Politique sur la structure de gestion, des
ressources et des résultats (SGRR) : son
rôle essentiel dans la gestion des dépenses
Présentation à l’Institut de la gestion financière
Rohit Samaroo, Directrice principale intérimaire, Division des stratégies axées
sur les résultats
Le 25 novembre 2008
Aperçu
•
Contexte historique
•
Renouvellement du système de gestion des dépenses (SGD)
•
SGRR – progrès et défis
•
Observations et prochaines étapes
2
Du milieu à la fin des années 90 : le Canada s’est hissé à
une position financière enviable (1-2)
• En 1993-94, le Canada était aux prises avec un important déficit
budgétaire
• L’examen des programmes (1994-95) a permis de régler la crise
financière par le biais d’importantes compressions des dépenses

Le Budget de 1995 annonçait des économies de 16,9 G$ sur trois ans, d’autres
économies de 2 G$ ont été annoncées dans le Budget de 1996
• Les dépenses globales ont baissé de 10 % entre mars 1995 et mars 1999, les dépenses
en immobilisations ont chuté de 35 %
 En 1997-1998, l'excédent était de 3,5 G$ - et le budget a été
excédentaire depuis
3
Du milieu à la fin des années 90 : le Canada s’est hissé à
une position financière enviable (2-2)
• L’examen des programmes a laissé quelques problèmes à régler :
–
Capacité réduite dans les domaines importants de surveillance : vérification,
évaluation, gestion financière
–
Le Cabinet consacrait son temps presque exclusivement aux nouvelles dépenses

À la fin des années 90, les excédents budgétaires ont mené à de nouvelles
dépenses sans procéder à des évaluations systématiques des dépenses de
programmes directes et sans se demander si une réaffectation s’imposait

Recours continu à des exercices ponctuels de compression pour contrôler les
dépenses, en fonction des besoins, par exemple :
• Comité d’examen des dépenses
• Examen de la gestion des dépenses
4
Le BVG a ciblé le système de gestion des dépenses dans le
cadre d’une vérification
•
Le rapport de la vérificatrice générale a souligné plusieurs secteurs
importants devant être améliorés :
– Les dépenses relatives aux programmes existants et nouveaux étaient
approuvées selon deux modes distincts, ce qui rend les comparaisons difficiles
– Le SGD n’était pas pleinement intégré aux résultats des programmes.
• Le SGD actuel n’exige pas que les ministères soumettent des données démontrant
l’utilisation efficace de leurs fonds.
•
Et a recommandé …
– la tenue d’examens périodiques des dépenses liées aux niveaux de référence
de sorte à assurer la pertinence des programmes existants et l’optimisation des
ressources,
– l’accès à l’information sur le rendement et l’utilisation de cette information dans
le processus décisionnel concernant les dépenses,
– l’établissement de systèmes et procédures appropriés au sein des organismes
centraux pour évaluer les nouvelles propositions de dépenses et les relier aux
programmes existants.
5
Le Budget de 2006 a établi un cadre pour le
renouvellement du SGD
•
Le budget énonçait un ensemble de critères au titre de la gestion et de
la surveillance des programmes fédéraux :
– Les programmes gouvernementaux doivent mettre l’accent sur les résultats
et l’optimisation des ressources
– les programmes gouvernementaux doivent être compatibles avec les
responsabilités fédérales
– Les programmes gouvernementaux qui ne servent plus les fins pour
lesquelles ils ont été créés doivent être abolis
6
Renouvellement du système de
gestion des dépenses
7
Renouvellement du SGD – Objectifs déterminants
•
Approuvés par le gouvernement en juin 2007
•
Excellence en matière de gestion – Répartition et efficience
opérationnelle



•
Répondre aux priorités du gouvernement
Garantir l’optimisation des ressources
Fournir des programmes et services à haut rendement aux Canadiens
Crédibilité financière – Rigueur financière globale
–
Contrôle de la croissance globale des dépenses de programmes
8
Trois piliers soutenant le renouvellement du SGD
1. Discipline initiale
 Renseignements essentiels pour les décisions du Cabinet
2. Examens stratégiques
Nouvelles
dépenses
Dépenses actuelles
 Conseils continus au Cabinet afin d’harmoniser les dépenses avec les priorités
du gouvernement et garantir le rendement et l’optimisation des ressources
3. Gestion des résultats
Toutes les dépenses
 Mesurer et comparer nos programmes pour montrer les résultats obtenus aux
Canadiens et aux Canadiennes
9
1. Discipline initiale (nouvelles dépenses)
•
Renvoie au mode d’approbation des nouvelles propositions de dépenses
•
Insiste sur une approche plus rigoureuse en matière de gestion des
nouvelles dépenses en veillant à ce que les nouvelles propositions
prévoient :
• Des mesures de réussite claires
• Des justifications quant à la façon dont la proposition va de pair
avec les dépenses existantes
 Quels résultats sont atteints dans les domaines connexes?
