Gospodarowanie
kapitałem ludzkim
Prof. UG dr hab. Dorota Simpson
Program
 Definicje i terminy
 „Miękkie” i „twarde” podejście do kapitału
ludzkiego
 Modele zarządzania funkcją personalną
 Czynniki wpływające na wzrost znaczenia
kapitału ludzkiego w organizacji
 Gospodarowanie kapitałem ludzkim jako
dziedzina interdyscyplinarna
Program
 Proces kadrowy w organizacji
 Planowanie zasobów ludzkich
 Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna
 Opis stanowiska pracy
 Specyfikacja stanowiska, specyfikacja
personelu, profil kandydata
 Selekcja i jej instrumenty
 Wprowadzenie do pracy
Program
 Rozwój i doskonalenie pracowników
 Ocena
 Wynagradzanie
 Zwolnienia
 Etapy kariery
 Ścieżki kariery
 Obiektywne i subiektywne aspekty kariery
Literatura podstawowa
 Zarządzanie zasobami ludzkimi.
Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji,
[red.] H. Król, A. Ludwiczyński, Wyd.
Naukowe PWN, Warszawa 2010,
 Rozdziały: 1 - 1.4,1.5, 2, 3, 5 – 5.3, 5.4, 5.5,
5.6, 6, 8, 10, 11, 12, 13.
 + slajdy
Literatura uzupełniająca
 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami
ludzkimi, Oficyna Wolters Kluwer Business,
Kraków 2007
 M. Armstrong, Zarządzanie
wynagrodzeniami, Oficyna Wydawnicza
Wolters Kluwer, Kraków 2009
 Z. Jankowska, Zarządzanie zasobami
ludzkimi, PWE, Warszawa 2010
 T. Listwan, Zarządzanie kadrami, C. H.
Beck, Warszawa 2010
Literatura uzupełniająca
 D. Simpson, Istota i konsekwencje ekonomiczne
wypalenia zawodowego, [w:] International Business
Economy, Wyd. UG, Gdańsk 2013, s. 187-201
 D. Simpson, Metody pozyskiwania kapitału
ludzkiego w sektorze usług bankowych i
finansowych, [w:] Spółdzielcze kasy
oszczędnościowo-kredytowe, red. J. Ossowski,
Sopot 2007, s. 207-214
Literatura uzupełniająca
 D. Simpson, Znaczenie kapitału intelektualnego w
tworzeniu wartości przedsiębiorstwa, [w:] Nowe
trendy w zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa,
red. E.Urbańczyk, Wyd. „Kreos”, Szczecin 2003
 D. Simpson, Problemy rekrutacji, selekcji i szkolenia
kadr w dobie globalizacji, [w:] Problemy współpracy w
warunkach globalizacji gospodarki, Wyd. UG,
Gdańsk 2000, s. 134-160
 D. Simpson, Ocena efektywności pracowników i
systemy wynagradzania w przedsiębiorstwach
międzynarodowych, [w:] Globalizacja w gospodarce
światowej, IHZ UG, Sopot 2002, s.227-242
Pojęcia związane z kapitałem
ludzkim
 Kierowanie
1. sztuka realizowania czegoś za
pośrednictwem innych ludzi (Stoner, Wankel,
Kierowanie)
2. proces dobrowolnego lub wymuszonego
ograniczania swobody działań ludzi,
realizowany dla osiągnięcia powodzenia
działania zbiorowego – koordynacja działań
zbiorowych
Pojęcia
3. Planowanie, organizowanie, przewodzenie
i kontrolowanie działalności członków
organizacji oraz wykorzystania wszystkich
innych jej zasobów dla osiągnięcia
ustalonych celów (Stoner, Wankel, Kierowanie)
 Zarządzanie – odnosi się nie tylko do
zachowań ludzi, ale także do zachowań
organizacji, na którą składają się ludzie oraz
techniczne środki działania (Czermiński, Czerska,
Nogalski, Rutka, Organizacja i zarządzanie)
Pojęcia
 Gospodarowanie kapitałem ludzkim –
kładzie nacisk na wartość zasobów pracy i ich
optymalne wykorzystanie (pozyskanie,
zagospodarowanie, rozwój, motywowanie)
 Gospodarowanie zasobami ludzkimi – jak
wyżej
 Kierowanie kadrami – dotyczy kadry
kierowniczej
Pojęcia
 Gospodarka kadrowa – kładzie akcent na
wykorzystanie kadry kierowniczej, jej
zatrzymanie i rozwój
 Zarządzanie personelem – dotyczy
wszystkich pracowników
 Zarządzanie kadrami – dotyczy
pracowników na stanowiskach kierowniczych
Pojęcia
 Zarządzanie potencjałem pracy/
społecznym termin lansowany przez
psychologów i socjologów (zamiast zasoby
ludzkie)
 Zarządzanie kapitałem ludzkim – położenie
akcentu na wartość pracowników,
Pojęcia
 Zarządzanie zasobami ludzkimi – termin
zaczerpnięty z literatury anglosaskiej, mający
swe źródło w teorii przedsiębiorstwa, jako
zbioru różnych zasobów – human resources
management (HRM)
ZZL
 ZZL wiąże się z tymi wszystkimi decyzjami i
działaniami, które dotyczą stosunków między
organizacją i zatrudnionymi (M.Beer, Managing Human
Assets, Free Press, NY 1984)
 ZZL dotyczy całego zestawu wiedzy,
umiejętności i postaw, których potrzebuje
firma, aby konkurować (A. Pettigrew, R. Whip, Managing
Change for Competitive Success, Blackwell, Oxford 1991)
„Miękkie i twarde” podejście do
zasobów pracy
 Miękkie – komunikacja, relacje
interpersonalne, motywowanie, zwłaszcza
pozamaterialne, przywództwo, zarządzanie
zmianą itp.
 Twarde – analiza wydajności pracy, system
wynagradzania i motywowania (instrumenty
materialne), koszty poszczególnych etapów
procesu kadrowego, fluktuacja itp.
Geneza pojęcia „kapitał ludzki”
 Jednym z pierwszych autorów, który użył
pojęcia „kapitał ludzki” był A. C. Pigou:
„istnieje takie działanie jak inwestowanie w
kapitał ludzki, podobnie jak inwestowanie w
kapitał rzeczowy”
Geneza pojęcia „kapitał ludzki”
