Sesión Educativa de
Gerencia de Proyectos
Objetivos de Aprendizaje
Al final de esta sesión, debemos haber comprendido :

Que los resultados se pueden lograr con la nueva
metodología

Cuál es el problema raíz que hemos encontrado en el
enfoque tradicional a la gerencia de proyectos.

Lo que le sucede a la contingencia que está dentro de
los proyectos

Por qué puede haber una muy baja probabilidad de
completar exitosamente todos los entregables del
proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y con el
alcance/calidad prometidos.

Cómo Cadena Crítica supera estos problemas.
¿Por qué entrenar Gerentes de Proyectos?
Para mejorar la habilidad de un gerente de proyecto para
terminar exitosamente un proyecto asegurando entregarlo:
 A tiempo
Calidad
 Dentro del presupuesto
 De acuerdo con la promesa original
El Gerente
Del
(calidad y alcance)
Proyecto
Tiempo
Costos
La contribución de la Cadena Crítica a la mejora del
desempeño es a través de analizar el sistema que las
personas están tratando de administrar, en vez de analizar
las habilidades personales.
¿Cuándo tengo un proyecto?
“- En su trabajo, se han topado con alguna iniciativa
compleja que para poder manejarla, la gente
necesita dibujar una imagen de lo que deben de
hacer?
- No entiendo – replica ella.
- Algunos hacen el diagrama de bloques de los
diversos pasos que deben realizarse para poder
lograr el objetivo, mostrando cuáles deben realizarse
en forma consecutiva y cuáles en paralelo. O bien,
otra alternativa es usar gráficas de tiempo, que a su
vez muestran cuándo debe de comenzar y terminar
cada paso. Si se han topado con alguna situación en
la que la gente ha usado este tipo de gráficas, se han
topado con un proyecto.
- Ya veo – dice…”
- Eli Goldratt, Cadena Crítica
¿Qué se necesita tener claro para llegar a definir
qué se requiere un proyecto?
El problema que se debe resolver
 Que la solución es poderosa; es decir,
se han cortado/ asumido las ramas
negativas significativas

¿Qué es un proyecto?
Construir un edificio.
 Implementar un ERP
 Lanzar un programa de mercadeo
 Entregar un informe.
 Etc, etc…...

Todas las áreas de las
compañías están
permanentemente involucradas
en la realización de proyectos.
Algunas veces en múltiples
proyectos a la vez
(Multiproyectos)
Pero debemos preguntarle a
las personas cuáles son el (los)
problema(s) en el campo de la
administración de proyectos
Las quejas más frecuentes:
Generalmente no se cumple con las
fechas de entrega prometidas
 Hay demasiados cambios a lo largo del
proyecto.
 Nunca terminamos el proyecto dentro
del presupuesto planeado.
 Los recursos (personal) no están
disponibles cuando se necesitan aun
cuando se haya prometido que allí
estarían

Las quejas más frecuentes
(cont)
Las cosas necesarias no siempre están
disponibles a tiempo (Materiales,
permisos…..)
 Hay desacuerdos sobre las prioridades
de las acciones.
 Hay necesidad de repetir los trabajos
frecuentemente.

¿Qué Cambiar?

