Balanced Scorecard
Balanced
Scorecard
En 1990 el Nolan Norton Institute, División
de investigación de KPMG, patrocinó un
estudio de un año de duración sobre
múltiples empresas, el estudio fue
motivado por la creencia de que los
enfoques existentes sobre la medición de la
actuación dependían primordialmente de
las valoraciones de la contabilidad
financiera.
Analog Devices describía un enfoque para
medir la tasa de progreso de actividades
de mejora continua, utilizando un
“Cuadro de Mando Corporativo”
MF Francisco Javier Madrigal Moreno
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Balanced
Scorecard
“Cuadro de Mando Corporativo” de nueva
creación,
que
además
de
varios
indicadores financieros tradicionales,
contenía
mediciones
de
actuación
relacionadas con los plazos de entrega a
los clientes, la calidad y los tiempos de los
ciclos de los procesos de fabricación y la
eficacia de los avances de los nuevos
productos.
Analog Divices compartió la experiencia de
su empresa, de ahí el estudio se enfocó a la
creación
del
cuadro
de
mando
multidimensional,
denominándosele
“Cuadro de mando Integral, Balanced
Scorecard” por el instituto Nolan Norton.
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Es en esencia una metodología que permite a
las empresas
Planear
Diseñar
Acordar
Comunicar
Ejecutar
Medir
Balanced
Scorecard
y dar seguimiento a un modelo de gestión
basado en la estrategia involucrando
verdadera y efectivamente a todo el
personal de la empresa
MF Francisco Javier Madrigal Moreno
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Elementos
La Estrategia
Todas las empresas necesitan tener claro cual
es la razón de ser de su empresa en el
mercado y a donde quiere llegar, cuando,
cómo y con qué recursos humanos y
económicos, y además, la organización
debe tenerlo igualmente claro por lo que la
comunicación interna es definitiva.
El Tablero de Mando
El tablero de mando del Balance Scorecard
(BSC) se construye sobre la actuación de
las
organizaciones
desde
cuatro
perspectivas e incluye el mapa de la
estrategia, engloba medidores, metas e
iniciativas,
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Financiera
las
perspectivas
Clientes
Visión y Estrategia
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Procesos
Internos
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BSC
El Balanced Scorecard debe mostrar
la estrategia, empezando por los
objetivos financieros a largo plazo, y
luego vinculándolos a la secuencia
de acciones que deben realizarse con
los procesos financiero, los clientes,
los procesos internos y finalmente
con los empleados y los sistemas.
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La
perspectiva
financiera
La perspectiva financiera vincula los
objetivos de cada unidad del negocio
con la estrategia de la empresa.
Sirve de enfoque para todos los
objetivos e indicadores de todas las
demás perspectivas.
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La
perspectiva
clientes
Identifica los segmentos de cliente y
mercado donde se va a competir.
Mide las propuestas de valor que se
orientan a los clientes y mercados.
Evalúa las necesidades de los
clientes, como su satisfacción,
lealtad, adquisición y rentabilidad
con el fin de alinear los productos y
servicios con sus preferencias.
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La
perspectiva
procesos
internos
Define la cadena de valor de los
procesos necesarios para entregar a
los clientes soluciones a sus
necesidades
Innovación
Operaciones
Servicio posventa
Los objetivos e indicadores de esta
perspectiva se derivan de estrategias
explícitas para satisfacer las
expectativas de los clientes
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La
perspectiva
aprendizaje
y
crecimiento
La actuación del personal se le refuerza
con
agentes
motivadores
que
estimulen sus intereses hacia la
empresa. Se miden las capacidades
de:
 los empleados,
 los sistemas de información,
 Y el clima organizacional para medir
la motivación y las iniciativas del
personal.
“El principal medio de producción es
pequeño,
gris
y
pesa
aproximadamente 1,300 gramos, se
trata del cerebro humano”
MF Francisco Javier Madrigal Moreno
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