Rocío Gallego-Largo Lucena
Rafael Parejo González
José Sánchez Domínguez
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ÍNDICE
1.
Historia
2.
Ubicación de la empresa
3.
Organigrama
4.
Mapa de procesos
5.
Descripción de puestos
6.
Estructura organizativa
7.
Elementos de situación
8.
Organigrafo
9.
Conclusión
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1. HISTORIA
• FUNDACIÓN: DIGITAL ASUS nace en el año 1998 como una empresa
familiar, joven y emprendedora , aunque la mayoría de los trabajadores
son experimentados en el oficio de las artes graficas.
• FORMA JURÍDICA: Sociedad Limitada.
• MISIÓN O ACTIVIDAD ECONÓMICA: Es una empresa dedicada a
muchos servicios, entre ellos destacan desde fotocopias hasta manuales
técnicos y todo tipo de publicaciones: tesis doctorales, cursos, revistas
periódicas, catálogos, etc., todo ello con una amplia gama de acabados
y materias primas de alta calidad, cumpliendo siempre los plazos de
entrega.
• CRECIMIENTO: El movimiento expansionista que desea realizar la
sociedad se concreta en la posible apertura de un centro logístico en
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Lucena para tener una posible entrada en el mercado granadino.
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2. UBICACIÓN DE LA EMPRESA
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2. UBICACIÓN DE LA EMPRESA
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2. UBICACIÓN DE LA EMPRESA
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2. UBICACIÓN DE LA EMPRESA
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3. ORGANIGRAMA
Dirección General
Calidad
Administración
Administración y
facturación
Comercial
Comercial
Preimpresión
Planificación
Expedición
Fabricación
Impresión
Compras
Almacén
Terminados
Manipulado
Almacén
Semiterminados
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3. ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA
• Puestos: 15
• Niveles: 4
• Posiciones: En la actualidad la empresa cuenta con 18 empleados repartidos
en los diferentes puestos: en los puestos de pre-impresión y manipulado consta
de dos empleados por puesto, en el puesto de impresión nos encontramos con 3
empleados por puesto. En los puestos
de comercial, fabricación,
administración y facturación y almacén consta solo de un trabajador por
puesto. Además de estos, tenemos el director de cada departamento, con lo que
hay que sumar otros 5 empleados más, además del personal de calidad y el
Director General de la empresa.
• SPAN de control medio de los puestos: Cada puesto tiene de media un SPAN
de control de 1 puesto
• SPAN de control de directivos: La media del SPAN de control de los
directivos es de 4 puestos.
• El criterio de departamentalización es funcional, ya que da importancia a los
medios sobre los fines, y requiere una coordinación del proceso y del método
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fuera de la unidad.
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4.MAPA DE PROCESOS
Comercial
Clientes
Planificación
Determinación
Requisitos
Cliente
Planificación
Expedición
Gestión de
Recursos
Administración
Dirección y
Calidad
Auditorias Internas
Acción Preventiva
Realización del
Producto
Acción Correctiva
Fabricación
Producto
No conformidad
Medición del
Proceso y del
Producto
Revisión por la Dirección
Mejora Eficacia
SCG
No
¿Cumple?
Mejora del Servicio en
relación con los
requisitos del cliente
Si
Medición de la
Satisfacción del
Cliente
Comunicación
con el cliente
Expedición
Mejora de la
eficacia del SCG
y sus procesos
Necesidad de Recursos
5a. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
• Título del puesto: Auxiliar administrativo
• Responsabilidad personal ante: Depende jerárquicamente del
director del departamento comercial (Antonio) y funcionalmente del
Gerente.
• Unidades directamente subordinadas: El auxiliar administrativo
no tiene subordinados.
• Función específica: Su actividad se centra en el proceso de venta,
gestión y supervisión de pedidos y todo aquello relacionado con la
atención al cliente.
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5a. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
• Actividades: El comercial se encarga de los pedidos. El proceso de
pedido se realiza mediante la elaboración de un presupuesto, el cual es
remitido al cliente de forma de cuando fuese devuelto aceptado, se
procede a la satisfacción del mismo.
• Responsabilidades materiales: El comercial, se encarga de realizar el
presupuesto, teniendo en cuenta los costes posibles, y de la elaboración
de los pedidos. No mantiene relaciones con proveedores de material.