 W literaturze neoklasycznego nurtu ekonomii
pojęcie to pojawiło się w 1958 roku w artykule
J. Mincera (szkoła chicagowska) pt.
„Investment in Human Capital and Personal
Income Distribution”
 Kolejne publikacje:
T. W. Schultza i G. S. Bakera powstały na
początku lat 60. ubiegłego wieku
Kapitał ludzki
 Twierdzili oni, że kapitał ludzki można
powiększać (wzbogacać) poprzez
inwestowanie w edukację i ochronę zdrowia
 Inwestycje zwrócą się dzięki wzrostowi
produktywności pracowników
Kapitał ludzki w kontekście
organizacji - definicja
 „Kapitał ludzki to wartość wiedzy,
umiejętności i zdolności jednostek, które –
choć nie są ujawniane w bilansie firmy – mają
ogromny wpływ na efekty działania
organizacji” (A.Sherman, G.Bohlander, S. Snell, Managing
Human Resources)
 To ucieleśniony w człowieku zasób wiedzy,
umiejętności i zdrowia
Kapitał ludzki
 Kapitał ludzki jest nienamacalny, nieuchwytny
i nie można nim zarządzać tak, jak
technologiami, finansami, produktami,
stanowiskami pracy
 Właścicielem kapitału ludzkiego są
pracownicy a nie organizacja
Kapitał ludzki
 Jeśli wartościowi pracownicy opuszczą
organizację, to zabierają ze sobą swój kapitał
 Inwestycje w postaci szkoleń i rozwoju
pracowników zostają utracone
Kluczowe staje się zatrzymanie talentów w
organizacji
Kapitał ludzki
 Zasób kapitału ludzkiego może być różny w
różnych społeczeństwach niezależnie od ich
potencjału demograficznego
 Wskaźnik służący do mierzenia poziomu
rozwoju społeczno-gospodarczego kraju jest
Human Development Index (HDI)
HDI
Tworzą go:
 PKB na mieszkańca
 średnia długość życia
 edukacja – średni czas nauki
 umiejętność czytania i pisania ze
zrozumieniem
HDI
 W 2012 roku Polska znalazła się w grupie
krajów zaliczanych do najwyżej rozwiniętych
pod tym względem, zajmując 39 miejsce,
przed Portugalią, ale za Czechami, Słowenią,
Słowacją i Estonią
 2012 – 0,821
 2011 – 0,813
 2010 - 0,795
HDI dla Polski
 Wybrane wskaźniki dla Polski:
 średnia długość życia – 76,1 lat
 średni czas nauki - 10 lat
 oczekiwany czas nauki – 15,3
 PKB na mieszkańca – 17 451 euro
Kapitał intelektualny
 Wg niektórych autorów kapitał ludzki = kapitał
intelektualny
 Początki prac nad kapitałem intelektualnym to
koniec lat 80. ubiegłego wieku:
 USA – 1987 r. konferencja Managing
Knowledge Assets in 21st Century
 Szwecja – 1989 r. Grupa Konrada
Definicje kapitału intelektualnego
 Edvinsson – kapitał intelektualny to ludzie i
wszystko, co ich otacza w organizacji
Kapitał intelektualny = kapitał ludzki +
kapitał strukturalny
Kapitał strukturalny i organizacyjny
 Kapitał strukturalny = kapitał organizacyjny
+ kapitał relacji z klientami (kapitał kliencki)
 Kapitał organizacyjny = kapitał innowacji
(licencje, know how, patenty) + kapitał
procesów
Kapitał intelektualny - definicje
 Suma doświadczeń i wiedzy oraz
umiejętności pracowników, systemy,
procedury, laboratoria badawcze, kultura
firmy itp.
Kapitał intelektualny - definicje
 KI to niematerialne zasoby organizacji.
Może być mierzony różnicą między
wartością rynkowa a wartością księgową. KI
tworzą pracownicy, nabywcy, dostawcy,
wzajemne relacje, struktury, styl
zarządzania, zdolność do uczenia się i
samoodnawiania (Leksykon biznesu)
Goodwill
 Zasoby niematerialne szacowane dla potrzeb





wyceny przedsiębiorstwa:
pozycja przedsiębiorstwa na rynku
udział w rynku na tle konkurencji
intensywność konkurencji w branży
siła przetargowa dostawców i nabywców i
wzajemne relacje z nimi
zagrożenie ze strony nowych konkurentów i
substytutów
Goodwill
 lokalizacja i systemy dystrybucji
 stopień dywersyfikacji produktu
 posiadane licencji inne prawa własności
intelektualnej (patenty, systemy oceniania i
motywowania), stanowiące o przewadze nad
konkurentami
 zasoby ludzkie – kwalifikacje, doświadczenie
kierownictwa i personelu
Goodwill
 kultura organizacyjna
 tajemnice handlowe
 sieci osobistych kontaktów
 kontrakty, powiązania kooperacyjne i
partnerskie
 potencjalne możliwości rozwoju, wzrostu
sprzedaży ( w tym eksportu)
Modele rozwoju funkcji personalnej
 tradycyjny
 stosunków międzyludzkich
 zasobów ludzkich
 sita
 kapitału ludzkiego
 mieszany
Model sita - założenia
 Dorosły człowiek jest w pełni ukształtowaną
istotą i nie jest możliwa jego zmiana
 Do pracy należy więc przyjmować
najlepszych kandydatów – ich umiejętności
sprawdza się podczas procesu rekrutacji i
selekcji, a także w trakcie pracy
Model sita - założenia
 Konkurencja między ludźmi jest decydującym
czynnikiem w osiąganiu przez pracowników
wysokiej efektywności. Ludzie rywalizując ze
sobą pracują bardziej efektywnie – należy
więc im to umożliwić
Korzyści z zastosowania modelu
sita
 Minimalizacja kosztów w innych niż rekrutacja
i selekcja elementach procesu zarządzania
zasobami ludzkimi
 Stała poprawa wydajności pracy
Wady modelu sita
 Nie gwarantuje poprawy jakości
 Nie przyczynia się do budowy kultury
organizacji opartej na takich wartościach, jak
lojalność, poczucie bezpieczeństwa,
odpowiedzialność za organizację itp.
Przydatność
 Model ten jest najbardziej przydatny, gdy
firma stosuje strategię lidera kosztowego i
traktuje obniżkę kosztów, jako podstawowe
źródło uzyskania przewagi konkurencyjnej
nad rywalami
 Możliwości stosowania modelu zależą nie
tylko od ogólnej strategii, ale i od otoczenia
Bariery ze strony otoczenia
 Rynkowego – podaż, popyt na pracę
 Prawnego – przepisy związane ze
zwolnieniami i koszty zwolnień
 Kulturowego – rywalizacja oraz
indywidualizm nie są typowe dla większości
kultur europejskich i azjatyckich
 Społecznego – związki zawodowe
 Instytucjonalnego – system szkolnictwa
Model kapitału ludzkiego założenia
 Założenia zbliżone są do modelu zasobów
ludzkich
 Tworzy kulturę organizacyjną opartą na
lojalności, współpracy, zaangażowaniu i
współodpowiedzialności
 Człowiek jest zdolny i skłonny do
podejmowania wysiłku w celu rozwoju swoich
umiejętności
Model kapitału ludzkiego założenia
 Człowiek uczy się przez całe życie, gdyż jest
to jego naturalna potrzeba, a także bodziec
mobilizujący go do działania
 Dyplom i jego wyniki nie stanowią
najważniejszego kryterium w rekrutacji
 Liczy się harmonijna osobowość, umiejętność
współpracy w zespole, skłonność do uczenia
się i samodoskonalenia
Model kapitału ludzkiego
 Pracowników przyjmuje się do pracy
zakładając, że organizacja będzie miejscem
rozwoju ich kreatywności i innowacyjności
przez wiele lat
 Model ten komponuje się ze strategią
konkurowania przez jakość i markę,
niezbędny w marketingu relacji
 Brak barier ze strony otoczenia
Model mieszany
 W praktyce występują najczęściej
rozwiązania z przewagą elementów albo
modelu sita albo modelu kapitału ludzkiego
lub zasobów ludzkich
 Niejednokrotnie w jednej firmie funkcjonują
odmienne podejścia w zależności od działu
 Tam, gdzie szybko następuje zjawisko
„zawodowego wypalenia się” – stosowany
jest model sita
Interdyscyplinarność
 Interdyscyplinarność polega na tym, że w
badaniach zasobów ludzkich wykorzystuje się
dorobek nauk ekonomicznych, organizacji i
zarządzania oraz psychologii, socjologii,
antropologii kultury itp.
Charakter badań w zakresie
zarządzania kadrami
 Badania w zakresie zarządzania kadrami
mogą być:
 Deskryptywne – opis skali oraz przebiegu
jakiegoś zjawiska wraz z oddziałującymi na
nie czynnikami
 Eksplanacyjne – wyjaśnienie przyczyn
badanych zjawisk
 Prognostyczne – ukazanie prawdopodobnego
rozwoju zjawisk, ich skali i skutków
Proces kadrowy w organizacji








Planowanie zasobów ludzkich
Rekrutacja
Selekcja
Wprowadzenie do pracy
Ocena
Rozwój i doskonalenie
Przeniesienia
Zwolnienia
Planowanie
 Jest to przewidywanie ilu i jakich
pracowników będzie potrzebowała
organizacja w przyszłości i jak potrzeby te
zostaną zaspokojone
 Efektywne planowanie powinno zapewnić
organizacji właściwych ludzi wykonujących
właściwą pracę we właściwym miejscu i
czasie pracę
Cele planowania
 Pozyskanie i utrzymanie odpowiedniej liczby
pracowników z umiejętnościami,
doświadczeniem i kompetencjami
potrzebnymi firmie
 Jak najlepsze wykorzystanie posiadanych
zasobów ludzkich
 Przewidywanie problemów związanych z
wystąpieniem nadwyżki lub deficytu w tej
dziedzinie
Cele planowania
 Rozwój dobrze wyszkolonych i elastycznych
pracowników, którzy będą w stanie
przyczyniać się do zdolności adaptacyjnych
organizacji w niepewnym i zmiennym
otoczeniu
Cele planowania
 Zmniejszenie zależności od rekrutacji
zewnętrznej, jeśli brak jest kandydatów
posiadających kluczowe umiejętności
poprzez formułowanie strategii utrzymania i
rozwoju pracowników
Etapy planowania
 Przewidywanie przyszłych potrzeb
 Analiza możliwości pozyskania pracowników
 Opracowanie planów dostosowania podaży
do popytu na pracę
 Wdrażanie i monitorowanie planu
Planowanie kadr
 Jest uznane za kluczowy element w procesie
strategicznego zarządzania zasobami
ludzkimi
 Formułuje politykę personalną oraz plany
pozyskania, szkolenia, rozwoju, zatrzymania i
odpowiedniego wykorzystania posiadanych
zasobów ludzkich
Planowanie kadr
 Podejścia do planowania:
1. analityczno-modelowe z użyciem narzędzi
ekonometrycznych
2. oparte na wiedzy i doświadczeniu
menedżerów (ekspertów) – wymaga
znalezienia odpowiedzi na następujące
pytania
Podstawowe pytania
 Ilu pracowników będzie potrzebowała
organizacja?