 De quelle façon la nouvelle proposition est-elle liée aux dépenses
existantes?
 Existe-t-il des possibilités de restructuration?
 Donner des options pour la réaffectation du financement
Une discipline initiale plus rigoureuse signifie davantage de travail
préliminaire par les analystes à l’étape du Mémoire au Cabinet (MC)
10
2. Examens stratégiques – Examen de l’efficacité de toutes
les dépenses de programmes actuelles
•
Les examens stratégiques :
–
–
procèderont à un examen complet des programmes de chaque ministère
assureront que tous les programmes :
–
–
–
–
–
–
–
–
sont harmonisés avec les priorités gouvernementales
s’inscrivent clairement dans les responsabilités fédérales
sont pertinents
sont efficaces et efficients
sont bien gérés
seront tenus en compte par le Cabinet dans la préparation budgétaire
permettront d’identifier les 5 % de programmes dont le rendement est le
moins élevé et de réaffecter les fonds aux priorités plus élevées
feront appel aux conseils de spécialistes de l’extérieur pour chaque
examen afin de garantir l’impartialité et la crédibilité de l’examen
SCT : Accent renouvelé sur le rendement des programmes et conseils
au CT dans le cadre du processus décisionnel intégré en matière de
budget concernant les dépenses nouvelles et actuelles
11
3. Gestion axée sur les résultats (toutes les dépenses)
•
Tous les ministères doivent être en quête d’excellence dans la gestion de
tous leurs programmes et toutes leurs dépenses afin d’atteindre des résultats
concrets pour les Canadiens
•
Ceci signifie que l’ensemble des programmes :
–
seront accompagnés des résultats attendus et des mesures de réussite
claires
–
connaîtront les coûts globaux des programmes
–
seront évalués régulièrement de façon officielle
–
rendront compte des résultats attendus et atteints
–
utiliseront des mesures de rendement et des évaluations pour rajuster leurs
ressources et leurs stratégies en fonction des renseignements recueillis
–
développeront une culture axée sur les résultats
Pour ce faire, il faut mettre l’accent sur le rendement, la pertinence et
l’harmonisation des programmes, pas seulement sur les montants
dépensés
12
Structure de gestion, des ressources et
des résultats (SGRR)
13
La SGRR est le fondement d’un SGD renouvelé
•
Représente une approche commune pour la collecte et la gestion
de données sur le rendement et pour la présentation de rapports
connexes
– Établit un inventaire de tous les programmes fédéraux
– Relie les ressources aux résultats de chaque programme – prévus et
réels
– Établit la même structure pour le processus décisionnel interne et la
présentation de rapports et la reddition de comptes externes
– démonstration de la manière dont les programmes sont harmonisés les
uns aux autres (relations);
– coûts complets des programmes;
– éventuellement … favorise la communication efficace entre les
ministères, les organismes centraux et le Parlement grâce à l'utilisation
de systèmes et d'éléments de preuve communs
14
Toute l’information est basée sur des structures de
programme similaires – l’AAP
Architecture d’activités de programme + Information financière et
non financière
Niveau de contrôle des
crédits parlementaires –
inchangé
Ministère
Résultat(s) stratégique(s)
Niveau de reddition de
comptes au CT et au
Parlement – inchangé
 Information
financière prévue
et réelle
Activité(s) de programme
Sous-activité(s)
Niveaux d’information
sur les programmes – inf.