• Relaciones internas y externas:
Internamente, se relaciona
directamente con el Director Comercial. En caso de que sean decisiones
relacionadas con la estrategia de la empresa, se dirigirá directamente a
Gerencia. Externamente, sólo se relaciona con sus clientes.
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5b. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
• Título del puesto: Subordinado de fabricación.
• Responsabilidad personal ante: Depende jerárquicamente del
director de fabricación.
• Unidades
directamente
subordinados.
subordinadas:
No
dispone
de
• Función específica: Su actividad se centra en el proceso de
fabricación del producto final (Maquetación del diseño, impresión
de prueba, impresión final, manipulado y montaje del output y
preparación para el cliente)
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5b. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
• Actividades: Montaje del diseño por ordenador a imprimir incluyendo
la decisión del material a utilizar, impresión de una prueba para
verificar que es correcto, impresión de los ejemplares demandados,
montaje manual del diseño ya impreso y empaquetado que será
recogido por el cliente. Se encargan de responder en medidas y
dimensiones al pedido del cliente.
• Responsabilidades materiales: Es responsable de que el producto
esté terminado a tiempo para que pueda continuar en el proceso
productivo.
• Relaciones internas y externas: Internamente, mantiene relaciones
con el director de fabricación. Externamente no mantiene ninguna
relación.
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5c. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
• Título del puesto: Director de fabricación
• Responsabilidad personal ante: Depende jerárquicamente del
director de planificación.
• Unidades directamente subordinadas: Del director de fabricación
dependen jerárquicamente el personal de pre-impresión, impresión
y manipulado.
• Función específica: Su actividad se centra en la supervisión del
proceso de fabricación del pedido conforme a las exigencias del
cliente.
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5c. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
• Actividades: Informa a pre-impresión acerca de las operaciones que
tiene que realizar, al igual que a impresión, y manipulado y recibe
información del almacén de productos semiterminados acerca de la
disponibilidad de productos anteriores y del estado del actual. Informa
a expedición de la disponibilidad del pedido requerido por el cliente.
• Responsabilidades materiales: Es responsable de llevar a cabo las
tareas dictadas por planificación.
• Relaciones internas y externas: Internamente, mantiene relaciones
con el director de planificación, compras y expedición. Externamente
no mantiene ninguna relación.
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6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
a. Tipo de Estructura
b. Formalización
c. Centralización
d. Especialización
e. Cultura
f. Diferenciación Vertical
g. Diferenciación Horizontal
h. Coordinación interdepartamental
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6a. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
ESTRUCTURA
JERARQUIZACIÓN
Tecnología Organizativa
El directivo (Una persona
especializada): División vertical del
trabajo
Toma de Decisiones
Centralizada
Relaciones
Asimétricas en función de la
autoridad otorgada en la jerarquía
(Relaciones jerárquicas)
Resolución de conflictos y
fuente de autoridad
Autoridad Personal; Discrecionalidad
personal (poder coercitivo-no
contingente)
Incentivos
Extrínseco. Premio-castigo
Limitación Importante
Comunicativa (La altura de la
jerarquía) Elevados problemas de
agencia
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6c. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
FORMALIZACION
Baja (coercitiva):
Los procedimientos están diseñados para conseguir la sumisión y extraer el
máximo esfuerzo posible de los subordinados (Autocracia)
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6c. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
CENTRALIZACION
Alta:
Las decisiones que se toman son táctico-excepcionales que se adoptan
ad hoc, pero que no provocan grandes consecuencias de relieve. Las
fases del proceso son complejas y muchas surgen a partir de
acontecimientos que implican varias funciones.
• Las decisiones acerca de la estrategia a seguir las toma de forma
unilateral el Director General. Sin embargo, aquellas decisiones
relacionadas con pedidos, y que no afecten a este punto, son resueltas
por el departamento comercial. Aún así, hay algunas decisiones que
directamente tienen que saltar del comercial al Director General, sin
pasar por el Director Comercial, ya que influyen en la estrategia de la
empresa.
