FÓRMULAS DE GESTIÓN DE LAS
INSTALACIONES DEPORTIVAS MUNICIPALES
PABLO SÁNCHEZ BUJÁN
LICENCIADO EN EDUCACIÓN FÍSICA
MASTER EN MARKETIN Y DIRECCIÓN
COMERCIAL
JEFE DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD
Y COORDINACIÓN EN LA DIRECCIÓN
GENERAL
DE
DEPORTES
DEL
AYUNTAMIENTO DE MADRID
Área de Coordinación Institucional
Dirección General de Deportes
1
GESTIÓN DE LOS SERVICIOS
PÚBLICOS MUNICIPALES
•
•
•
•
La Ley 57/03 de 16 de diciembre de medidas para la
modernización del gobierno local ofrece diversas
fórmulas para la gestión de un servicio público.
Cualquiera puede utilizarse y en principio todas son
igualmente válidas ya que cada una tiene sus
ventajas y sus inconvenientes.
La elección de alguna de ellas tendrá que realizarse
de acuerdo al estudio y análisis de cada situación
concreta, del sistema deportivo en cuestión y de los
objetivos que pretendamos lograr.
Es frecuente que los servicios deportivos utilicen la
combinación de diversas fórmulas en su gestión.
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2
PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTAN LOS
AYUNTAMIENTOS
•
•
•
La incapacidad de las haciendas locales para
atender los crecientes gastos que acarrean la
aplicación de políticas públicas, entre ellas las de
materia deportiva.
La demanda de los ciudadanos de mayor calidad en
la gestión de los recursos públicos y de austeridad
en el gasto público.
Limitación de los recursos disponibles:
 económicos, humanos y materiales.
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3
CONSECUENCIAS EN LA ACTUACIÓN DE
LOS AYUNTAMIENTOS
•
•
Disminución progresiva de servicios y bienes públicos puros.
Proceso de modernización y gestión del cambio en la
administración con la aplicación de nuevas técnicas con especial
incidencia en:
- La consideración del ciudadano
como “cliente”.
- Gestión de recursos humanos
- Preocupación del sector público
- Incorporación de las nuevas
por la calidad del servicio y puesta
tecnologías
en marcha de planes de calidad en
- Cambio en la cultura
los mismos.
organizativa
-Creciente prestación por entidades
- Descentralización
privadas de servicios públicos no
privativos del sector público.
- Dirección por objetivos
- Mayor profesionalización de la
- Control de gestión
administración.
- Evaluación
- colaboración
Área depragmática
Coordinación Institucional
entre 4el
Dirección General de Deportes
- Sistemas de información
sector público
y el sector privado.
ENCRUCIJADA DE LOS AYUNTAMIENTOS
•
•
•
•
Perspectiva estrictamente política:
 Debate publico/privado.
Perspectiva económica:
 Rentabilidad/beneficio.
Perspectiva socio-laboral:
 productividad-eficacia-empleo.
Perspectiva legal.
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5
TIPOS DE GESTIÓN:
provisión y prestación del servicio
•
•
La Ley 57/03 de medidas para la modernización del
gobierno local al igual que la Ley 7/85 Reguladora
de Bases del Régimen Local dispone que los
servicios locales pueden gestionarse de forma
directa o indirecta.
En ningún caso podrán prestarse por gestión
indirecta los servicios públicos que impliquen
ejercicio de autoridad.
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6
LA GESTIÓN DIRECTA
•
La Gestión Directa supone que el municipio
controla directamente la prestación del servicio,
realizándola a través de un órgano de la propia
administración municipal, o una empresa de
capital íntegramente municipal, asumiendo el
riesgo económico de la actividad.
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7
LA GESTIÓN DIRECTA
•
La evolución tan vertiginosa que ha sufrido el sector
deportivo y su considerable dimensión: política, social y
económica ha hecho que a menudo se identifique la
“gestión directa” como sinónimo de “ineficacia”
asociando la misma a las dificultades que se imputan
generalmente a la administración publica, tales como:
 Cultura burocrática, lentitud de procedimiento,
lentitud en la toma de decisiones y complejidad
administrativa.