 Jakie umiejętności, wiedza i kompetencje
będą potrzebne w przyszłości?
 Czy dotychczasowi pracownicy będą w stanie
zaspokoić zidentyfikowane potrzeby
organizacji?
Podstawowe pytania
 Czy potrzebne będą dalsze szkolenia i rozwój
pracowników?
 Czy niezbędna będzie rekrutacja
zewnętrzna?
 Kiedy będą potrzebni nowi pracownicy?
 Kiedy powinny się rozpocząć szkolenia lub
rekrutacja?
Podstawowe pytania
 Jeśli konieczna będzie redukcja ze względu
na obniżkę kosztów, to w jaki sposób ją
przeprowadzić?
 Jaki to będzie miało wpływ na produktywność
i zaangażowanie pozostałych pracowników?
 Jak uzyskać niezbędny stopień elastyczności,
jeśli chodzi o wykorzystanie pracowników
Strategiczne planowanie kadr
Powinno być ściśle powiązane ze
formułowaniem i wdrażaniem ogólnej
strategii rozwoju organizacji
Planowanie ułatwia podejmowanie decyzji
kadrowych w takich dziedzinach, jak:
 Rekrutacja i selekcja
 Unikanie zwolnień
 Szkolenia – liczba i rodzaj
 Rozwój umiejętności kierowniczych
 Przewidywanie kosztów pracy
 Przewidywanie potrzeb lokalowych
Czynniki wpływające na
planowanie kadr
 Wewnętrzne – wyznaczane przez cele,
strategie oraz fluktuację pracowników w
organizacji
 Zewnętrzne – związane z otoczeniem
ekonomicznym, prawnym, rynkowym,
techniczno-technologicznym, kulturowym
Plan rekrutacji określa:
 Liczbę i kategorie pracowników potrzebnych
do uzupełnienia wakatów
 Czas przyjęcia nowych pracowników
 Źródła ich pozyskania
 Metody ich przyciągnięcia
 Sposoby rozwiązywania problemów
pojawiających się wraz z nowymi
pracownikami
Rekrutacja
 Pierwszy krok zmierzający do wypełnienia
wakatów
 Zadanie - zapewnienie organizacji
odpowiedniej liczby kandydatów, z których
można będzie dokonać wyboru
Etapy rekrutacji
 Określenie wymagań
 Przyciągnięcie kandydatów – obejmuje
przegląd źródeł pozyskania odpowiednich
osób na dane stanowiska
Źródła rekrutacji
 Wewnętrzne – pozyskiwanie kandydatów
spośród dotychczas zatrudnionych –
przeniesienia na równoległe stanowiska lub
awanse
 Zewnętrzne – pozyskiwanie kandydatów
spoza organizacji
Zalety rekrutacji wewnętrznej
 Większa motywacja zatrudnionych
 Lepsza znajomość ich umiejętności i
możliwości
 Większe prawdopodobieństwo obsadzenia
stanowiska właściwą osobą
 Większe prawdopodobieństwo pozostania
pracownika w organizacji na dłużej
 Szybsza i tańsza
Wady rekrutacji wewnętrznej
 Brak dopływu „świeżej krwi”
 Możliwość osłabienia motywacji (nikt nowy,
spoza organizacji nie otrzyma kierowniczego
stanowiska)
 Źródło konfliktów i zazdrości
Źródła rekrutacji zewnętrznej
 Tańsze lecz dające ograniczony wybór:
- rekomendacje (np.dotychczasowych
pracowników)
- zgłoszenia „z ulicy”
- kontakty ze szkołami i uniwersytetami
- kontakty z urzędami pracy
- kontakty ze związkami zawodowymi
Źródła rekrutacji zewnętrznej
 Droższe – za to dające większy wybór
 Decyzja „make or buy”
 „Make” – samodzielne prowadzenie procesu
rekrutacji poprzez ogłoszenia w prasie
 „Buy” – wykorzystywanie agencji doradztwa
personalnego, których szczególną odmianą
są tzw. „łowcy głów”
Selekcja
 To proces oceny pozyskanych kandydatów przy
użyciu różnych metod:
- opis stanowiska, profil kandydata
- formularz podania o zatrudnienie
- testy
- rozmowa kwalifikacyjna
- referencje
- badania lekarskie
- oferta pracy
Opis stanowiska pracy – job
description
 Nazwa stanowiska
 Zakres obowiązków – przedmiot działania
 Zakres odpowiedzialności
 Związki hierarchiczne, czyli komu
przekazywane są sprawozdania i od kogo są
otrzymywane
 Rozwój kariery na danym stanowisku
 Informacje o warunkach i zasadach pracy
Opis stanowiska pracy – job
specification
 Szczegółowy opis wykonywanych prac
fizycznych i umysłowych
 Wykaz umiejętności i wiedzy niezbędnej do
wykonywania tych czynności
 W lit. ameryk. termin stosowany do opisu
profilu kandydata
Metody tworzenia opisu stanowiska
pracy
 Obserwacja bezpośrednia
 Wywiad z pracownikiem
 Wywiad z przełożonym
 Analiza materiałów używanych w pracy
 Studia źródeł wtórnych
 Własne doświadczenia z danego stanowiska
 Kwestionariusz wypełniany przez pracownika
 Dzienniki pracy
Obserwacja bezpośrednia
 Dostarcza wielu informacji
 Wady:
 dobry i wykwalifikowany pracownik może
stwarzać wrażenie, że jego praca jest łatwa
 doświadczony pracownik może udawać, że
wykonuje bardzo trudną pracę
 Trudno jest ustalić nakład pracy umysłowej
 Niektóre czynności manualne mogą być zbyt
szybkie lub zbyt zawiłe, aby je ustalić (można
wykorzystać kamerę)
Wywiad z pracownikiem
 Pracownik może podnosić znaczenie i
skomplikowanie swojej pracy
 Pracownik może sztucznie obniżać znaczenie
swojej pracy
Wywiad z przełożonym
 Przełożony może nie orientować się w
szczegółowych zagadnieniach związanych ze
stanowiskami pracy swoich podwładnych,
gdyż wcześniej nie wykonywał podobnych
prac
 Opinia przełożonego może być subiektywna
 Może sztucznie podnosić znaczenie prac
wykonywanych przez swoich podwładnych
Materiały używane w pracy
 Metoda pomocnicza
 Studiowanie i sprawdzanie materiałów i
dokumentów używanych w pracy przez
konkretne osoby może dostarczyć informacji
o pracowniku i stanowisku pracy
Studia źródeł wtórnych
 Opisy czynności wykonywanych przez
pracownika
 Opis jego niepowodzeń i sukcesów
 Analiza raportów z wcześniej dokonywanych
ocen
 Metoda pomocnicza ułatwiająca
uaktualnianie lub przygotowanie nowego
opisu stanowiska pracy
Własne doświadczenia
 Pomocna metoda jeśli osoba przygotowująca
opis pracy sama przez dłuższy czas
pracowała na danym stanowisku
 Jeśli konsultant podejmuje pracę jego wyniki
mogą być słabsze z uwagi na brak
doświadczenia – krzywa uczenia się
Kwestionariusz
 Pracownik może nie zrozumieć pytań lub
dowolnie je interpretować
 Podejrzliwość pracownika