Debemos pasar de este océano de problemas
a identificar las causas que los generan.
 Pero como hacer esto?
 Le preguntamos a la persona que nos dio
algún problema (Efecto Indeseable EIDE) que
nos cuente un poco mas de el, y porque este
le incomoda.
PORQUE……..
Generalmente
no se cumple con las fechas
de entrega
prometidas
Si no realizamos
estas originalmente.
acciones, el proyecto se
atrasara sin remedio.
B
Recuperar el
tiempo perdido
del programa
A
Cumplir los
compromisos
originales
D
Realizar ciertas
acciones correctivas
costosas o recortar el
contenido original
del proyecto.
C
No menoscabar
el contenido
original
prometido y
ajustarse al
presupuesto
original.
D´
NO realizar ciertas
acciones correctivas
costosas NI tampoco
recortar el contenido
original del proyecto.
Hay demasiadosPORQUE……..
cambios a lo largo del
proyecto
Si no realizamos estas
acciones, el proyecto se atrasara
B
sin remedio, O el cliente
no recibirá lo que él quiere.
A
Cumplir los
compromisos
originales
Tomar acciones
para cumplir con
el contenido y las
fechas originales
o
Tenemos que
cumplirle al
cliente
entregandole lo
que él necesita.
C
No permitir
cambiar ni el
contenido ni el
presupuesto
originales
D
Realizar los cambios
que se requieren o
modificar el alcance
del proyecto.
D´
NO Realizar los
cambios que se
requieren o NO
modificar el alcance
del proyecto.
PORQUE……..
Hay necesidad de repetir los trabajos
Para terminar a tiempo, debemos comenzar sin las
frecuentemente.
especificaciones
finales, lo cual de seguro conducirá a
repetir algunos trabajos, para ajustarlos a las
especificaciones finales.
B
A
Cumplir los
compromisos
originales
Emprender
acciones que
aseguren el
cumplimiento
de las fechas
originales
C
Mantenernos
dentro del
presupuesto y
tiempo de
ejecución
D
Repetir los
trabajos
D´
NO Repetir los
trabajos
PORQUE……..
La Nube genérica
de la administración
La seguridad
que se nos permite
incluir en la planeación no es
PORQUE……..
de proyectos:
suficiente para cubrir los
imponderables.
Las promesas
D
originales son
B
realistas.
Compensar
A
Cumplir los
compromisos
originales
(tiempo, $ y
contenido)
Hacer lo que
sea necesario
para cumplir
con las
promesas
originales
C
NO comprometer
ningún otro
compromiso
original.
las fallas que
se tienen en
las
estimaciones
originales.
D´
NO Compensar
las fallas que se
tienen en las
estimaciones
originales.
La forma actual de trabajar:
La forma de atacar el problema en la
administración de proyectos, es
concentrarnos y esforzarnos para que
cada una de las tareas del proyecto
termine a tiempo según lo planeado.
 El modo de mejorar es inducir mejoras
locales en todo lugar.

¿Cuál es la diferencia entre una estimación
“Realista” y una con el 50% de probabilidad??
Estimación
“Realista” 80%
Probabilidad
de terminar
50%
80%
Tiempo
Pero a medida que la incertidumbre es mayor, entonces, la
cola de la curva también se hace más larga:
Probabilidad
de terminar
50%
80%
80%
Estimación
“Realista” 80%
Tiempo
En general NADIE estimará la
ejecución de una tarea con una
probabilidad de menos de un 80%
de ejecutarse según se planeó.
Pero si aliazan la curva, el tiempo
que tarda en cumplir el primer 50%
es casi igual al 30% restante.
El Síndrome del Estudiante
¿Cuándo empezamos a trabajar en
alguna tarea que sabemos de
antemano la fecha en la que
tenemos que entregarla?
R/ El día anterior la fecha de
entrega ponemos toda nuestra
atención en el.
El Síndrome del Estudiante
Entonces la
probabilidad de
terminar a tiempo
se reduce
considerablemente
Probabilidad
de terminar
50%
80%
Tiempo
La Ley De Parkinson
“El trabajo se expande hasta que
ocupamos todo el tiempo disponible que
teníamos para realizar una tarea
determinada”.
 Quieren una muestra:
 Miren lo que pasa con los presupuestos,
¿si a mitad del periodo van gastando
menos lo dejan así???