nettement plus détaillée
 Résultats prévus
et réels – tous les
programmes
Sous-sous-activité(s)
 Structure de
gouvernance –
prise de
décisions selon
les données sur
les résultats des
programmes
Requis pour
tous les
éléments et
tous les
niveaux de
l’AAP
Soutien de la TI : Système d’information sur la gestion des dépenses
15
De l’information bien structurée facilite la communication et
la prise de décisions …
La SGRR constitue
une assise
permettant une
interaction plus
logique et plus
uniforme
MINISTÈRES
Outil de gestion
Reflète l'ensemble des programmes
Meilleure concordance entre ressources
et priorités
Rapports davantage fondés sur les faits
Amélioration du rendement des programmes
La SGRR est
l’assise commune
pour la
planification et les
rapports à
l’intérieur et à
l’extérieur des
ministères
SCT
Décisions éclairées sur les choix
d’investissement, en fonction des
priorités et de l’optimisation des
ressources
SGRR
Objectif stratégique :
Finances
Plan
budgétaire
BCP
Élaboration d’une approche commune
pour la collecte et la gestion des données
financières et non financières sur le
rendement et pour la présentation de
rapports connexes - afin d’établir un cadre
moderne et intégré de gestion des
dépenses
PARLEMENT
Outil redditionnel
Responsabilisation accrue en
matière de dépenses et
de résultats
16
La mise en œuvre intégrale de la SGRR consiste en cinq
étapes
1.
Les ministères élaborent des structures très détaillées pour leur
architecture d’activités de programme (AAP)
(Décembre 2006 à mai 2007)
2.
Les ministères cernent et définissent les cadres de mesure du
rendement et les structures de gouvernance requises pour l’ensemble
de leur AAP
(Juin 2007 à l’automne 2007)
3.
Les ministères créent, saisissent et utilisent systématiquement les
renseignements de la SGRR
(Janvier 2008 et par la suite)
4.
Le SCT élabore et met en place un système pour saisir les données
ministérielles normalisées
(2009 et par la suite)
5.
Les ministères et les organismes centraux intègrent les données de la
SGRR à tous les processus de gestion des dépenses
(2009 et par la suite)
17
Étape 1: Lancée en décembre 2006 – AAP entièrement
articulées
•
98 ministères et organismes ont modifié leurs AAP dans le cadre de
l’étape 1
•
L’étape 1 a produit un inventaire de la majorité des programmes
gouvernementaux (quelque 2500 programmes)
•
Le SCT continue de collaborer avec les ministères pour préciser
davantage leurs résultats stratégiques et AAP
•
La stabilité est un enjeu : en vue du changement du processus en 20092010 :
– 46 ministères et organismes ont proposé des changements à leurs Résultats
stratégiques et/ou AAP
18
Deuxième étape : Lancée en juin 2007 - Élaboration de
cadres de mesures de rendement (CMR)
• Les CMR énoncent les résultats stratégiques et les résultats et
extrants escomptés associés aux programmes d’AAP, y compris:
–
–
–
–
–
Les indicateurs de rendement
Les sources de données
La fréquence de la collecte de données
Les cible(s)
Les dépenses de programme prévues
• Tous les ministères sont maintenant dotés d’un CMR, mais la
qualité de ces cadres varie considérablement
• Actuellement à l’étape 3
19
Jusqu’à maintenant, la qualité des CMR démontre que
PMF Quality to date
des améliorations doivent être apportées
Number of Departments
PMF Scores for PMF of Record
20
15
10
5
0
0.0-0.4 0.5-0.9 1.0-1.4 1.5-1.9 2.0-2.4 2.5-2.9 3.0-3.4 3.5-3.9
Scores
Échelle à quatre points du CMR : 1= Médiocre (un rajustement majeur s’impose), 2= Faible (des améliorations importantes
sont nécessaires), 3 = Satisfaisant (certaines améliorations sont nécessaires), 4= Très bon (peut nécessiter un léger
peaufinage)
20