 Liczba pytań może być zbyt mała dla
stworzenia pełnego opisu stanowiska pracy
Dzienniki pracy
 Metoda używane przy opisach stanowisk
menedżerskich i administracyjnych
 Osoba pracująca na danym stanowisku ma
obowiązek codziennie zapisywać wszystkie
wykonywane przez siebie zadania przez
dłuższy niż miesiąc okres czasu
Dzienniki pracy
 Metoda pomocna jeśli zadanie wykonywane
jest skrupulatnie i systematycznie
 Wady – pracownicy nie zawsze prowadzą
systematyczne zapisy, które w związku z tym
nie w pełni oddają wykonywana pracę
KONIECZNE JEST WYKORZYSTANIE KILKU
TECHNIK JEDNOCZEŚNIE
Specyfikacja personelu – profil
kandydata
 Kompetencje – wszystko, co dana osoba
powinna wiedzieć i umieć, aby wykonywać
zadania na danym stanowisku (specjalne
uzdolnienia, specjalistyczna wiedza i
umiejętności)
 Doświadczenie
 Wykształcenie i szkolenia
 Predyspozycje do wykonywania danej pracy
 Dopasowanie organizacyjne
 Wymagania dodatkowe (wyjazdy służbowe)
Przykład – profil pracownika HRM
 Kompetencje wymagane na stanowisku
pracy:
1. Niezbędne – znajomość rekrutacji, obsługa
testów, znajomość technik przeprowadzania
rozmów kwalifikacyjnych, obsługa
komputera, znajomość pracy biurowej
2. Pożądane – umiejętność interpretacji
kwestionariusza osobowości i zawodu,
znajomość technik konsultingowych,
umiejętność prowadzenia szkoleń
Przykład – profil pracownika HRM
 Kompetencje behawioralne:
1. Umiejętności interpersonalne i zdolność
wykorzystywania ich dla osiągnięcia
wytyczonych celów
2. Zdolność wywierania wpływu na zachowania
i decyzje osób w sprawach rekrutacji i
innych personalnych kwestiach
3. Elastyczność, zdolność dostosowania do
szybkich zmian i niepewnej sytuacji
Przykład – profil kandydata
4. Umiejętność szybkiej identyfikacji i analizy
problemów oraz właściwej oceny ich wagi
5. Koncentracja na osiąganiu wyników
6. Umiejętność samokontroli oraz uczenia się
nowych zachowań
7. Zdolność łatwego komunikowania się
werbalnie i pisemnie
Przykład - profil kandydata
 Kwalifikacje/doświadczenie
1. Kilkuletnie doświadczenie w pracy na
podobnych stanowiskach
2. Wskazane doświadczenie w zakresie
prowadzenia szkoleń
Określanie wymaganych kompetencji
 Obserwuje się tendencje do określania
kompetencji na zbyt wysokim poziomie w
stosunku do rzeczywistych potrzeb na danym
stanowisku pracy
Określenie wymaganych
kompetencji
 Pomocne mogą tu być opracowane systemy
klasyfikacji wymagań osobowych, np.
siedmiopunktowy plan Rodgera i
pięciostopniowy system analizy
przydatności kandydata do pracy MunroFrasera
Siedmiopunktowy plan Rodgera
 Cechy fizyczne – zdrowie, budowa ciała,
wygląd, sposób wyrażania się i zachowania
 Osiągnięcia – wykształcenie, kwalifikacje,
doświadczenie
 Inteligencja ogólna – zdolności intelektualne
 Specjalne uzdolnienia – obsługa urządzeń
technicznych, umiejętności manualne,
łatwość wypowiadania się itp
Siedmiopunktowy plan Rodgera
 Zainteresowania – artystyczne,
intelektualne, praktyczne, konstrukcyjne,
aktywność fizyczna, społeczna itp.
 Cechy osobowościowe – tolerancja,
sumienność, niezależność, otwartość na
doświadczenia, wywieranie wpływu
 Sytuacja rodzinna – warunki domowe,
członkowie rodziny i ich zajęcia itp
Pięciostopniowy system analizy
Munro-Frasera
 Wrażenie wywierane na innych osobach –
wygląd, budowa ciała, sposób wyrażania się i
zachowania
 Kwalifikacje – wykształcenie,
doświadczenie, praktyka zawodowa
 Wrodzone zdolności – szybkość uczenia
się, rozumowania i wyciągania wniosków
Pięciostopniowy system analizy
Munro-Frasera
 Motywacja – umiejętność wyznaczania sobie
celów, konsekwencja i determinacji w ich
realizacji, sukcesy w osiąganiu celów
 Adaptacja – zdolność radzenia sobie ze
stresem, stabilność emocjonalna,
umiejętność współżycia i współdziałania z
innymi ludźmi
Oba te systemy pomocne są w
przeprowadzaniu rozmów
kwalifikacyjnych
Podejście kompetencyjne
 Wymagania osobowe są wyszczególnione w
ramach poszczególnych rodzajów
kompetencji
 Danemu stanowisku pracy przypisuje się
określony zestaw kompetencji, które
poszukiwane są wśród kandydatów do pracy
Podejście kompetencyjne przykład menedżera personalnego
 Jeden z obowiązków menedżera
personalnego to planowanie zasobów
ludzkich, które obejmuje prognozy dotyczące
wymagań związanych z kapitałem ludzkim,
plany rekrutacji, utrzymania i właściwego
wykorzystania personelu tak, aby organizacja
miała zaspokojone potrzeby w tej dziedzinie
Kompetencje menedżera
personalnego
 Osoba pełniąca to stanowisko powinna:
1. angażować się budowę strategii organizacji
2. umieć spojrzeć w strategiczny sposób na
długofalowe potrzeby organizacji w zakresie
zasobów ludzkich
Kompetencje menedżera
personalnego
3. potrafić kontaktować się z w menedżerami
wyższego szczebla celem poznania,
zrozumienia i zrealizowania ich potrzeb
personalnych
4. Proponować praktyczne sposoby lepszego
wykorzystania pracowników
Specyfikacja personelu a specyfikacja
stanowiska pracy
 SPECYFIKACJA PERSONELU (opis
kompetencji) MUSI SIĘ ZAWSZE ODNOSIĆ
DO SPECYFIKACJI STANOWISKA PRACY
 SPECYFIKACJA STANOWISKA PRACY I
SPECYFIKACJA PERSONELU POWINNY
BYĆ INTERPRETPWANE W SPOSÓB
ELASTYCZNY
Formularz podania o zatrudnienie
 Formalne stwierdzenie, że kandydat chce się
zatrudnić
 Źródło informacji o kandydacie dla
przeprowadzającego rozmowę kwalifikacyjną
 W przypadku zatrudnienia kandydata staje
się częścią informacji personalnych
Układ formularza
 Określenie nazwy stanowiska o jakie ubiega
się kandydat
 Nazwisko, imię, adres, nr tel., e-mail
 Data i miejsce urodzenia, stan cywilny,
narodowość
 Wykształcenie
 Kwalifikacje, przebyte kursy i szkolenia
Układ formularza
 Wykaz dotychczasowych miejsc pracy
(nazwa firmy i stanowiska, okresy
zatrudnienia, powody odejścia itp.)