El efecto total
Esta es la curva de
desempeño en la
vida real debido a la
combinación del
síndrome del
estudiante y la ley de
parkinson
Probabilidad
de terminar
50%
80%
Tiempo
Nuestro enfoque de proteger los
tiempos de terminación de cada
una de las tareas genera ambos
síntomas (del estudiante y de
Parkinson), y esto conduce a
DESPERDICIAR la SEGURIDAD
que teníamos.
La Integración o ensambles:
Tiempo real de
terminación
-10
A
-12
B
Lo que significa que las
desviaciones no se promedian,
se ajustan a la MAXIMA
desviación de la cadena de
integración o ensamble
Integracion
-3
C
-20
D
+10
E
+10
Otra realidad: Recursos con tareas
múltiples.
Y
Y
La probabilidad que Y realice la segunda tarea a tiempo asumiendo que
Cada tarea tiene una posibilidad del 50%, pues tan solo es de un 25%
Ahora hemos comenzado a entender porqué la gente se siente tan
paranoica con incluir suficiente protección en la estimación de la duración
de las tareas
Un proyecto típico:
A
B
F
0
10
20
C
D
F
B
G
A
C
I
B
J
J
G
F
F
J
30
E
40
H
50
60
70
Tiempo
Los supuestos básicos de este
proyecto

Tuvimos cuidado en la etapa de planeación de
de no pedirle al mismo recurso que ejecutara
dos tareas a la vez.
 Los estimados de duración fueron calculados
con una probabilidad de terminar a tiempo del
50%.
 Incluimos el síndrome del estudiante
 Redujimos la incertidumbre al máximo.
Luego simulamos este proyecto con la ayuda de una
computadora asumiendo 80% de probabilidad de
entregar a tiempo.
Probabilidad
de terminar
Histograma
15
10
5
120
150
180
Tiempo
¿Cuál es nuestra reacción común?
¿Si hemos prometido entregar el día
140, y vemos que vamos a terminar en
el día 190?
 Comenzamos a expeditar todo, todo
parece urgente y por supuesto,
perdemos el enfoque del control del
proyecto. Todo el mundo tiene que
trabajar muy duro.

Entonces para el próximo proyecto nos
cubrimos con una probabilidad de
cumplimiento mayor, lo que hace que las
fechas de entrega sean también mayores.
Pero al final tampoco cumplimos con estas
nuevas fechas.
¿¿POR QUE???
Y si agravamos las cosas
considerando un ambiente de
MULTIPROYECTOS
(Varios proyectos realizándose a la
vez), entonces las desviaciones se
traducirán a todos y cada uno de los
proyectos de una forma sistemática.
Elementos de un ambiente
MULTIPROYECTOS:
Muchos proyectos a la vez.
 Las personas trabajan parte de su
tiempo en un proyecto y otra en otros
proyectos.
 Hay recursos que sirven a los diferentes
proyectos

Elementos de un ambiente
MULTIPROYECTOS:
Líder del proyecto: Es quien tiene toda
la responsabilidad del proyecto pero
prácticamente ninguna autoridad.
 Gerente de Recursos: Alguien que tiene
que servir a demasiadas ordenes y
amos.

Lo que sucede es que hay una mala
organización de las tareas múltiples.
A
B
C
A B C A B C A B C
Todos sufren, nadie gana
Terminación tarea A
Terminación tarea B
Terminación tarea C
Entonces,
en un ambiente de
MULTIPROYECTOS,
¿cuánto podemos fiarnos de las
estimaciones de tiempo?????
Simulación de los tres proyectos:
Probabilidad
del 10%
Probabilidad
del 50%
Probabilidad
del 90%
Días para terminar cada proyecto
Proyecto 1
315
370
425
Proyecto 2
315
375
430
Proyecto 3
315
375
430
En realidad existe suficiente
protección o seguridad en las
estimaciones para terminar el
proyecto a tiempo, lo que sucede
es que la desperdiciamos debido a
nuestro modo de trabajar.
¿Cuál es el problema?
¿Qué cambiar ?
Concentrarnos en que cada
tarea termine a tiempo.
¿Cuál es entonces la solución ?
¿Hacia qué cambiar ?
La forma de detener el mal manejo de las
MULTITAREAS
Es escalonando los proyectos
¿Dónde hay mayor probabilidad para
que los proyectos se atoren el mayor
tiempo ?
 R/ En los recursos o departamento que
están más sobrecargados.

