalizar la
Dirección y revitalizar la Estrategia).
3.-CONSORCIO DE PRIMOS (Los objetivos de un consorcio de
primos son la participación de la Familia, la comunicación, la
financiación, el modelo de Liderazgo y la Estrategia del
Negocio).

De padres millonarios, hijos caballeros y nietos limosneros.
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Las perspectivas generacionales
* PROPIETARIO GERENTE
* Supervivencia
* Crecimiento
* Sucesión
* SOCIEDAD DE HERMANOS
* Conseguir la armonía y trabajar en equipo.
* Profesionalizar los Sistemas de Dirección.
* Revitalización Estratégica de la Empresa.
* CONSORCIO DE PRIMOS
* Participación de la Familia en la Empresa.
* Comunicación y resolución de eventuales conflictos con los accionistas.
* Financiación de la Empresa y asignación Dividendos.
* Modelo de Liderazgo y asignación de responsabilidades.
* Estrategia y Portafolio de oportunidades de negocio.
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Las Claves de la Empresa Familiar
* FORMAR UN
GRUPO UNIDO DE ACCIONISTAS ADOPTANDO
UNA IDENTIDAD COLECTIVA CON VISIÓN A LARGO PLAZO.
* DESARROLLAR
UNA ESTRATEGIA COMPARTIDA DEL
NEGOCIO FAMILIAR Y UNA FILOSOFIA DE GESTIÓN QUE
PERMITA TOMAR DECISIONES CONJUNTAS.
* FOMENTAR
EL DESARROLLO DE
LAS COMPETENCIAS
PERSONALES DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA Y
RECONOCER SU LABOR.
* RESPETAR LA LIBERTAD INDIVIDUAL DE LOS MIEMBROS DE
LA FAMILIA.
 Causas principales de fracaso en empresas familiares: falta de Sucesor 10 %; problemas Negocio 20 %;
falta de Capital 10 %; FALTA DE UNIÓN Y DIFICULTADES DE GESTIÓN GRUPO FAMILIAR 60%.
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EL PROTOCOLO FAMILIAR
Es una herramienta que permite
administrar toda problemática que
plantea titularidad, sucesión y gobierno
de la empresa familiar, es un acuerdo
celebrado entre los accionistas o
miembros de la familia, cuyo objeto es
sentar las bases para trabajar en la
preservar
su
empresa
familiar,
continuidad y trascendencia en el
tiempo, y que coadyuve al crecimiento
del patrimonio y fortalezca la unidad
familiar.
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El Protocolo Familiar
* QUE ES EL PROTOCOLO FAMILIAR ?
* No es un fin en si mismo. Es
eventuales problemas.
el cauce para la solución ordenada de
* El
Protocolo Familiar es el resultado de un proceso de comunicación
intrafamiliar.
* El
Protocolo debe ser un traje a medida de cada Familia Empresaria e
incluso de cada Generación Familiar.
* El
Protocolo Familiar es algo vivo. No termina con la redacción de un
documento. Requiere mantenimiento.
* Pueden
estar recogidos en un documento o en varios, alguno de ellos de
carácter vinculante (testamentos, capitulaciones matrimoniales, estatutos sociales,
pactos parasociales, contratos), normas internas, etc.
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El Protocolo Familiar
PROPIEDAD
Pactos
Parasociales
Pactos
Privados
FAMILIA
EMPRESA
Pactos Públicos:
Estatutos
 El mejor Protocolo suele ser el más simple, breve y flexible.
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CONTENIDO DE UN PROTOCOLO FAMILIAR
1. La conformación del Consejo Familiar y del Consejo de
Administración
2. Definición de valores y principios de la empresa familiar
3. El plan de sucesión y las políticas para la incorporación de familiares a la
compañía.
4. Las expectativas sobre la propiedad.
5. El tratamiento para la resolución de conflictos familiares.
6. La compensación y evaluación del desempeño de los empleados
familiares.
7. La inclusión o no de familiares políticos dentro de la operación y
dirección de la empresa.
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LOS DIFERENTES TIPOS DE PROTOCOLO
* Enfoque Jurídico
* DECLARACIÓN DE INTENCIONES (Pacto de Caballeros).
* PROTOCOLO CONTRACTUAL (Documentos vinculantes).
* PROTOCOLO INSTITUCIONAL (Documentos Inscribibles).
* Enfoque Organizativo (Esade)
* PROTOCOLO
PATRIMONIAL (Orientado a regular las relaciones
patrimoniales de la Familia: Transmisión Derechos de Propiedad).
