MÁSTER EN GESTIÓN DE EMPRESAS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
TRABAJO DE FIN DE MÁSTER
APLICACIÓN DE UN PLAN DE
COACHING PARA MANDOS
INTERMEDIOS EN UN SISTEMA DE
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Alumno: OCTAVIO CASTILLEJO OROZCO
Director del trabajo: D. JUAN ANTONIO MARÍN GARCÍA
OBJETIVOS
ANTECEDENTES
METODOLOGÍA
RESULTADOS
DISCUSIÓN
CONCLUSIONES
MGEPS Trabajo fin de máster
2
1. ASENTAR ENTRE LOS MANDOS INTERMEDIOS
EL SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
DE LA COMPAÑÍA.
2. AUMENTAR EL NIVEL COMPETENCIAL DE LOS
MANDOS INTERMEDIOS.
3. SELECCIONAR A LOS MANDOS INTERMEDIOS
QUE SE AJUSTEN AL PERFIL DEL PUESTO.
MGEPS Trabajo fin de máster
3
MODELOS POR COMPETENCIAS
MODELO DE LA COMPAÑÍA
3.3
3.2
3.1
2.2
2.1
1.1
LIDERAZGO
ANÁLISIS Y
COMUNICACIÓN
ABIERTO AL
CAMBIO
ORIENTACIÓN A
RESULTADOS
TRABAJO EN
EQUIPO
ORIENTACIÓN AL
CLIENTE
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6 COMPETENCIAS
4
COACHING
LA COMPAÑÍA
• SECTOR ALIMENTARIO.
• 16 FÁBRICAS: 3800 EMPLEADOS.
Director
Fábrica
Encargado
General
Mnto.
Calidad
RRHH
“PROCESO DE INSTRUCCIÓN Y
ENTRENAMIENTO CON EL CUAL
SE PRETENDE CAMBIAR LA
CONDUCTA DE UN EMPLEADO
EN EL ÁMBITO LABORAL”
Logística
2 ESCUELAS
Encargados
Producción
Jefes de
Turno
10 líneas de producción
264 operarios
METODOLOGÍA
PSICOLÓGICA
MGEPS Trabajo fin de máster
METODOLOGÍA POR
COMPORTAMIENTO
5
Comunicación
FASE 1
Valoración
inicial
Ejecución plan
de coaching
FASES 2, 3, 4
FASES 5, 6, 7
MGEPS Trabajo fin de máster
Evaluación
final
FASES 8, 9
6
COMUNICACIÓN COLECTIVA
• Dar a conocer el sistema de gestión por
competencias de la compañía.
• Presentar el plan de coaching entre los MMII.
COMUNICACIÓN INDIVIDUAL
• Explicación en detalle del plan de desarrollo por
competencias a cada MMII.
• Informar a cada mando sobre las expectativas de
desarrollo que se tienen en ellos.
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7
Evaluación del
director de fábrica
tras entrevista
Herramienta
clásica de la
compañía
Evaluación de la
consultora tras
acompañamientos
Autoevaluación
Valoración
Inicial
Consensuada
“VIC”
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8
PLAN
INDIVIDUAL DE
DESARROLLO
Formación en aula
CALENDARIO
GLOBAL
Trabajo individual
MGEPS Trabajo fin de máster
APLICACIÓN
DEL PLAN DE
COACHING
Coaching en el
terreno
9
EVALUACIÓN FINAL
• Realizada por el consultor que impartió el
coaching.
• Se basará en las evidencias mostradas por el
MMII en su conducta en el ámbito laboral.
PRÓXIMOS OBJETIVOS
• Marcar objetivos para el próximo año.
• Se cierra el ciclo.
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10
 INFORMES CONCISOS Y PRESENTACIÓN SENCILLA.
 EVALUACIONES DEL NIVEL COMPETENCIAL DE CADA UNO DE LOS MANDOS
INTERMEDIOS.