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8
MODALIDADES DE GESTIÓN DIRECTA
La gestión directa puede llevarse a cabo :
•
•
•
•
•
a) Por el propio Ayuntamiento sin órgano
especializado.
b) Por el propio Ayuntamiento con órgano
especializado.
c) Por Organismo Autónomo Local.
d) Por una entidad pública empresarial local.
e) Por empresa municipal: sociedad mercantil con
capital íntegro del Ayuntamiento o de un ente público
del mismo
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9
GESTIÓN DIRECTA
a) Por el propio Ayuntamiento sin órgano
especializado
•
•
Es la gestión del servicio que se desarrolla por
parte de la propia Administración central
municipal, sin especializar ninguna parte de su
organización, y sin crear un órgano nuevo con
personalidad jurídica propia.
El Ayuntamiento asume la totalidad del riesgo
y el servicio se financia con cargo al
presupuesto ordinario de la Corporación,
absorbiendo las pérdidas que pueda tener el
servicio.
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10
GESTIÓN DIRECTA
a) Por el propio Ayuntamiento sin órgano
especializado
•
•
•
Esta fórmula permite un control absoluto por parte de la
Corporación. Es una fórmula idónea en una primera fase de
funcionamiento, cuando no hay iniciativa privada sin ánimo
de lucro, (clubes, asociaciones) ni oferta privada comercial.
Es adecuada también para municipios pequeños.
El personal que presta el servicio tiene la consideración de
empleado público (funcionarios o personal laboral) y se
encuentran bajo la dependencia directa del Alcalde, y en su
caso, del Concejal - Delegado
sin perjuicio de su dependencia inmediata del Jefe de la
Unidad (departamento, sección, servicio) que tiene atribuido
el servicio.
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GESTIÓN DIRECTA
b) Por el propio Ayuntamiento con órgano
especializado
•
•
•
Se caracteriza porque existe una especialización de un
órgano del Ayuntamiento en la gestión del servicio pero sin
que este llegue tener personalidad jurídica propia diferente
de la del Ayuntamiento.
Su estructura orgánica viene determinada por la existencia
de un Consejo de Administración y un Gerente. En cuanto
al primero sus miembros son nombrados por el Pleno
Municipal.
En su composición la mitad más uno de sus Consejeros
deben ser Concejales del Ayuntamiento, el resto pueden ser
Técnicos municipales y personal cualificado externo al
Ayuntamiento.
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GESTIÓN DIRECTA
b) Por el propio Ayuntamiento con órgano
especializado
•
•
•
El Gerente es nombrado por el Alcalde a propuesta del
Consejo de Administración. Es el responsable de dirigir el
servicio, aunque los poderes los mantiene el Consejo.
El órgano de gestión especializado no tiene
presupuesto propio, sino sección presupuestaria
propia
dentro
del
presupuesto
General
del
Ayuntamiento. Debe llevar una contabilidad especial.
No dispone de NIF como empresa
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13
GESTIÓN DIRECTA
b) Por el propio Ayuntamiento con órgano
especializado
•
Los extremos que, como mínimo deben recogerse en la
norma que regule el servicio:
- régimen de funcionamiento y atribuciones del
Consejo de Administración y del Gerente
- facultades de control que se reservan el Pleno y el
Alcalde.
- facultades de ordenación del gasto del Consejo de
Administración y Gerente
- anticipos de caja fija.
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14
GESTIÓN DIRECTA
c) Por Organismo Autónomo
•
Es el modo de gestión directa más extendida en la
actualidad. Es una entidad con personalidad
jurídica
propia,
independiente
de
la
del
Ayuntamiento, así como con patrimonio y
presupuesto propios, diferenciados del de la
corporación.
