Actividades
Presentación
Introducción
Los Procesos y la Mejora Incremental
Detectando Oportunidades de Mejoras
Cómo introducir las Mejoras?
23 Octubre 2008
La Mejora Incremental de Procesos para Reducir Costos
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Presentación
 Nació en 1992
 Dirigida a la actividad productiva y de servicio
 Focalizada en la Gestión Empresarial
 Especializada en:
 Gestión y Administración Estratégica
 Gestión de la Calidad
 Gestión Industrial
 Gestión y Administración de Costos
 Gestión y Desarrollo del Capital Humano
 Integrada por Profesionales Independientes
de probada trayectoria
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Introducción
 La expansión de los últimos años llevo a la mayoría de
las empresas a:
 un crecimiento de estructura
 resolver problemas sobre la marcha
 tomar decisiones apresuradas
 Y hoy; frente a:
 una reducción de márgenes
 un incremento de costos
 un aumento de la masa salarial
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Introducción
 Resulta necesario mejorar los Procesos, con el
propósito de incrementar su Eficiencia y Eficacia,
con foco en el Cliente; a fin de:
 fortalecer la
 ser más competitivos y por ende más rentables
 reducir costos para incrementar el margen
 atender la demanda optimizando los inventarios
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Procesos
 Cuándo hablamos de Procesos de qué hablamos?
 De todos aquellos que se llevan o deberían llevarse a cabo en
una organización para cumplir con el fin último de esta;
 La metodología NO SE LIMITA A PROCESOS OPERATIVOS
Algunos ejemplos entre otros:
 Planeamiento Comercial y de la Producción
 Gestión de Compras
 Planeamiento Financiero
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Procesos
La Mejora Incremental de Procesos para Reducir Costos
Porque permite establecer:
Cuál es el costo de
la ineficiencia
Cuánto perdemos por los
procesos no aceitados
Cuánto cuestan las
“desinteligencias”
Se estima que aproximadamente 20% de los Costos de
una organización son consecuencia de ineficiencias que
“no se ven ni cuantifican”, pero que
“se reflejan en los Resultados”
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Procesos
Dónde impactan en el Costo de Producción las
ineficiencias e ineficacias entre áreas?
Tiempos muertos
por falta de
insumos
Modificar Producción
por Ventas no
programadas
Órdenes de
Producción
inadecuadas
Adecuar productos
para entregar a un
cliente por otro
Tenemos registro del tiempo y/o recursos aplicados?
Medimos estos costos o las pérdidas que originan?
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El Cliente es REY
Cuándo se es
EFICAZ para
el Cliente?
• Cuándo se cumple con sus expectativas
• Cuando cumplimos nuestras “promesas”
Cuándo la
organización
es
EFICIENTE
y EFICAZ
con el
CLIENTE?
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Visión, Misión & Políticas
La Organización y sus Procesos
Objetivos
Estratégicos
Estrategia
Indicadores
Estratégicos
Estrategia
Diagnostico
Proceso Clave
 Por Área
Proveedores
Cliente
Proceso Clave
Objetivos
Operativos
 Por Proceso
Acción de Mejora
M&C
Otras
Finanzas
Comercial
Proceso Clave
Administración
Estrategia
Producción
Acción de Mejora
Plan de
Implementación
Acción
Identifica Acciones
por Recomendación
 Criticidad
 Plazo
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Foco de la Mejora Incremental
de Procesos
Sobre qué Mejorar ?
• Rentabilidad
• Margen de Contribución x Línea | Producto
• Satisfacción del Cliente | Reclamos
• Innovación
• Áreas Claves de Actividad - las que controlamos
• Producto | Investigación & Desarrollo
• Producción | Compras | Calidad | Mantenimiento
CLIENTES
PROVEEDORES
• Áreas Claves de Resultados - el producto de …..
• Comercial | Planeamiento | Despacho
• Áreas Claves de Contexto - las que no controlamos
• Clientes | Competencia | Mercado | Tendencias
Qué hacer con los resultados?
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Oportunidades de Mejoras
Cómo encontrarlas?
Qué Herramientas aplicamos?
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Método DMAMC
Identificar de qué se
trata y qué debe
lograr el proceso
Definir
Medir
Cuantificar el
rendimiento actual
del proceso
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Verificar y
asegurar la
Relación entre los
de
resultados del proceso permanencia
y
los resultados
sus variables
Analizar
Mejorar
Diseñar, validar e
interpretar las
soluciones
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Controlar
D M A M C
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Método DMAMC
Objetivo = Optimizar Eficiencia y Eficacia
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Qué necesitamos?