 DIRIGIDOS A LA DIRECCIÓN DE NEGOCIO, DIRECCIÓN DE RRHH Y DIRECCIÓN
DE FÁBRICA.
EVALUACIÓN COMPETENCIAL
NOMBRE: ENCARGADO 1
PUESTO: ENCARGADO PRODUCCIÓN
FECHA: FINAL
Abierto al cambio:
Sabe hacer uso de las nuevas herramientas introducidas y no muestra dificultades para adaptarse a los cambios. Propone
cambios con el objetivo de mejorar los procedimientos.
Liderazgo:
Asume la responsabilidad de su puesto en la toma de decisiones. Es un ejemplo para sus compañeros por su laboriosidad.
No obstante le cuesta mucho esfuerzo que sus subordinados acaten sus ordenes con naturalidad lo que le provoca cierta
frustración. Su carácter nervioso causa que a pesar de tomar buenas decisiones, algunas no se ejecuten rápidamente por la
forma de ser comunicadas.
Análisis y comunicación:
Gran capacidad de análisis. Prepara bien las reuniones top 60 con los análisis de sus líneas. No termina de comunicar de una
forma simple las conclusiones de sus análisis.
Encargado 1
63.3
Orientación a resultados:
Clara orientación a resultados. Muy trabajadora. Comprometida con la calidad del producto. Muestra dificultades para delegar
tareas lo que le lleva a realizar tareas de poco valor añadido. Esto último es debido a la falta de capacidad de sus jefes de
equipo.
Orientación al cliente:
No existen evidencias claras de estar o no orientada hacia el cliente externo aunque es capaz de tener una visión global de
sus decisiones. Muestra una actitud servicial hacia el cliente interno (otros departamentos o compañeros).
53.2
Trabajo en equipo:
Se alinea con las directrices de la dirección de planta. Mantiene una buena relación con sus compañeros y con otros
departamentos. Colabora siempre que se le requiere. Le cuesta delegar tareas en sus jefes de equipo, en parte por una
desconfianza en las capacidades de los mismos.
43.1
Encargado 1
63.3
Competencia requerida
32.2
Perfil fin coaching
53.2
Perfil comienzo coaching
43.1
22.1
32.2
Competencia requerida
Perfil actual
11.1
22.1
11.1
0 0
Abierto
al cambio
Liderazgo
Análisis y
Comunicación
Orientación a
resultados
Orientación al cliente
Trabajo
en equipo
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0 0
Abierto
al cambio
Liderazgo
Análisis y
Comunicación
Orientación a
resultados
Orientación al cliente
Trabajo
en equipo
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OBSTÁCULOS AL PROYECTO
• La dirección de fábrica y RRHH no entregó sus evaluaciones
de los MMII.
• La dirección intentó reducir la influencia de la consultora en
el coaching.
• Actitud protectora de la dirección con respecto a los MMII.
BALANCE
Se ha asentado el modelo de
gestión por competencias entre
los mandos intermedios.
7 de los 10 mandos han
evolucionado positivamente en su
nivel competencial.
Solo 2 de los 10 MMII,
alcanzan el nivel requerido para
el puesto en más de la mitad de
las competencias.
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12
• Se han asentado las bases para el cambio de
modelo de gestión de los mandos intermedios.
• Se han conseguido avances en pro de solventar el
déficit de RRHH.
• La dirección no se ha alineado con el proyecto, lo
que ha impedido aplicar el plan en su totalidad.
• Se han propuesto los MMII que se ajustan al perfil
del puesto, así como los equipos de trabajo para
facilitar la salida de la consultora.
• La pérdida en la fábrica por desviación de materias
primas se ha reducido en 39.000€/mes.
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GRACIAS POR SU ATENCIÓN.
POR FAVOR, COMPARTAN SUS
DUDAS Y COMENTARIOS.
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Valencia, Julio 2013.
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