Gobiernos Corporativos para
Directores de Compañías de Seguros
Alejandro Ferreiro
Ex Superintendente de Valores y Seguros
Director de Empresas
Índice de contenidos
1.
Contexto:
a)
b)
Mérito regulatorio en seguridad social
Supervisión basada en riesgo
i.
ii.
iii.
c)
2.
Foco, pertinencia y eficiencia
Premios y castigos
Incentivo explícito a la gestión de riesgos.
Binomio regulatorio: gobiernos corporativos y gestión de riesgos.
Desafíos para las Compañías de Seguros.
a)
b)
Aceptar relevancia pública de estructuras internas
Profesionalización del gobierno corporativo:
i.
ii.
iii.
iv.
c)
Evaluación
Capacitación
Estructura
Reportes y documentación
Valorización del costo de desviaciones respecto de estándares
esperados.
Índice de contenidos
3. Desafíos para la SVS
a) Comprender mérito de las diversas opciones de gobierno
corporativo
b) Garantizar resguardo de información confidencial y
estratégica.
c) Obtener respaldo legal claro para aplicar SBR
d) Capacitación y retención de personal.
e) Explicitar costo regulatorio de las desviaciones en los
modelos o eficacia de la gestión de riesgo.
4. Observaciones finales:
a) ¿Superposición o reemplazo de modelos de supervisión?
b) La complejidad de evaluar filiales de Cías. extranjeras.
c) Nada reemplaza la cultura corporativa.
1.- Contexto
a) Mérito regulatorio:
i.
ii.
Seguridad Social (Segundo Grupo, Cías. de Vida)
Principal contingencia estatal:

Art. 82 DL 3500: Garantía estatal en rentas vitalicias:



Monto de la PBS
75% del exceso.
Tope de 45 UF.
iii. Riesgo político de gran envergadura en caso de fallas en
el sistema de pago o desacumulación.
iv. El Estado que obliga a ahorrar para pensión, tiene el
deber correlativo de garantizar el buen destino y
administración de esos fondos.
v. La significación de nuestras Cías. de Seguro en el sistema
previsional transforma al sistema de seguros de Chile en
único en el mundo y justifica un especial celo
regulatorio.
1.- Contexto
b) Supervisión basada en riesgo
i.
ii.
iii.
iv.
Tendencia regulatoria consolidada en mercados financieros
desarrollados. Estándar OECD
Trabajo de largo plazo de la SVS en conjunto con las Cías. de
Seguro.
La colaboración y la confianza recíproca son esenciales.
Objetivos:



v.
vi.
Más foco y pertinencia en la supervisión
Optimizar estructuras de incentivos a los regulados: premios y
castigos regulatorios.
Radicar primer nivel de responsabilidad en la gestión de riesgos en
las Cías.
La credibilidad de la gestión de riesgos depende de la
CALIDAD DEL GOBIERNO CORPORATIVO.
Por eso, el gobierno corporativo de las Cías. necesariamente
evoluciona desde ser un asunto “interno” y “privado”, hacia
un factor de claro interés público y objeto de regulación y
supervisión.
1.- Contexto
c)
Binomio regulatorio: normas sobre gobiernos corporativos y
sobre gestión de riesgos.
i.
ii.
iii.
GC como plataforma esencial del control de riesgos.
SBR se construye sobre la confianza del regulador en la gestión de
riesgos del regulado.
La confianza descansa en:





iv.
Compromiso
Aptitud
Estructura
Procedimientos
Demostrabilidad
GOBIERNO
CORPORATIVO
La gestión de riesgos (y esencialmente la estimación del riesgo
residual) determinan el “estatus” del regulado:


Carga regulatoria: reportes, exigencias de capital, autorizaciones.
El debate acerca de la publicidad de ese
2.- Desafíos para las Compañías de Seguros
a) Aceptar relevancia pública de estructuras internas
i.
Desafío cultural.


ii.
¿Porqué debo aceptar que mi estructura y procedimientos sean
objeto de escrutinio y evaluación?
Casos más sensibles:
»
evaluación,
»
capacitación,
»
política de compensaciones de directores y ejecutivos,
»
aptitudes o competencias de los directores,
»
revelación de aspectos propios de la estrategia.
Valorar ventajas del nuevo esquema:


Optimizar incentivos: correcta asignación de premios y castigos
Disminución de la “competencia desleal” cuando las diferencias
en calidad de gobierno corporativo (y sus riesgos) no se hacían
explícitas
2.- Desafíos para las Compañías de Seguros
b) Profesionalización del gobierno corporativo:
i.
Evaluación:


ii.
Capacitación


iii.
Primera exigencia regulatoria de un tema ESENCIAL en el debate actual
sobre gobierno corporativo en el mundo.
¿Evaluación de directores o de directorios?
»
¿Quién tendrá acceso a las evaluaciones?
»
¿Autoevaluación o evaluación asistida?
Parece ser la consecuencia principal de la evaluación
¿Uniformar conocimientos básicos y/o especializar determinados
directores en temas específicos?
Estructura


Profesionalización de directores (¿hacia un proceso de head hunting?)
Comités:
»
Cuántos
»
Relación con el directorio (niveles de autonomía)
»
Reporte de actividades al directorio y a la SVS
2.- Desafíos para las Compañías de Seguros
b) Profesionalización del gobierno corporativo (cont.):
iv. Reportes y documentación:





Estrategias
Procedimientos
Políticas
Matrices de riesgo, plantes de mitigación
Actividades de los comités
c) Valorar los costos y beneficios de las diversas
opciones disponibles
i.
ii.
iii.
iv.
La NCG ofrece flexibilidad y “autodisciplina”.
Cada Cía. debe definir su apetito por riesgo.
Elegir diversas opciones de mitigación
Cada opción de estructura y de gestión de riesgos supone
costos y beneficios que le cabe al GC ponderar.
2.- Desafíos para la SVS
a)
Comprender mérito de las diversas opciones de gobierno corporativo.
i.
Apertura a diversas estrategias (consustancial a la decisión de radicar en el
GC la gestión de riesgos)


ii.
b)
Deferencia frente a las opciones razonadas y fundadas de los regulados.
Desarrollar capacidades analíticas nuevas que permitan evaluar el mérito de las diversas
estructuras y procedimientos.
Explicitar criterios y guías que orienten a los regulados.
Garantizar resguardo de información confidencial y estratégica.
i.
ii.
c)
Los funcionarios de la SVS accederán a información más sensible y
estratégica… y se harán más atractivos a las “grúas” privadas.
Debe mejorarse regulación del post empleo y extender obligación de
confidencialidad más allá del desempeño de las funciones regulatorias
Obtener respaldo legal claro para aplicar SBR
i.
ii.
Marco legal actual no es respaldo suficiente para un tipo de supervisión más
cualitativa.
Eventuales exigencias de capital asociadas al riesgo residual requieren
autorización legal.
d) Capacitación y retención del personal calificado
 La rotación de supervisores puede ser muy grave
 La capacitación es esencial, y mucha de ella puede y debe
hacerse en conjunto con la industria. Ej. Construcción de
matrices de riesgo y ejercicios de mitigación.
e) Explicitar costo regulatorio de las desviaciones en los
modelos o eficacia esperada de la gestión de riesgo.
 No es evidente el costo de apartarse de los modelos
sugeridos, ni la valoración que la SVS dará a modelos
alternativos.
 En ausencia de esas definiciones, resulta difícil a los regulados
adoptar decisiones acerca de la gestión de riesgos.
4.- Observaciones finales
a) ¿Superposición o reemplazo de modelos de
supervisión?
i.
ii.
Buena parte del mérito de la SBR es el mayor foco, pertinencia
y eficiencia esperada de la regulación respecto del modelo
tradicional. Eso se logra con el REEMPLAZO y no con la
SUPERPOSICION de modelos de supervisión.
Se requiere estrategia gradual pero sistemática para derogar
regulaciones propias del modelo anterior.
b) La complejidad de evaluar filiales de Cías. extranjeras.
i. Validar (o cuestionar) estructuras y procedimientos
adoptados fuera de Chile.
ii. Funcionamiento de directorios y comités.
4.- Observaciones finales
c) Nada reemplaza la cultura corporativa.
i.
ii.
El gobierno corporativo y la gestión de riesgos
pueden “aparentarse” por un tiempo… pero no por
demasiado.
La consistencia debe predicarse y practicarse desde
el directorio, mediante señales inequívocas de
compromiso:




Validación de la matriz
Estructura de rentas variables que consideren
preferentemente la gestión de riesgos.
Peso relativo, recursos y dependencia de la auditoría
interna.
Comités y directorios sustantivos… y no meramente
formales.
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Alejandro Ferreiro
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