* PROTOCOLO
DE GESTIÓN (Orientado a establecer criterios
profesionalización Gestión: Reglas de Incorporación Familiares).
* PROTOCOLO
de
DE FUTURO (Se orienta tanto a los aspectos patrimoniales
como a los de profesionalización de la Gestión y Sucesión: Protocolo
Integral).
 Estudio ESADE (FBK): P. Patrimonial=53 %; P. Gestión=20 %; P. Integral=17 %.
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Objetivos del Protocolo Familiar
* IDENTIFICAR
EL COMPROMISO PARA ASEGURAR
EMPRESA FAMILIAR.
LA
CONTINUIDAD
DE LA
* DEFINIR
LA ESTRUCTURA DE GOBIERNO Y ANALIZAR EL MODELO DE GESTIÓN
DEL NEGOCIO FAMILIAR.
* REFLEXIONAR SOBRE LA PROBLEMÁTICA DE LA TRANSICIÓN DE GENERACIÓN.
* ESTRUCTURAR UN SISTEMA DE RELACIONES Y COMUNICACIÓN ENTRE LAS
PARTES INTERESADAS.
* ANALIZAR LOS EVENTUALES PUNTOS DE CONTROVERSIA PARA GESTIONARLOS Y
EVITAR SU REBROTE VIRULENTO.
* OBTENER FEED BACK
DE LOS FAMILIARES PARA MEJORAR CONTINUAMENTE EL
SISTEMA.
 Si no hay Compromiso, Comunicación y Colaboración el Protocolo es un instrumento bastante inútil.
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LAS RESPONSABILIDADES DEL CONSEJO FAMILIAR
SON ENTRE OTRAS:
1.
Desarrollar e implementar planes y programas
familiares para la perpetuidad de la empresa.
2.
Transmitir los valores y la visión compartida de
la familia.
3.
Ofrecer un foro para compartir ideas respecto
al negocio familiar y su futuro.
4.
Fomentar la participación y el compromiso de la
familia mediante los programas de aprendizaje
respecto a la propiedad.
5.
Desarrollar a los líderes de la siguiente
generación.
6.
Monitorear la interacción entre la familia y la
empresa.
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SISTEMA DE COMPENSACIONES A LOS
MIEMBROS DE LA FAMILIA EN LA EMPRESA
Los accionistas y sus familiares, que opten por puestos dentro de
la empresa recibirán una compensación de mercado y en
igualdad de condiciones que el resto del personal, es decir, no
existirá diferencia alguna si es o no miembro accionista o familiar
de éste.
De igual forma, en caso de definirse un sistema de compensación
variable aplicaría en igualdad de condiciones para todos los
ejecutivos de la empresa, ya sean accionistas o no, así como a sus
familiares.
El sistema de compensación variable pretende motivar,
comprometer y mejorar la productividad de los ejecutivos y está
relacionada con la evaluación anual de su desempeño, su
dedicación y compromiso con la empresa
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FACTORES Y CONDICIONES A CONSIDERAR PARA INTEGRAR
MIEMBROS DE LA FAMILIA A LA EMPRESA
Que tengan la capacidad y la formación requerida
por la empresa, en cuanto exista la disponibilidad
en el puesto al cual aspiran y cumplan con los
requisitos previamente establecidos.
No se crearán puestos específicos para miembros
accionistas, ni allegados a los mismos, para
satisfacer necesidades de carácter personal
Para aspirar a un puesto en la empresa, los
miembros Accionistas o de la familia del accionista
deben cumplir con el perfil y los requerimientos del
puesto
En caso de que el miembro accionista o
descendiente sea seleccionado, estará sujeto a
todas las normativas laborales establecidas por la
empresa para su personal.
Durante el proceso de reclutamiento y selección,
estará en igualdad de condiciones que el resto de
los profesionales de la empresa.
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FACTORES Y CONDICIONES A CONSIDERAR PARA
INTEGRAR MIEMBROS DE LA FAMILIA A LA EMPRESA
En el caso que algún familiar de los accionistas aspire a un puesto en
la empresas y quede incluido en una terna final, el jefe inmediato del
puesto en concurso emitirá su recomendación brindándole prioridad
al familiar y serán la Junta Directiva quienes tomen la decisión de
elegir al candidato que sea el idóneo para ocupar el puesto
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EVALUACIÓN DE FAMILIARES EN LA EMPRESA Y
TOMA DE DECISIONES
El sistema de evaluación del
desempeño servirá como base para
medir el desempeño de todos sus
empleados en puestos gerenciales y
operativos, sean estos familiares o
no.