 Informacje dodatkowe
 Stan zdrowia i przebyte choroby – w
zależności od stanowiska
 Data i podpis pod zdaniem stwierdzającym
rzetelność podanych informacji
Życiorys
 Wstęp – imię i nazwisko, adres, nr telefonu,
e-mail, nazwa stanowiska o jakie się ubiega
kandydat/ka,
 Wykształcenie
 Doświadczenie zawodowe – przebieg pracy
zawodowej
 Umiejętności
 Zainteresowania – hobby
 Referencje – nazwiska osób
List motywacyjny
 Potwierdzenie, że kandydat/ka ubiega się o
dane stanowisko z zaznaczeniem skąd
zaczerpnięta została informacja o pracy
 Wyjaśnienie dlaczego kandydat/ka interesuje
się danym stanowiskiem
 Zaakcentowanie korzyści, jakie organizacja
może uzyskać dzięki doświadczeniu i
umiejętnościom kandydata
 Podkreślenie chęci uczestniczenia w
rozmowie kwalifikacyjnej
Z badań wynika, że połowa podań i
życiorysów zawiera błędy lub fałszywe
dane, toteż należy sprawdzać ich
wiarygodność podczas rozmowy
kwalifikacyjnej
Analiza dokumentów
 Porównanie podania, życiorysu i listu
motywacyjnego ze specyfikacją personelu
 Jeśli występuje niezgodność podanie może
być odrzucone lub w przypadku przyjęcia kandydat zostanie poddany konkretnym
szkoleniom
Analiza dokumentów
 Porównanie dokumentów pozwala na
wybranie osób, które zostaną zaproszone na
rozmowy kwalifikacyjne i/lub poddane testom
 Pozostali kandydaci powinni otrzymać listy z
podziękowaniami za złożenie aplikacji
Elektroniczna ocena życiorysów
 Do odczytywania dokumentów aplikacyjnych
służą specjalne programy informatyczne,
które pokazują kandydatów w różnych
przekrojach i z punktu widzenia różnych
kryteriów, jak umiejętności, wykształcenie,
poprzedni pracodawcy, okresy i miejsca
zatrudnienia oraz zajmowane stanowiska. itp
 System dokonuje analizy:
 CV, formularza aplikacyjnego i/lub listu
motywacyjnego
 sporządza listę kandydatów, którzy spełniają
wymagania
 porządkuje wykaz wg liczby i rodzaju
kompetencji oraz wymagań
Testy
 Instrumenty służące do pomiaru umiejętności
zawodowych kandydatów oraz ich zdolności
do uczenia się w pracy
 Testy psychologiczne powinny być:
 wystandaryzowane - stosowane zawsze w
ten sam sposób
 obiektywne – przeprowadzający nie powinien
mieć wpływu na wynik, jaki uzyska badany
Rodzaje testów
 Testy na inteligencję
 Testy zdolności
 Testy uzdolnień
 Testy osiągnięć (np. szybkości pisania na
komputerze)
 Testy osobowości
Cechy osobowości – model „Wielkiej
piątki” (Costa i McCrae)
Pięć głównych czynników osobowości:
 Ekstrawersja
 Ugodowość
 Sumienność
 Neurotyczność
 Otwartość na doświadczenia
Ekstrawersja v. introwersja
 Serdeczność
 Powściągliwość
 Towarzyskość
 Skoncentrowanie na
 Aktywność
przeżyciach
wewnętrznych
 Nieśmiałość
 Spokój zewnętrzny
 Rezerwa w stosunku do
innych osób
 Pozytywne emocje
 Poszukiwanie doznań
 Asertywność
Ugodowość - pozytywne nastawienie
do innych v. negatywne nastawienie
 Szczerość
 Antagonizm
 Ufność
 Brak zaufania
 Altruizm
 Obojętność na sprawy
 Ustępliwość
innych
 Nastawienie
rywalizacyjne
 Egocentryzm
 Sceptycyzm
 Skromność
 Delikatność
 Wrażliwość
 Nastawienie
kooperacyjne
Sumienność v. niesumienność
 Samodyscyplina
 Przeciwieństwo cech
 Obowiązkowość
 Hedonistyczne
 Kompetencje
 Dążenie do osiągnięć
 Rozwaga
 Porządek
 Skrupulatność
 Perfekcjonizm
 Punktualność
 Pracoholizm
nastawienie do życia
Neurotyczność v. stabilność
emocjonalna
 Niepewność
 Opanowanie
 Hipochondria
 Pewność siebie
 Lęk
 Odporność na stres
 Skłonność do depresji
 Realizm w myśleniu
 Agresywna wrogość
 Impulsywność
 Nadwrażliwość
 Nadmierny
samokrytycyzm
Otwartość na doświadczenia v.
konwencjonalność
 Fantazja
 Przyziemność
 Inteligencja
 Praktyczność
 Kreatywność
 Konformizm
 Estetyka
 Uczuciowość
 Ideowość
Model „Wielkiej piątki”
 Służy do badania „Wielkiej piątki”
 Autorzy to dwaj psychologowie amerykańscy
– Paul Costa i Robert McCrae
 Rozpoczęli prace pod koniec lat 70.,
 Ostateczna wersja składników pięciu cech
została przedstawiona na początku lat 90.
 Czynnikom nadano status superczynników a
model określono mianem NEOAC
Rodzaje rozmów kwalifikacyjnych
 Rozmowa indywidualna – możliwość
nawiązania bliskiego kontaktu,
niebezpieczeństwo stronniczości
 Rozmowy panelowe – menedżer personalny i
menedżerowie liniowi
 Zespoły selekcyjne – liczne grupy, złożone z
wcześniej wyznaczonych osób, dla których
istotny jest wybór nowego pracownika;
Rodzaje rozmów kwalifikacyjnych
 Pytania są nieplanowane i zadawane w
przypadkowej kolejności
 Kandydaci rzadko mają szansę
zaprezentować swoją osobę w sposób
niezakłócony
 Faworyzowani są pewni siebie i dobrze
prezentujący się kandydaci
 Nie zauważa się zalet osób, które słabiej
wypadają podczas rozmowy
Funkcja rozmowy kwalifikacyjnej
Rozmowa kwalifikacyjna – wywiad
– spełnia bardzo ważną funkcję –
dostarcza obu stronom informacji
niezbędnych do podjęcia decyzji o
zatrudnieniu kandydata a ze strony
kandydata o przyjęciu oferowanego
stanowiska
Typologia wywiadów
 Wywiad eliminacyjny - wstępny
 Wywiad szczegółowy ma na celu:
- wypełnienie luki informacyjnej w
podaniu i życiorysie kandydata
- lepsze poznanie kandydata
 Nie ma jednej, niezawodnej reguły
przeprowadzania wywiadu
Struktura wywiadu
 Poziom wstępny
 Poziom związany z interpretacją faktów
 Poziom osobistych myśli, opinii i
poglądów
 Poziom odnoszący się do systemu
wartości kandydata
Poziom wstępny
 Zapoznanie się rozmówców (emocjonalnie
neutralny poziom)
 Przykłady pytań:
co pan/i robił/a dotychczas?
gdzie pan/i pracował/a
jakie jest pana/pani wykształcenie?
Poziom związany z interpretacją
faktów
 Głębszy poziom, neutralny emocjonalnie
 Przykłady pytań:
Jakie czynności zajmują panu/pani najwięcej
czasu?
Czy zastanawiał się pan/i dlaczego tak się
dzieje?
Poziom osobistych opinii, myśli i
poglądów
 Pytania te nie są emocjonalnie
neutralne
 Odnoszą się do poziomu wrażliwych
sfer Człowieka
Poziom osobistych opinii, myśli i
poglądów
 Przykłady pytań:
co pan/i sądzi o pozycji konkurencyjnej naszej
firmy?
czy lubi pan/i wydawać polecenia?
czy według pana/pani należy klientowi
podawać otwarcie wszelkie informacje o
firmie?
Większość wywiadów kończy się w
tym miejscu
 Jeśli jednak poznanie systemu wartości
kandydata jest bardzo ważne dla oceny jego
przydatności na określone stanowisko,
wówczas można przejść do kolejnego
poziomu.
 Niezbędne jest tu uzyskanie zgody
kandydata
Poziom odnoszący się do systemu
wartości kandydata
 Poziom o bardzo wysokim zaangażowaniu
emocjonalnym
 Pytania rozpoczynają się na ogół od słowa
„dlaczego” i dotyczą osobistego systemu
wartości rozmówcy
Przykłady pytań:
jakim systemem wartości kieruje się pan/i w
życiu?
jakie wartości są dla pana/pani najważniejsze?