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15
GESTIÓN DIRECTA
c) Por Organismo Autónomo
•
•
•
La Ley 57/03 determina las siguientes cuestiones en lo
relativo a los Organismos Autónomos:
a) Su creación, modificación, refundición y supresión
corresponderá al Pleno del Ayuntamiento quien aprobará
sus estatutos. Deberán estar adscritos a una Concejalía,
Área u Órgano equivalente de la entidad local.
b) El titular del máximo órgano de dirección del Organismo
Autónomo deberá ser un funcionario de carrera o laboral
de las Administraciones Públicas o un profesional del
sector privado, titulados superiores en ambos casos, y con
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Institucional
mas de cinco años de ejercicio profesional
en el segundo.
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16
GESTIÓN DIRECTA
c) Por Organismo Autónomo
•
•
•
c) En los organismos autónomos locales deberá existir un
Consejo Rector, cuya composición se determinará en sus
estatutos.
d) La determinación y modificación de las condiciones
retributivas, tanto del personal directivo como del resto del
personal, deberán ajustarse en todo caso a las normas
que al respecto apruebe el Pleno o la Junta de Gobierno,
según corresponda.
e) Estarán sometidos a controles específicos sobre la
evolución de los gastos de personal y de la gestión de sus
recursos humanos por las correspondientes concejalías,
áreas u órganos equivalentes de la entidad local.
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17
GESTIÓN DIRECTA
c) Por Organismo Autónomo
•
•
•
f) Su inventario de bienes y derechos se remitirá
anualmente a la Concejalía, área u órgano equivalente de
la entidad local.
g) Será necesaria la autorización de la concejalía a la que
se encuentre adscrito para celebrar contratos de cuantía
superior a las cantidades previamente fijadas por aquella.
h) Estarán sometidos a un control de eficacia por la
concejalía.
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GESTIÓN DIRECTA, Por Organismo Autónomo:
ventajas a destacar con esta fórmula:
•
•
•
Consolidación de estructuras organizativas estables
para la producción de bienes públicos de carácter
deportivo con el personal técnico especializado y
presupuesto diferenciado para la conservación de sus
fines y objetivos.
Utilidad de este tipo de formula para articular e impulsar
la iniciativa social.
Agilidad de gestión y de toma de decisiones
comparativamente hablando con las fórmulas anteriores.
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GESTIÓN DIRECTA, Por Organismo Autónomo:
inconvenientes a destacar con esta fórmula:
•
Peligro de gigantismo organizativo que imposibilite
una gestión ágil a pesar de su carácter autónomo.
•
Posible freno al surgimiento de iniciativas privadas.
•
Burocratización procedimental
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GESTIÓN DIRECTA
d) Por una entidad pública empresarial local
•
•
•
Son organismos públicos a los que se encomienda la
realización de actividades, la gestión de servicios o la
producción de bienes de interés público susceptibles de
contraprestación.
Se rigen por el derecho privado, excepto en la formación de
la voluntad de sus órganos, en el ejercicio de las potestades
administrativas que tengan atribuidas y en los aspectos
específicamente regulados para los mismos en la ley
El personal de las entidades públicas empresariales se rige
por el Derecho Laboral si bien pueden existir excepciones
relativas a los funcionarios públicos que puedan adscribirse
a las mismas que se regirán por la legislación sobre Función
Pública que les resulte de aplicación. Área de Coordinación Institucional
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21
GESTIÓN DIRECTA
d) Por una entidad pública empresarial local
•
•
•
•
La selección del personal laboral de estas entidades se realizará
conforme a las siguientes reglas:
El personal directivo, será nombrado atendiendo
a criterios de competencia profesional y a la
experiencia en el desempeño de puestos de
responsabilidad en la gestión pública o privada
El resto del personal será seleccionado mediante
convocatoria pública basada en los principios de
igualdad, mérito y capacidad.
En la creación de cada entidad se determinará las
condiciones conforme a las cuales los
funcionarios públicos puedan cubrir destinos en
la misma.