La forma de detener el mal manejo de
las MULTITAREAS
Es escalonando los proyectos
¿Dónde es más probable que los
proyectos causen un mal manejo de las
tareas múltiples ?
 R/ en los recursos o departamento que
están más sobrecargados.

La forma de detener el mal manejo
de las MULTITAREAS
Es escalonando los proyectos
¿Dónde es más importante explotar los
recursos ?
 R/ en los recursos o departamento que
están más sobrecargados.

Entonces debemos enfocarnos en
ESCALONAR los proyectos en el
departamento o recurso más
sobrecargado.
Simulación de los tres proyectos
usando el TAMBOR (DRUM):
Probabilidad
del 10%
Probabilidad
del 50%
Probabilidad
del 90%
Días para terminar cada proyecto
Proyecto 1
130
155
195
Proyecto 2
255
302
360
Proyecto 3
303
370
425
Paso 1.
Identificar la restricción del sistema
Cadena Critica: Es la cadena más larga de
tareas dependientes
A
B
F
0
10
20
C
D
F
B
G
A
C
I
B
J
J
G
F
F
J
30
E
40
H
50
60
70
Tiempo
Paso 2.
Explotar la restricción del sistema
Mover la protección de las tareas a donde protejan el
tiempo de terminación de todo el proyecto.
A
B
F
0
20
40
C
D
F
B
G
A
C
I
B
J
J
G
F
F
J
60
E
80
H
100
120
140
Tiempo
A
La cadena critica antes de cambiar la
protección
B
B
G
E
H
B
0
20
40
60
80
100
120
140
Tiempo
Después de cambiar la protección
A
B
E
B
G
H
1/3 del
tiempo
total
B
0
20
40
protección
60
80
100
120
140
Tiempo
Paso 3
Subordinar todo lo demás al paso anterior
A
AA
B
AA
B
G
H
AA
AA
E
protección
1/3 del
tiempo
total
Para defender la
cadena critica de las
perturbaciones que
ocurran en cualquier
otro lugar : los
amortiguadores de
alimentación
AA
B
AA
AA
0
20
40
60
AA= Amortiguador
de alimentación
80
100
120
140
Tiempo
Simulación de los tres proyectos usando el
TAMBOR (DRUM) y los Amortiguadores:
Probabilidad
del 10%
Probabilidad
del 50%
Probabilidad
del 90%
Días para terminar cada proyecto
Proyecto 1
81
111
190
Proyecto 2
160
200
235
Proyecto 3
185
210
240
¿Cómo establecer las prioridades ?
Administración de Amortiguadores.
 Velocidad de consumo del Amortiguador
del proyecto y de los Amortiguadores de
alimentación.
 Solo después de haber consumido el
100% del Amortiguador de alimentación,
entonces comenzara a consumirse el
Amortiguador del proyecto.

Simulación de los tres proyectos usando el Tambor , los
Amortiguadores y la Gerencia de Amortiguadores:
Probabilidad
del 10%
Probabilidad
del 50%
Probabilidad
del 90%
Días para terminar cada proyecto
Proyecto 1
80
95
115
Proyecto 2
140
160
180
Proyecto 3
170
190
210
Evaluación del progreso del proyecto
Porcentaje de penetración (consumo)
del AMORTIGUADOR del Proyecto.
 Proporción entre el consumo del
Amortiguador del proyecto y la
proporción ya terminada de la Cadena
Critica.
 Velocidad a la que se consume el
Amortiguador del proyecto.

RESUMEN:
Lo importante no es terminar cada tarea
a tiempo, lo que interesa es terminar
TODO el proyecto a tiempo.
 Lograr un consenso de construir el
PERT de cada proyecto de acuerdo con
la Cadena Critica.

RESUMEN:
Lograr el consenso de escalonar los
proyectos de acuerdo con el Tambor
(DRUM) que haya seleccionado.
 Instale un mecanismo que le permita
administrar los Amortiguadores
fácilmente, es decir contar con una
cómoda Gerencia de Amortiguadores.

Referencias Bibliográficas.
Preguntas ??
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Probabilidad del 50%