Zasady przeprowadzania wywiadów
 Rozpoczęcie od pierwszego poziomu
 Stworzenie przyjaznej atmosfery/lub napiętej
(w zależności od stanowiska)
 Uważne i wnikliwe słuchanie
 Nie podejmowanie prób przejścia do poziomu
czwartego bez uzyskania zgody rozmówcy
Wywiad powinien dostarczyć informacji
pozwalających podjąć decyzję o
zatrudnieniu kandydata bądź
zrezygnowaniu z jego kandydatury
Plan wywiadu
 Kto jest poszukiwany na dane stanowisko
 Czego oczekuje się od kandydata, czyli jakie
powinien mieć umiejętności, doświadczenie i
kwalifikacje
 Co można kandydatowi zaoferować
Plan wywiadu
 Wprowadzenie
 Przekazanie informacji o samym stanowisku,
obowiązkach i odpowiedzialności z nim
związanej
 Uzyskanie informacji o kandydacie
 Podsumowanie
 Zakończenie rozmowy
Wprowadzenie
 Powitanie
 Przedstawienie się, swojej roli i pozycji w
organizacji – w praktyce nie zawsze
stosowane, gdyż daje prowadzącemu
rozmowę przewagę
 Wskazanie miejsca
 Zadanie neutralnych pytań – dojazd, pogoda
 Złagodzenie stresu
Informacje o stanowisku
 Cel – upewnienie się, że kandydat
rzeczywiście stara się o dane stanowisko
 Podstawowe informacje - bez nadmiaru
szczegółów
 Umożliwienie kandydatowi zadawania pytań
Dane o kandydacie
 Kluczowa część wywiadu
 Konkretne i rzeczowe pytania
 Ustalenie, jakie kandydat posiada
umiejętności, kwalifikacje i predyspozycje do
objęcia danego stanowiska
 Uzyskanie informacji o zamierzeniach,
poglądach, opiniach i aspiracjach kandydata
Podsumowanie rozmowy
 Podsumowanie ma pokazać prowadzącemu
wywiad, jakie informacje zostały uzyskane a
jakich brak
 Kandydat powinien być poproszony o
zadanie pytań lub uzupełnienie podanych
informacji
Zakończenie
 Nie należy bez potrzeby przedłużać rozmowy
 Kandydat powinien być poinformowany, kiedy
otrzyma informację o wyniku rozmowy
 Nie należy stwarzać wrażenia, że kandydat
zostanie przyjęty jeśli nie ma się pewności
 na zakończenie zwrot typu „miło mi było
pana poznać/spotkać się/porozmawiać”
Sposób zadawania pytań
 Prowadzący rozmowę ustala wcześniej liczbę
i kolejność pytań
 Forma pytań i sposób ich zadawania zależy
od warunków oraz przebiegu rozmowy
 Konkretne pytania mogą mieć charakter
zamknięty (np. czy zna pan język fiński?)
Sposób zadawania pytań
 Po pytaniach zamkniętych można zadać
pytania kolejne w celu uzyskania pełniejszej
informacji
 Pytania z wyborem (np. jeśli miałaby pani
przedstawić swoją osobę za pomocą jednego
wyrazu, to który z nich uznałaby pani za
właściwszy?)
Pytania otwarte - zalety
 Kandydat ma poczucie większego sensu
brania udziału w rozmowie
 Umożliwiają pełne wypowiedzenie się w
danej kwestii
 Ułatwiają stworzenie atmosfery sprzyjającej
swobodne wypowiadanie się
Pytania złożone - wady
 Pod koniec pytania kandydat może
zapomnieć jego początek
 Kandydat może mieć trudności z ustaleniem
kolejności odpowiadania na poszczególne
pytania
Pytania, których nie powinno się
zadawać
 Naprowadzające
 Wiek
 Płeć
 Religia
 Stan cywilny
 pochodzenie
Przykłady
 Stan cywilny – „czy jest pan żonaty/
kawaler/rozwiedziony/zaręczony ?”
 To samo pytanie przekształcone – „ze
względu na system ubezpieczeń oferowany
pracownikom naszej firmy chcielibyśmy
wiedzieć, jaki jest pana stan cywilny?”
Pytania kłopotliwe
 Najczęściej dotyczą wysokości
wynagrodzenia i innych świadczeń
 W trakcie rozmowy nie negocjuje się
wysokości wynagrodzenia – można jedynie
podać rząd wielkości
 Pytanie to ma charakter sondażowy –
 Odpowiedź wskazuje na samoocenę, realizm
i wiedzę o wynagrodzeniach w branży
Trudności językowe
 Prowadzący rozmowę musi jasno i poprawnie
wyrażać swoje myśli
 Parafraza – omówienie odpowiedzi
kandydata w celu upewnienia się, że dobrze
została odczytana jego odpowiedź (np.
”innymi słowy..., jeśli dobrze pana
zrozumiałem, to...”)
Aktywne słuchanie
 Słuchanie
 Rozumienie
 Analizowanie informacji podawanych przez
kandydata
 Większość nieporozumień w procesie
komunikowania się wynika z nieumiejętności
słuchania i rozumienia wypowiedzi drugiej
osoby
Czynniki zakłócające aktywne
słuchanie
 Prowadzenie wewnętrznego dialogu z samym
sobą (co powiedzieć, jak zareagować itp.)
 Brak zainteresowania wypowiedziami
kandydata – przyjęcie założenia, iż nie ma on
nic ciekawego do powiedzenia, bo jest
starszy/młodszy, wywodzący się z innej
kultury, środowiska społecznego
Czynniki zakłócające aktywne
słuchanie
 Selektywność – ignorowanie innych
poglądów i informacji nie przystających do
stanu wiedzy słuchającego
 Efekt „halo” – podobny do mnie – dobry,
różniący się bardzo ode mnie - zły
Czynniki…
 Pierwsze wrażenie – często bardzo trwałe i
trudne do pokonania nawet po zakończeniu
wywiadu
 Uleganie stereotypom
 Czynniki zewnętrzne – otoczenie, w którym
przeprowadzana jest rozmowa
 Fizyczny i psychiczny stan osób biorących
udział w rozmowie
Czynniki ułatwiające aktywne
słuchanie
 Sporządzanie notatek
 Przygotowanie do wywiadu
 Ignorowanie własnych poglądów – tolerancja
dla odmienności
 Ignorowanie osobistych problemów
 Otoczenie – właściwe pomieszczenie,
oświetlenie, temperatura, wygoda
Przygotowanie miejsca do rozmowy
 Pozycja X, czyli „przez stół” –
oznacza wprowadzenie dystansu i
zaznaczenie przewagi prowadzącego
rozmowę. Jeśli kandydat wybiera taką
pozycję - daje sygnał, że taki dystans mu
odpowiada.
Przygotowanie miejsca…
 Pozycja Z, czyli „koleżeńska” – osoby
biorące udział w rozmowie siedzą obok
siebie, co stwarza nieformalną, towarzyską
atmosferę
 Pozycja Y oznaczająca kompromis – osoby
biorące udział w rozmowie siedzą po
przekątnej, co stwarza atmosferę zaufania
Oświetlenie, temperatura, siedzenie
 światło nie powinno padać w prosto w
oczy kandydata, gdyż:
- utrudnia koncentrację
- wywołuje zmęczenie psychiczne
- stwarza dyskomfort psychiczny
- kojarzy się z przesłuchaniem
 Temperatura i siedzenie nie powinny być
ani za mało ani za bardzo wygodne, gdyż
mogą utrudnić koncentrację
Wady rozmowy kwalifikacyjnej
 Nierównowaga sił – prowadzący rozmowę
jest spokojny i swobodny, kandydat – spięty,
zdenerwowany (często wypada gorzej)
 Nienaturalne zachowanie kandydata –
zazwyczaj stara się zaprezentować jak
najlepiej
Wady rozmowy…
 Zadawanie pytań nie przynoszących
pożytecznych odpowiedzi (np. jakie są pana
silne/słabe strony?)
 Odmienność celów obu stron biorących
udział w rozmowie – albo kandydat chce
otrzymać pracę i stara się pokazać w jak
najlepszym świetle albo firmie bardzo zależy
na pracowniku i zbytnio akcentuje swoje
zalety
Przykłady pytań
 Dlaczego wybrał pan ten zawód?
 Jaki zawód wybrałby pan w tej chwili?