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6d. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
ESPECIALIZACION
Flexibilidad:
Un trabajador es un comodín de múltiples funciones moviéndose
continuamente de una tarea a otra
• Esta característica la apreciamos cuando el comercial de la empresa nos
comentó que estaba inscrito en la empresa como auxiliar
administrativo pero que ejercía a su vez de comercial y que podía
pivotar dentro de la empresa en función de las necesidades de la
empresa.
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6e. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
CULTURA
• Difusión de la información basada en relaciones personales limitadas
por la falta de coordinación.
• Relaciones personales y jerárquicas
• Coordinación jerárquica
• Necesidad de compartir valores y creencias comunes
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6f. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DIFERENCIACION VERTICAL
• Existen pocos niveles jerárquicos
• Existe una alta delegación por parte de los directivos
• Los trabajadores actúan con autonomía
• Span de control Alto
• Directivos de calidad y alta capacidad de trabajo.
• Cada directivo tiene como mínimo un empleado a su cargo excepto el
departamento de compras, lo cual demuestra su capacidad para
actuar como tales. Además, cada empleado dispone de una gran
autonomía, ya que la confianza en la calidad de todos ellos es elevada.
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6g. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DIFERENCIACION HORIZONTAL
Funcional:
Baja complejidad. Estabilidad. Generación de ingresos centralizada
• Ventajas: Especialización de actividades.
• Inconvenientes: Burocratización y generación de barreras internas.
Requiere que el Director General tenga conocimientos específicos en
las diversas áreas funcionales; dificultad para comparar el rendimiento
por unidad organizativa.
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6h. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
COORDINACION INTERDEPARTAMENTAL
• No podemos describir ningún tipo de coordinación específica
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7. ELEMENTOS DE SITUACION
a. Entorno
b. Tecnología
c. Estrategia
d. Gobierno
e. Tamaño
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7a. ELEMENTOS DE SITUACION
ENTORNO
• SIMPLE: Alta comprensibilidad de la actividad. La homogeneidad y
la interdependencia de factores es reducida (las actividades sencillas
requieren personal operativo no cualificado)
• INCIERTO: Podría considerarse incierto en algunos momentos si
cambia algún elemento del entorno, aunque la actividad de la
empresa realmente depende de las exigencias del cliente, con lo que
realmente es el cliente el que se ve afectado por el entorno.
• CONCRETO: Se conocen todas las variables del entorno
• HOSTIL: Se puede considerar hostil teniendo en cuenta las prácticas
efectuadas por algunos competidores.
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7b. ELEMENTOS DE SITUACION
TECNOLOGIA
• PRODUCCION POR UNIDADES: Se fabrica una unidad de producto
o un número reducido por encargo por iniciativa del cliente y siguiendo
sus especificaciones. Los directivos trabajan en estrecha colaboración
con los operarios. El trabajo no puede ser estandarizado ni formalizado.
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7c. ELEMENTOS DE SITUACION
ESTRATEGIA
Ofensiva:
• Realiza investigaciones sobre nuevas oportunidades en el mercado y tantea
las oportunidades potenciales del entorno
• En este caso, la empresa siempre trata de abrirse mercado, innovando
en temas relacionados con las nuevas tecnologías y técnicas. Prueba de
ello es el gran interés que demuestran con todo lo relacionado con las
novedades que pueden añadir a su forma de trabajo.
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7d. ELEMENTOS DE SITUACION
GOBIERNO
Personalista:
Se trata de una empresa familiar. Se caracteriza por:
• Asunción de riesgos: Diversificación de inversiones y el patrimonio
personal.
• Control sobre decisiones: Autocontrol.
• Ventajas: Bajos costes de agencia.
• Limitaciones: Escasa capacidad de crecimiento y de inversión. Actuaciones
conservadoras.
• Se trata de una empresa familiar, donde el Gerente es el único
accionista de la empresa. La toma de decisiones respecto a la empresa
como la estrategia a seguir son tomadas únicamente por esta persona.
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7e. ELEMENTOS DE SITUACION
TAMAÑO
• Una misma persona es el Director General y único accionista de la empresa.
• Es este caso, la empresa cuenta con un único accionista que actúa como
Gerente. Esta persona es el fundador de la empresa. Se trata de una
empresa familiar, lo cual queda patente con el hecho de que su hija esté
actualmente trabajando en la empresa en el departamento de
administración.
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