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GESTIÓN DIRECTA
d) Por una entidad pública empresarial local
•
•
•
Las entidades públicas empresariales, además de
patrimonio propio, pueden tener bienes adscritos por el
Ayuntamiento.
El régimen de contratación de las entidades públicas
empresariales se rige por las previsiones contenidas al
respecto en la legislación de contratos de las Administ.
Públicas y el régimen presupuestario, económicofinanciero, de contabilidad, intervención y de control
financiero será el establecido en la ley General
Presupuestaria.
Están sometidos a un control de eficacia ejercido por el
Ayuntamiento u organismo al que están adscritos, sin
perjuicio del control establecido al respecto por la ley
General Presupuestaria.
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23
GESTIÓN DIRECTA:
Por una entidad pública empresarial local.
•
•
•
•
•
Las ventajas mas sobresalientes son:
Mayor flexibilidad en la gestión que posibilita una
mayor eficiencia en el aprovechamiento de los recursos
y agilidad en la gestión.
Reducción considerable del número de partidas
presupuestarias
administrativas,
facilitando
la
ejecución
del
presupuesto
(modificaciones,
suplementos, vinculaciones, transferencias,...)
Aproxima la gestión a un enfoque mixto empresa
publica privada.
Permite recuperar parte del I.V.A. soportado en las
compras y servicios.
Se reducen los costes de gestión administrativa al
disminuir los recursos aplicados (personal, material,
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medios materiales,..)
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GESTIÓN DIRECTA : e) Por una Sociedad
Mercantil Pública: Empresa de capital municipal
•
•
Se trata de sociedades, entidades de derecho privado,
creadas por los entes locales, con personalidad jurídica
propia e independiente de aquellos, dotadas de un capital
social exclusivamente público, para la gestión (en régimen
descentralizado de derecho privado) de un servicio.
Existen varios requisitos en torno a las empresas publicas
de capital íntegramente municipal:
 que habrán, en cuanto a las formas societarias, que
adoptar una de las formas de sociedad mercantil de
responsabilidad limitada
 que el capital de la sociedad estará suscrito
íntegramente por la entidad local o un ente público de la
misma.
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25
GESTIÓN DIRECTA: e) Por una Sociedad
Mercantil Pública: Empresa de capital municipal
•
El capital debe estar desembolsado por el
Ayuntamiento desde el momento de constitución de
la empresa. Una vez desembolsado el capital, a lo
largo de la vida de la empresa es posible la
“transmisión de acciones” dando lugar a otra forma de
gestión (indirecta: empresa mixta), pero la
transmisión deberá hacerse por procedimiento
público.
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26
GESTIÓN DIRECTA: e) Por una Sociedad
Mercantil Pública: Empresa de capital municipal
•
•
La estructura orgánica contempla la Junta General, el
Consejo de Administración y el Gerente.
La Junta General es el Pleno de la Corporación y sus
competencias se regularán en los estatutos de la
sociedad. El consejo de administración es nombrado
por la Junta General (Pleno) y es el órgano de
dirección de la empresa, sus competencias
específicas deberán constar en los Estatutos. Los
administradores son los representantes de la sociedad
y se les aplica el régimen de responsabilidad
establecido en la ley de sociedades.
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27
GESTIÓN DIRECTA: e) Por una Sociedad
Mercantil Pública: Empresa de capital municipal
•
Esta fórmula no está muy extendida, hasta ahora, en
el sector deportivo si bien por la dimensión
económica que están alcanzando algunos servicios
de Deportes, es previsible la creación de empresas
municipales responsables de la gestión deportiva en
los Ayuntamientos fundamentalmente en aquellos
que alcancen un determinado volumen y tengan a su
cargo instalaciones complejas y destinadas al
espectáculo deportivo.
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28
LA GESTIÓN INDIRECTA
•
•
La gestión indirecta supone que la dirección y
control de la prestación del servicio, es indirecto,
puntual, por prestarse el mismo a través de una
entidad que no forma parte de la administración
municipal.