Enfoque al cliente: Product out vs Market in
Gestión orientada a datos y hechos
Orientación a procesos
Gestión Pro-activa
Colaboración: Participación total
Buscar la perfección y tolerancia a los errores
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Componentes
DMADV
(mejora de
ruptura)
Eliminar la causa raíz
DMAMC
(mejora
incremental)
Mejora de
Procesos
Diseño /
Rediseño
de
Procesos
Gestión por
Procesos
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Cambio de
cultura
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Estructura
Consejo directivo
• Altos directivos (Dirección / Gerencia General)
• Definen y validan el plan de implementación
El cliente interno: Gerencia Afectada
• Directivo que supervisa el proyecto y es responsable ante el
consejo directivo
• Orienta a los equipos de mejora y ayuda a superar obstáculos
• Será el responsable de implementación: gestiona el día a día.
El tutor: Experto Metodológico
• Aconseja al propietario del proceso y al equipo de mejora
• Coordina y provee metodología
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Estructura
El jefe de proyecto: Líder del Equipo
• Responsable directo del trabajo diario y del
resultado del proyecto.
• Será responsable de dirigir el proceso
mejorado
Los miembros del equipo
• Elegidos por su trabajo en el proceso que es
revisado y su expertise.
• Recogen datos y protagonizan el análisis.
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Etapa: DEFINIR
Entradas & Salidas
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Etapa: MEDIR
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Etapa: ANALIZAR
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Etapa: MEJORAR
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HERRAMIENTAS
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Método AMFE
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IMPLEMENTAR
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Etapa: CONTROLAR
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VALORACIÓN
 DE RESULTADOS NO FINANCIEROS
 Comparación con el punto de partida y los objetivos en las
métricas definidas en la
 Utilice gráficos siempre que sea posible
 Tenga en cuenta la variabilidad al hacer comparaciones
 Si los resultados del proyecto se van a demorar, incluya los
resultados y plazos previstos. Recuerde retornar sobre este paso
cuando estén disponibles
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VALORACIÓN
 DE RESULTADOS FINANCIEROS
 Comparar con la estimación presentada en el Project Charter.
 Contabilizar:
 Costos y Beneficio anual de la solución
 Criterios
 Focalizar Ingresos y Egresos propios del Proyecto de Mejora
 Ahorros; considerando como tales aquellas mejoras que
redundan en una reducción de insumos, tiempos, recursos
 Productividad; considerando como tal el producir más con
iguales recursos
 No inflar los costos ni incluir aspectos discutibles
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De la información a la acción, pero para
ello necesitamos …
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¿Cómo optimizar Resultados?
Mediante la utilización de tecnologías de Visual Factory, que
coordinan tecnologías de captura de información estratégica
en
“Tiempo Real”
desde el Piso de Planta (hardware), y tecnologías de análisis,
elaboración y exposición de información hacia los distintos
niveles de una organización (software), promoviendo el
inicio del desarrollo de
ciclos virtuosos de mejora.
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Estrategias de Mejora Productiva
Reducción de costos de manufactura
Reducción de los ciclos de trabajo
Reducción del tiempo improductivo (Downtime)
Reducción del tiempo de cambio de producto
Mejora en la comunicación
Mejora en la productividad
Aumento de la capacidad de producción
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Reducción de la Capacidad Productiva
Producción Máxima Posible
-Paradas Planeadas
Fines
de semana/Festivos
Setups
& Cambios
-Paradas Operativas
Disponibilidad
-Cambios de Velocidad
Rendimiento
-Problemas de Calidad
Calidad
Mantenimiento
Preventivo
Presentismo Operarios
Limpiezas
Rotura
de Equipos
Reducción
Velocidad (Intencionada)
Descansos
Paradas
Eventuales(Malfuncionamiento)
Reducción
Velocidad
Falta
Demanda
Restricciones
del entorno
Ciclos
dede
producción
mayores al estándar
Atascamiento en líneas de producción
Pérdida material
Defectos (fuera de especificaciones)
Producción RealReprocesos
Unidades Aptas
¿Cómo Reducir estas pérdidas?
¿Cómo Incrementar la “Producción Real”?
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OEE = Overall Equipment Effectiveness
El O.E.E. es un indicador que mide la efectividad
total del equipo y todos sus insumos, involucrando
factores de índole mecánicos, eléctricos, calidad,
operacionales, cambios de formato, servicios,
materiales, etc.
Indica, en función del tipo de perdidas, las áreas de
oportunidades de mejora, para alcanzar un
rendimiento global acorde a los objetivos de la
Empresa.