 Czy pracował pan podczas studiów, a jeśli tak
to gdzie?
 Co pan sądzi o swoim przygotowaniu
zawodowym?
 Jakie umiejętności wydają się panu
najważniejsze na tym stanowisku?
Przykłady pytań
 Co motywuje ludzi do pracy?
 Jakimi cechami charakteru powinna się
odznaczać osoba na tym stanowisku?
 Jaki jest typ pana idealnego szefa?
 Czy woli pan pracować w grupie czy
indywidualnie?
 Czy odpowiada panu uregulowany tryb
pracy?
Przykłady pytań
 W jaki sposób mógłby pan przekonać nas, że
powinniśmy pana zatrudnić?
 Jaki jest pana największy sukces zawody i
największa porażka?
 Jakie wyjątkowe umiejętności pan posiada?
 Czym zajmuje się pan po pracy?
Informacje uzyskane w wyniku
spotkania z kandydatem
 Wygląd zewnętrzny – sposób ubierania się,
rysy twarzy, ogólna atrakcyjność fizyczna
 Przynależność społeczna – do grupy
społecznej, narodowej, etnicznej
 Zachowanie – body language, intonacja,
tempo, wymowa i tembr głosu, ogólne
zachowanie, zachowanie w obecności innych
osób itp
Arkusz oceny kandydata
 Imię i nazwisko
 Data przeprowadzenia rozmowy
 Stanowisko
 Wygląd zewnętrzny
zaniedbany 1 2 3 4 5
 Komunikatywność
mała
1 2 3 4 5
zadbany
duża
Arkusz oceny kandydata
 Inteligencja
niska
1 2 3 4 5
 Zdolności przywódcze
małe
1 2 3 4 5
 Doświadczenie zawodowe
niewielkie
1 2 3 4 5
 Kwalifikacje
niskie
1 2 3 4 5
wysoka
duże
duże
wysokie
Arkusz oceny kandydata
 Wiedza zawodowa
mała
1 2 3 4 5
duża
 Pewność siebie
brak
1 2 3 4 5 zbyt duża
 Podatność na stres
mała
1 2 3 4 5
duża
 Życzliwość
nieżyczliwy
1 2 3 4 5
życzliwy
Arkusz oceny kandydata
 Ogólna ocena
słaba 1 2 3 4 5 b. dobra
 Konkluzje – kandydat powinien:
 być odrzucony
 dostać inne stanowisko
 być poproszony na kolejną rozmowę
 otrzymać stanowisko, o które się ubiega
Grafologia
 Badanie cech osobowości człowieka na
podstawie charakteru pisma
 Popularna we Francji
 Prawie w ogóle nie stosowana w Wielkiej
Brytanii, gdzie uważa się, że przynosi ona
fałszywe wyniki i jest stratą czasu
Ocena zintegrowana – assessement
centre – cechy charakterystyczne
 Koncentruje się na zachowaniach
 Wykorzystuje symulacje i ćwiczenia
obejmujące odgrywanie ról w parach lub
większych grupach
 Zakłada, że wyniki uzyskane podczas
symulacji mogą stanowić podstawę do
przewidywania zachowań danej osoby na
stanowisku pracy
Ocena zintegrowana…
 Wykorzystywane są także rozmowy
kwalifikacyjne i testy
 Ocenia się kilku kandydatów jednocześnie po
to, aby zaobserwować i ocenić interakcje i
zachowania w zespole
 Ocenia kilku obserwatorów – chodzi o
zwiększenie stopnia obiektywizmu
 Wskazane jest uczestnictwo menedżerów
najwyższego szczebla w grupie
obserwatorów
Zalety i wady metody oceny
zintegrowanej
 Ułatwia ustalenie, czy kandydaci pasują do
kultury organizacyjnej firmy
 Kandydaci mogą lepiej poznać organizację i
wyznawane przez nią wartości
 Kandydaci sami mogą lepiej ocenić, czy
nadają się do pracy w danej organizacji i na
danym stanowisku
 Wada metody – czasochłonna i kosztowna
 Stosowana w odniesieniu do menedżerów
wyższego i najwyższego szczebla
Referencje
 Cel referencji – zdobycie informacji o
potencjalnym pracowniku, opinii o nim od
poprzednich pracodawców
 Referencje pisemne
 Referencje telefoniczne
 Najistotniejsze pytanie – czy pracodawca
ponownie zatrudniłby daną osobę, jeśli nie, to
dlaczego
 Referencje trzeba traktować w sposób
wyważony i ostrożny
Oferta pracy
 Pisemne potwierdzenie ustnej oferty pracy
złożonej kandydatowi – to ostatni etap
selekcji
 Kandydat powinien wcześniej odbyć badania
lekarskie
 W wyniku podpisanej przez obie strony oferty
pracy powinna zostać przygotowana umowa
o pracę
Wprowadzenie do pracy
 Jest to przyjmowanie i przywitanie nowo
zatrudnionych pracowników
 Udzielenie im podstawowych informacji na
temat organizacji, jej kultury, misji i celów
oraz na temat obowiązków i zakresu prac na
danym stanowisku
Cele wprowadzenia do pracy
 Ułatwienie początkowych etapów pracy
 Wykształcenie u nowego pracownika
pozytywnej postawy wobec organizacji i chęci
pozostania w niej
 Uzyskanie efektywnych wyników pracy w
stosunkowo jak najkrótszym okresie
 Zmniejszenie prawdopodobieństwa odejścia
pracownika z organizacji (co w praktyce
następuje najczęściej w pierwszym miesiącu
pracy)
Elementy wprowadzenia do pracy
 Ustalenie zasad kontraktu psychologicznego,
czyli zbioru wzajemnych oczekiwań
istniejących między pracownikami i ich
pracodawcami
 Przyspieszenie postępu wzdłuż krzywej
uczenia się – chodzi o to, aby nowo przyjęci
pracownicy jak najszybciej mogli wykorzystać
swój potencjał intelektualny
Elementy…
 Socjalizacja, czyli społeczne aspekty pracy,
m.in. relacje z innymi współpracownikami
 Socjalizacja obejmuje odpowiednie przyjęcie,
wręczenie dokumentacji personalnej
(przepisy, regulaminy, opisy procedur,
broszury pracownicze)
 Szkolenia wprowadzające
Rozwój i doskonalenie pracowników
 Rozwój personelu to ogół zmian ilościowych i
jakościowych w organizacji, które wpływają
na wzrost wartości rynkowej zasobów pracy
oraz wzrost efektywności pracy
 Może być analizowany w skali całej
organizacji, poszczególnych zespołów
pracowniczych, indywidualnych pracowników
Potencjał pracy
 Potencjał pracy to ogół cech i właściwości
poszczególnych osób decydujących o:
 ich aktualnej i przyszłej zdolności oraz
gotowości do realizacji celów organizacji
 wartości i sile przetargowej na rynku
pracy
Składniki potencjału pracy
 Wiedza teoretyczna
 Umiejętności praktyczne
 Zdolności
 Zdrowie
 Motywacja do pracy
Aktualny i przyszły potencjał pracy
 Aktualny – to potencjał wykorzystywany oraz
możliwy do natychmiastowego wykorzystania
 Przyszły – to te cechy i właściwości ludzi,
których oni aktualnie nie posiadają, ale w
które mogą być wyposażeni poprzez
szkolenia
Sposoby rozwoju potencjału pracy
 Dostosowywanie kwalifikacji do aktualnych
wymogów stanowisk pracy
 Rozszerzanie kwalifikacji w aspekcie
przewidywanych zmian technicznych i
organizacyjnych
 Podnoszenie poziomu elastyczności i
dyspozycyjności pracowników
Sposoby rozwoju potencjału pracy
 Rozwijanie i doskonalenie umiejętności
samokontroli i samooceny
 Rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia
 Rozwijanie i doskonalenie umiejętności pracy
w różnych formach organizacyjnych
Sposoby rozwoju potencjału pracy
 Umacnianie integracji pracowników z
organizacją
 Kształtowanie zachowań zgodnych z kulturą i
celami organizacji
 Kształtowanie odpowiednich postaw
pracowników wobec organizacji, klientów,
współpracowników.