El riesgo económico de la actividad, siempre que
esté dentro de unos límites y que no se ponga en
peligro la continuidad regular del servicio, corre de
cuenta del gestor privado contratado por el
Ayuntamiento.
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29
LA GESTIÓN INDIRECTA
•
Las prestaciones de un servicio a través de
gestión indirecta no supone renunciar ni traspasar
la titularidad del mismo y por lo tanto es diferente
a la “PRIVATIZACIÓN” en la que el bien o servicio
público es vendido por la administración, se
desvincula de la gestión posterior y la actividad
pasa a ser dependiente del mercado.
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30
LA GESTIÓN INDIRECTA
•
•
En la gestión indirecta, esta corre a cargo de un
operador especializado, las líneas y directrices de la
gestión del servicio las marca la administración y el
operador tiene un amplio margen para la organización
de los recursos.
Se puede optar por trasladar la responsabilidad de la
prestación del servicio desde el sector público hasta el
sector privado de tal manera que el modelo de gestión
pase de ser directo a indirecto, sin perjuicio de que el
gobierno local, y por tanto su administración, siga
reservándose la capacidad de controlar y regular dicha
actividad, que, en cualquier caso, sigue siendo de
titularidad pública.
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31
LA GESTIÓN INDIRECTA: CONTRATOS DE
GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS
Las razones que más han contribuido a prestar los
servicios por gestión indirecta son:
•
•
•
•
•
Necesidad global de disminuir el nivel de gasto y muy
particularmente el gasto de personal.
Mayor eficiencia en la gestión a correr esta a cargo de
un operador especializado.
Mayor calidad en el servicio y aumento de la
productividad.
Incorporación de nuevas tecnologías.
Mayor flexibilidad y agilidad de gestión y en el proceso
de toma de decisiones.
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Éxito de la gestión indirecta:
FACTORES DETERMINANTES
•
•
•
•
•
•
•
•
Planteamiento del modelo de Gestión Indirecta a la
necesidad específica.
Liderazgo político.
Proceso participativo: técnicos y políticos.
Evitar la traslación de pliegos y experiencias no
aplicables.
Adecuados pliegos de condiciones económicas y
técnico administrativas.
Pliegos claros y sencillos.
Adecuados mecanismos de control.
Fijar claramente los requisitos de calidad y cobertura
de mínimos.
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33
Éxito de la gestión indirecta:
FACTORES DETERMINANTES
•
Plan de comunicación adecuado.
 Importancia de explicar de manera clara lo que se
pretende a todas las partes implicadas:
– a) Empleados y sindicatos.
– b) Oposición política.
– c) Colectivos empresariales.
– d) A los ciudadanos.
 Quieren un servicio de calidad a un coste razonable.
 Pueden admitir una mayor tarifa a cambio de más
calidad: análisis coste-beneficio.
 Explicarles la “tarifa en la sombra” de los Servicios
Públicos. (Absentismo, personal indirecto,...).
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34
Éxito de la gestión indirecta:
FACTORES DETERMINANTES
•
•
Generalmente la Gestión Indirecta desata polémicas.
Cuando se trata de Gestión Indirecta dejar muy claro:
 a) No se privatiza servicio alguno.
 b) Privatizar es vender y la Gestión Indirecta no
implica vender cosa alguna.
 c) Insistir en que todos los servicios siguen siendo de
titularidad pública.
 d) La Gestión Indirecta sólo cambia la manera de
gestionar para mejorar.
 e) Ningún trabajador pierde ni su empleo ni ninguno de
sus derechos laborales.
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35
GESTIÓN INDIRECTA
Modalidades
•
•
•
•
1. Concesión; por la que a su riesgo y ventura el
empresario gestionará el servicio.
2. Gestión interesada; en cuya virtud, la
administración y el empresario participan en los
resultados de la explotación del servicio en la
proporción que se establezca en el contrato.