Le SGRR est devenu le fondement du nouveau SGD
RMR/RPP
Politique
de
réglementation
Reddition
des comptes
Politique
sur le
codage
financier
Gestion
horizontale
Examens
stratégique
SGRR
Politique sur les
PPT
Mémoires au
Cabinet
Présentation
au CT
concernant le
financement
Politique sur
les services
Politique
d’Évaluation
21
Services internes
•
Nous devons être en mesure de saisir les coûts réels des services
internes
•
Le profil des Services internes du GC a fixé des catégories normalisées
pour décrire les services internes dans les AAP
•
Élaboration avec un groupe de travail d’agents financiers supérieurs
•
Consiste en catégorie1 - Activités de programme, catégorie 3 - Sousactivités de programme et catégorie 11 - Sous-sous activités de
programme pour les Services internes
•
On a établi des exigences différentes pour la préparation des rapports
selon la grosseur de l’organisme
– Très petit, petit ou grand
22
Profil révisé des Services internes du GC et niveaux
connexes des AAP
Niveaux des AAP
Activité de programme
Sous-activité
Services internes
•
Soutien à la gouvernance et à la gestion
– Gestion et surveillance
– Communications
– Services juridiques
•
Services de gestion des ressources
– Gestion des ressources humaines
– Gestion financière
– Gestion de l’information
– Technologie de l’information
– Voyages et autres services administratifs
•
Services de gestion des biens
– Biens immobiliers
– Matériel
– Acquisitions
Sous-sous-activité
Sous-sous-activité
Sous-sous-activité
Sous-activité
Sous-Sous-activité
Sous-sous-activité
Sous-sous-activité
Sous-sous-activité
Sous-sous-activité
Sous-activité
Sous-sous-activité
Sous-sous-activité
Sous-sous-activité
23
SGRR : Situation actuelle et quelques observations clés
•
La SGRR est devenue essentielle pour la gestion ministérielle
•
Le gouvernement fédéral dispose du meilleur inventaire de programmes
qu’il a jamais eu
•
Le SGD renouvelé s’appuiera fortement sur la SGRR pour les aspects
suivants :
•
•
–
Discipline initiale – examen des MC
–
Examens stratégiques et
–
Gestion des résultats, par contre…
Il y a toujours des défis
–
Effort et capacité considérables toujours requis pour améliorer la qualité du CMR
–
L’alignement des systèmes financiers dans le but de saisir les dépenses prévues et réelles
pertinentes pour chaque programme se poursuit dans tous les ministères
–
Changement culturel fondamental nécessitant persistance, patience, et engagement
–
En fin d’analyse, un processus itératif
De façon générale, de considérables progrès ont cependant été faits
24
Prochaines étapes …
•
Accélérer la mise en œuvre de l'étape 3 : Les ministères produisent,
recueillent et utilisent systématiquement de l'information de la SGRR
•
Améliorer l'examen des MC dans le contexte des dépenses en cours
•
Améliorer considérablement la qualité des CMR des ministères
•
Veiller à ce que les ministères recueillent les données et à ce qu’ils
utilisent l’information sur le rendement
•
Enchâsser l’information sur le rendement dans tous les processus du
SGD (p.ex. mémoires au Cabinet, présentations au Conseil du Trésor,
examens stratégiques et renouvellement des programmes)
25
Personnes-ressources
• Pour de plus amples renseignements sur la SGRR ou pour obtenir
de l’aide, n’hésitez pas à communiquer avec :
– Rohit Samaroo, Directrice principale intérimaire, Stratégies axées sur
les résultats, au (613) 957-7053, ou
– par courriel à [email protected]
• Site Web de la SGRR : http://publiservice.tbssct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/mrrsp-psgrr/siglist_f.asp
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27
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