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EL objetivo del OEE
El objetivo del cálculo del OEE (Overall Equipment Effectiveness) es mostrar cómo
las pérdidas en disponibilidad, rendimiento y calidad se relacionan entre sí y
reducen la efectividad de los equipos
Tiempo Total de Operacion
A
B
Tiempo Operativo
C
Producción Prevista
Producción Real
E
Unidades Producidas
Unidades Aptas
Fallas, Setups
Restricciones
Paradas cortas
Perdidas velocidad
D
F
Paradas
Planificadas
Tiempo Disponible
Scrap, defectos
Retrabajo
OEE (%) = Disponibilidad (B/A) x Rendimiento (D/C) x Calidad (F/E)
OEE Top (%) = OEE x IAE (Indice Aprovechamiento del Equipamiento)
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Procesos & Costos
Lo que no se mide no se controla
Costeamos
solo lo que
registramos
Pero no registramos lo
que perdemos o dejamos
de ganar por
en los procesos
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Captura, información y análisis
SOFTWARE
INSTALACION
CONFIGURACION
PUESTA EN SERVICIO
HARDWARE
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Reportes de Eventos de Producción
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Para comentar
LO QUE NO SE CONTROLA NO SE PUEDE
COSTEAR
DATOS NO ES LO MISMO QUE
INFORMACIÓN
PERCEPCIÓN NO ES IGUAL A
INFORMACIÓN
MEDIR SIN ACTUAR; ES UN GASTO MÁS
ACTUAR SIN MEDIR; ES UN IMPULSO
QUE PUEDE, O NO, SER LA SOLUCIÓN
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Dónde Focalizar la búsqueda de OM
 EN EL CLIENTE
 Cumplimiento de los plazos de entrega




Sobre costos en Expedición
Reprocesos en embalajes
Campañas Comerciales y el picking
Inventarios vs Capacidad de Producción
 Calidad de Producto
 Análisis de Causas Raíz y evaluación técnica - económica
 Análizar la Información del proceso conforme la Cadena de Valor
 Evaluar el Costo de la NO CALIDAD e implementar las acciones
 IMAGEN
 Muy difícil de ganar,…… pero MUY FACIL DE PERDER
 Valorizar el impacto por caída de ventas, perdidas de clientes
 Campaña publicitaria vs beneficio
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Dónde Focalizar la búsqueda de OM
 EN EL CLIENTE INTERNO
 Sabemos lo que producimos pero ……
 no porque dejamos de producir o…
 no produjimos lo que esperábamos
 Analizar paradas de línea
 Analizar capacidad de línea
 Optimizar procesos y operaciones
 Planeamiento de la Producción vs Necesidad Comercial
 Cumplimiento de Programas de Producción
 Stock de Repuestos
 Otros ………….
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Dónde Focalizar la búsqueda de OM
 EN LA ESTRUCTURA DE COSTO
 Los Costos Variables son Fijos, los Gastos Fijos son Variables
 Cómo asignarlos o distribuirlos por línea o producto?
 Cómo establecer un valor hora por centro?
 Cómo determinar la Contribución Marginal
 Conocer ocupación de Línea | Centro Costo facilita su ANÁLISIS
 Tiempo efectivo vs tiempos perdidos?
 Reasignación de Gastos?
 Encontrar una unidad equivalente representativa
 Conocer la afectación de SERVICIOS a la Producción facilita su asignación
 Otros ….
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Conclusiones
Cada compañía necesita información diferente y en
distinto tiempo, pero siempre consolidada en la misma
fuente y comparable bajo una misma metodología para
orientar adecuadamente los esfuerzos.
Es fundamental contar con una metodología de análisis
y un sistema on-line que permita visualizar la
información de forma sencilla y flexible partiendo de una
base robusta y confiable.
La capacidad de analizar con exactitud las razones o
motivos por los que se producen las pérdidas de
efectividad, permite optimizar los resultados y por ende
REDUCIR LOS COSTOS
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La Mejora Incremental
de Procesos
para Reducir Costos
Cómo introducir las Mejoras?
Introducir las Mejoras
Factores que favorecen
• Clima y Cultura existente
• Del folclore a la realidad
• Rol del Agentes de Cambio
• Definir Líder de Proyecto
• Definir Equipo de Trabajo
• Asignar tiempos y recursos
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Introducir Mejoras
Factores que Conspiran
• Nosotros mismos
• Falta de decisión
• Falta de tiempo
• Falta de creatividad
• Siempre lo hicimos así
• Esta empresa es particular [una creencia
de todos que daña a todos]
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