3. Concierto; con persona natural o jurídica que venga
realizando prestaciones análogas a las que
constituyen el servicio público de que se trate.
4. Sociedad de economía mixta; en la que la
administración participa en concurrencia con
personas naturales o jurídicas.
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36
CONCESIÓN: El contrato debe incluir, como
mínimo, las siguientes cláusulas:
•
•
•
•
•
•
•
1. Servicio objeto de la concesión.Características del
servicio.
2. Obras e instalaciones que hubiere de realizar el
concesionario, separando las que revertirán a la Corporación
y las que no.
3. Obras e instalaciones de la Corporación de uso por el
concesionario.
4. Plazo de concesión, según las características del servicio
y las inversiones que hubiere de realizar.
5. Situación respectiva de cada una de las partes durante el
período de vigencia de la concesión.
6. Tarifas que hubieren de percibirse del público, con
desglose de sus diferentes factores constitutivos.
7. Clase, cuantía, plazos y formasÁreade
entrega
de la
de Coordinación
Institucional
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subvención al concesionario.
37
CONCESIÓN: El contrato debe incluir, como
mínimo, las siguientes cláusulas:
•
•
•
•
•
•
•
8. Canon o participación que hubiere de satisfacer, si es
su caso, el concesionario a la Corporación.
9. Deber del concesionario de mantener en buen estado
las obras o instalaciones.
10. Otras obligaciones y derechos recíprocos de ambas
partes.
11. Relaciones con los usuarios.
12. Sanciones por incumplimiento de la concesión.
13. Régimen de transición, en el último período de la
concesión en garantía de la reversión o devolución , en su
caso, de las instalaciones, bienes y material integrantes
del servicio.
14. Casos de resolución y caducidad.
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38
Contenido del contrato de CONCESIÓN de
obras públicas.
•
1.- El contrato de concesión de obras públicas
comprenderá necesariamente:
 a) La explotación de las obras públicas conforme a su
propia naturaleza y finalidad.
 b) La conservación de las obras.
 c) La adecuación, reforma y modernización de las
obras para adaptarlas a las características técnicas y
funcionales requeridas para la correcta prestación de
los servicios.
 d) Las actuaciones de reposición y gran reparación
que sean exigibles.
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39
Retribución del concesionario.
•
El concesionario será retribuido directamente
mediante el precio que abone el usuario o la
Administración por la utilización de la obra, por los
rendimientos procedentes de la explotación de la
zona comercial y, en su caso, con las aportaciones
de la propia Administración de acuerdo con lo
previsto en esta ley, debiendo respetarse el principio
de asunción de riesgo por el concesionario.
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40
Cuatro conceptos o notas fundamentales
caracterizan la figura dela concesión:
•
•
Obra pública; que se entiende por bien inmueble de
interés público creado por la actividad del
concesionario que realiza el proyecto aprobado por
la administración.
Riesgo concesional. Reviste importancia capital, para
que la concesión de la obra pública conserve sus
señas de identidad y pueda ser reconocida como
tal, que el concesionario asuma el riesgo de su
construcción, conservación y explotación.
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41
Cuatro conceptos o notas fundamentales
caracterizan la figura dela concesión:
•
Equilibrio económico de la concesión. Para que la
concesión conserve su naturaleza, el equilibrio
económico contractual deberá recomponer cuando
se altera por las causas tasadas que la ley
establece, el marco definido y pactado entre la
administración y el contratista.
 El equilibrio deberá restablecerse, tanto si se ha roto en
perjuicio como a favor del concesionario, produciendo unos
efectos más allá de lo que se considera deseable o tolerable
para la credibilidad de la institución y para el interés público,
sin que por ello se elimine el interés del concesionario.
•
Diversificación de la financiación.
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42
GESTIÓN INTERESADA.