1.De su jefe inmediato
2.Auto evaluación
3.De sus subalternos para medir las
habilidades que aporta a sus
colaboradores
4.Entre colegas o puestos al mismo
nivel
5.Clientes y/o proveedores en los
casos que esté relacionado
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SUCESIÓN FAMILIAR DENTRO DE LA EMPRESA
¿El candidato a sucesor posee las
habilidades y conocimiento necesarios
para la gestión parcial o total del
negocio?, ¿Se requiere tiempo y es
necesario establecer un plan de
desarrollo profesional?, ¿Ha considerado
contemplar miembros de la familia de
generaciones subsecuentes que pudieran
aportar valor al crecimiento de la
empresa?
O se prefiera buscar a los candidatos en
el mercado laboral o negociar con
algunas empresas ya sea para explorar la
posibilidad
de
realizar
alianzas
estratégicas para el manejo del negocio o
para vender la propiedad misma.
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SUCESIÓN FAMILIAR DENTRO DE LA EMPRESA
Algunos factores que pudieran ocasionar resistencia a la sucesión:
•Falta de información. La inexistencia de información para la planeación, el
diseño y la implantación de un plan de sucesión es uno de los principales
factores que provocan resistencia
•Factores culturales. Puede existir rechazo a la sucesión debido a factores
relacionados con la propia idiosincrasia, a la educación recibida y a la
influencia de generaciones predecesoras.
•Amenaza al estatus quo. Esta sensación se debe a la resistencia a modificar
la estructura organizacional en comparación a los esquemas, valores,
costumbres y normas arraigados en la empresa
•Retención de poder. Toda organización está expuesta a cambios y en
consecuencia existe la posibilidad, de que aquellos individuos o grupos que
vean amenazada su posición en la organización manifiesten resistencia a los
mismos.
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SUCESIÓN FAMILIAR DENTRO DE LA EMPRESA
Algunos factores que pudieran ocasionar resistencia a la sucesión:
•Clima organizacional.- Previo a iniciar el proceso de sucesión se deberán
identificar aquellos factores negativos que afecten el clima organizacional
•Miedo al fracaso.- La incertidumbre que puede generarse en el miembro
de la familia que se retira respecto a que tan viable puede resultar la
sucesión y si es el momento idóneo para llevar a cabo el proceso
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SUCESIÓN FAMILIAR DENTRO DELA EMPRESA
•
Dentro del proceso de sucesión de las
empresas familiares se pueden identificar
cuatro modelos de traspaso de acuerdo al rol
que la persona en proceso de retiro decide
asumir:
1. El “rey”, muere con las botas puestas, es decir,
la sucesión se produce sólo cuando fallece el
fundador o ante la rebelión de los hijos.
2. El “general”, planifica su sucesión pero
siempre con la mira en la semilla del retorno
para volver victorioso a salvar a la empresa.
3. El “gobernante”, cuando concluye su mandato
se retira por completo y se dedica
usualmente a otra actividad.
4. El “embajador”, logra mantener un nexo con
la empresa, dejando la gestión directiva para
ocuparse de otros temas que le encarguen.
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La Metáfora del Avión
El propietario del avión no tiene porqué ser el comandante del avión.
El hijo del comandante de hoy (que puede no coincidir con el propietario)
no tiene
porqué ser el comandante de mañana.
Empezar como azafata no garantiza llegar a comandante.
El sueldo del comandante, azafata o resto de tripulación no se fija en función del
apellido.
El comandante no puede decidir el trayecto ni los horarios de vuelo.
En principio, es bueno hacer prácticas con el avión de otro.
Trasmitir como herencia trozos de un avión es una mala herencia.
El comandante vuela siempre con el avión.
El propietario vuela solo algunas veces.
Si los hijos del propietario viajan a menudo sin pagar billete, el avión no será
rentable.
En los despegues, aterrizajes y durante el vuelo, todos deberán seguir las órdenes del
comandante.
Si el comandante no lo hace bien, el propietario deberá sustituirlo por otro mejor.
La mejor forma de volar seguro, es tener el mejor comandante y la mejor tripulación.
24
Obrigado
Aguyjevete
Gracias
Empresas Familiares
By
Dr. Jorge Luis Saavedra
25
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\(Microsoft PowerPoint - Conferencia EMPRESAS FAMILIARES julio