•
Esta fórmula se diferencia de la CONCESIÓN en que
en esta última el concesionario asume todos los
riesgos de la empresa. La remuneración del gestor
debe constar de dos partes:
 un fijo o mínimo garantizado y
 unas cláusulas de “incentivación o interesamiento” que
regulan su participación en los beneficios.
 El mínimo garantizado debe cubrir los gastos
corrientes y de inversión con independencia del
resultado de la gestión (este extremo solo influirá en la
otra parte de la retribución).
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43
GESTIÓN INTERESADA.
•
•
•
El servicio público se prestará a través de una
empresa gestora a cambio de una participación en el
resultado de la explotación.
La participación de la empresa gestora podrá ser
sustituida por una remuneración consistente en
asignaciones fijas, en asignaciones proporcionales al
gasto o en otras primas de naturaleza varia.
En ningún caso el gestor podrá asumir la condición
de funcionario, y la relación no podrá ser considerada
como societaria o de capital compartido.
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44
CONCIERTO.
•
•
Consiste en encomendar la prestación de un
servicio a una organización ya existente que preste
ese servicio. La remuneración del operador puede
realizarse mediante la participación de este en el
margen del servicio o bien mediante la entrega de
una subvención.
Se caracteriza, por tanto por:
 es un contrato,
 no se produce el nacimiento de una nueva persona
jurídica,
 los servicios que se contratan deben estar ya
establecidos y en funcionamiento por parte de la
empresa.
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45
CONCIERTO.
•
El pago del servicio tiene las siguientes
características:
 es a tanto alzado fijándose por un periodo de tiempo
o por unidades de prestación del servicio (si es
posible),
 se fija de forma estimativa,
 con carácter previo a la prestación del servicio,
 es fijo e inalterable.
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46
SOCIEDAD DE ECONOMÍA MIXTA, en la que la
administración participa en concurrencia con personas
naturales o jurídicas.
•
Bajo esta fórmula se encomienda a una sociedad
de capital mixto la prestación del servicio. La
retribución del empresario privado generalmente
viene de dos vías diferentes:
 una primera consistente en el abono por la propia
sociedad mixta de un canon de gestión, ya que lo
habitual es que el empresario asuma la gestión del
servicio
 segunda consistente en la participación en los
beneficios de la empresa en proporción al
porcentaje del capital poseído.
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SOCIEDAD DE ECONOMÍA MIXTA, en la que la
administración participa en concurrencia con
personas naturales o jurídicas.
•
•
La empresa mixta actúa en régimen civil-mercantil, su
régimen de contratación se regirá por el derecho
privado, su personal lo será de derecho laboral y se
rige por la ley de sociedades, con las excepciones que
se quieran establecer y que deberán hacerse constar
en el acuerdo constitutivo.
Los métodos de constitución son la adquisición por la
entidad local de participaciones o acciones de
empresas ya constituidas en proporción suficiente
para compartir la gestión social; o bien la fundación de
la sociedad con aportación de capitales privados por
suscripción pública de acciones o concurso de
iniciativas.
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48
VENTAJAS DE LA
GESTIÓN INDIRECTA
• Menos burocratización.
• Mayor agilidad y dinamismo de gestión
•
•
•
•
•
 De personal, compras, mantenimiento, etc.
Mayor flexibilidad en las actuaciones.
Mayor capacidad en los servicios.
Mejor relación calidad / coste de los servicios.
Mayor facilidad en investigación y marketing.
Mayor aprovechamiento de las instalaciones.
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VENTAJAS DE LA
GESTIÓN INDIRECTA
• MENOR COSTE EN:
 Personal por encorsetamiento de la Administración Pública
con los Convenios Laborales (Horarios, flexibilidad de la
plantilla, polivalencia, incentivos, sueldos, etc., pero sobre
todo en la GESTIÓN DEL ABSENTISMO)
 Adquisición de bienes por mayor posibilidad de negociación
de precios y pagos.
 Gastos corrientes por mejor administración.
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50
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
[email protected]
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51
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gestión indirecta de instalaciones deportivas.