Instrumenty rozwoju potencjału pracy
 Szkolenia zawodowe
 Przemieszczenia pracownicze
 Strukturyzacja pracy
Szkolenia zawodowe
 Ogół celowych i systematycznych działań
mających miejsce w danej organizacji a
skierowanych na pogłębianie i poszerzanie
wiedzy i umiejętności oraz wyposażanie
pracowników w nowe kwalifikacje niezbędne
organizacji w przyszłości
Cele szkoleń
 Cele szkoleń wynikają z przyjętej strategii
rozwoju organizacji i pracowników
 Szkolenia mogą obejmować:
 wiedzę zawodową
 umiejętności praktyczne
 kształtowanie postaw
Wiedza zawodowa
 Szkolenia ogólne – dotyczące organizacji, jej
otoczenia i sposobów zarządzania
 Szkolenia specjalistyczne – dotyczą
sposobów wykonywania określonych funkcji,
procesów technologicznych, metod
wykonywania pracy itp.
Umiejętności praktyczne
 Szkolenia tego typu dotyczą kształtowania
umiejętności organizowania pracy,
komunikowania, pracy w zespole, myślenia
koncepcyjnego, doskonalenia umiejętności
technicznych
Kształtowanie postaw
 uczenie tolerancji wobec ludzi o innych
poglądach, religii, szacunku dla
współpracowników, poszanowania
rzeczowych i finansowych zasobów
organizacji, rozwijanie potrzeby stałego
uczenia się i podnoszenia kwalifikacji
Etapy procesu szkoleniowego
1. Określenie potrzeb szkoleniowych w danym
okresie
2. Opracowanie planów szkoleń
obligatoryjnych i fakultatywnych
3. Realizacja zaplanowanych szkoleń
4. Ocena przebiegu i efektów szkoleń
Klasyfikacja szkoleń w zależności od
ich celu
 Przygotowujące i wprowadzające
 Dostosowawcze
 Przekwalifikowujące
Szkolenia przygotowujące i
wprowadzające
 Mają na celu wyposażenie nowych
pracowników w specyficzne elementy wiedzy,
których nie można otrzymać w systemie
edukacyjnym poza daną organizacją
Szkolenia dostosowawcze
 Polegają na pogłębianiu i poszerzaniu
istniejących elementów wiedzy zawodowej,
umiejętności i postaw pracowniczych w celu
dostosowania ich do zmienionych wymogów
na danym stanowisku bądź przygotowania
ich do objęcia innych stanowisk
Szkolenia przekwalifikowujące
 Mają na celu zmianę profilu potencjału pracy,
ułatwiają zdobycie nowego zawodu lub
specjalizacji zawodowej
 Stosowane są na ogół w sytuacjach
radykalnych zmian strukturalnych w
organizacji
Techniki szkoleń
 Grupowe techniki szkoleń podczas pracy
 Indywidualne techniki szkoleń podczas pracy
 Grupowe techniki szkoleń poza pracą
 Indywidualne techniki szkoleń poza pracą
Grupowe techniki szkoleń w miejscu
pracy - przykłady
 Udział w pracach projektowych
 Grupowe formy pracy
Indywidualne techniki szkoleń
podczas pracy
 Konsultacje z przełożonym
 Zadania zlecone
 Zastępstwa na stanowiskach pracy
 Rotacja
Grupowe szkolenia poza pracą
 Seminaria
 Konferencje
 Odgrywanie ról
 Symulacja
 Analiza przypadków w grupie
 Trening grupowy
Indywidualne szkolenia poza pracą
 Wykłady
 Instruktaż
 Indywidualna analiza przypadków
 Prace pisemne
 Studia zaoczne
 Studia podyplomowe
Przemieszczenia pracownicze –
rekrutacja wewnętrzna
 Odbywają się albo w pionie albo w poziomie
– rozwój karier pracowniczych
 Mają na celu lepsze dostosowanie
istniejącego potencjału pracy do potrzeb
kadrowych organizacji
Ocena pracownika
 Przegląd efektów pracy:
 pomiar wyników w stosunku do wcześniej
zaplanowanych
 informacja zwrotna
 pozytywne wzmocnienie – pochwała
 dyskusja z pracownikiem na temat jego
osiągnięć
 zaplanowanie przyszłych zadań
Ocena …
 Samoocena – opracowanie arkuszy
samooceny, stosowane skale – parzyste lub
nieparzyste
 Korzyści samooceny – możliwość dyskusji i
wymiany poglądów, aktywny udział
pracowników
Ocena…
 Spotkania przeglądowe:
 formalne - ustrukturyzowany formularz
wypełnia oceniany i oceniający
 nieformalne – rozmowa dotyczy wyników
pracy, stopnia realizacji założonych celów,
aspiracji i kierunków rozwoju danego
pracownika, dalszych planów działania
Przykład skali
 Bardzo efektywny – zazwyczaj przekracza
założone w planie wyniki, profesjonalista
 Efektywny – spełnia oczekiwania, osiąga
założone wyniki
 W fazie rozwoju – osiąga większość
założonych wyników, ale w niektórych
dziedzinach wymaga poprawy lub
dodatkowych szkoleń
Przykład skali
 Wymaga poprawy – na ogół spełnia
oczekiwania, ale w nie we wszystkich
dziedzinach
 Nie spełnia oczekiwań - brak umiejętności i
wiedzy lub brak motywacji
Korzyści z oceniania
 ułatwiają identyfikację mocnych i słabych
stron pracownika
 Ułatwiają powiązanie efektów pracy w
wynagrodzeniami
 Stanowią dobrą informację dla pracownika na
temat postrzegania osiąganych przez niego
wyników przez innych
Wady oceniania
 Oceny dokonywane przez różne osoby mogą
być niespójne
 Subiektywizm oceniających
 Subiektywizm ocenianych w przypadku
samooceny
 Niekiedy brak powiązań między systemem
motywowania a oceniania, brak informacji
zwrotnej
Ocena 360 stopni – sprzężenie zwrotne
 To systematyczne zbieranie danych odnośnie
do wyników osiąganych przez danego
pracownika bądź grupę pracowników,
pochodzących od określonych grup interesu
 Informacji dostarczają: przełożony,
podwładni, współpracownicy, klienci
wewnętrzni
 Ocena 540 stopni – ujęta jest samoocena
oraz ocena klientów zewnętrznych np.
dostawcy
Ocena 360 stopni
Ocenie mogą podlegać różne kompetencje:
 Przywództwo, motywacja
 Umiejętności interpersonalne
 Posiadanie wizji
 Umiejętność kierowania zespołami
 Umiejętność podejmowania decyzji
 Zdolności organizacyjne
 Wiedza fachowa
Etapy przygotowania i implementacji
systemu 360 stopni
 Określenie celów
 Określenie grup pracowników, otrzymujących
informacje zwrotne
 Określenie osób udzielających informacji
 Zidentyfikowanie zakresu pracy i zachowań,
podlegających ocenie
 Określenie metod zbierania danych, np.
własny kwestionariusz lub opracowany przez
firmę konsultingową
 Metody analizy i prezentacji danych
 Opracowanie wstępnego planu implementacji
systemu oceniania – program pilotażowy
 Analiza wyników programu pilotażowego i
wniesienie ewentualnych korekt
 Zaplanowanie i implementacja całego
systemu
 Monitorowanie funkcjonowania systemu
Zwolnienia
 Mogą mieć charakter dobrowolnego odejścia
z pracy, przejścia na emeryturę lub
przymusowego rozstania się pracodawcy z
pracownikiem
 Nadwyżki zatrudnienia jako najczęstszy
przypadek zwolnień
 Zwolnienia monitorowane - outplacement
Zwolnienia
 Podstawa prawna – kodeks pracy
 Definicja zwolnienia z prawnego punktu
widzenia:
1. Pracodawca wypowiada umowę o pracę z
zachowaniem terminu wypowiedzenia lub ze
skutkiem natychmiastowym
2. Pracownik wypowiada umowę j.w.
3. Pracownik jest zatrudniony na określony
czas i umowa wygasa
Zwolnienia monitorowane
 Outplacement – ma na celu udzielenie
pomocy zwalnianym pracownikom w
poszukiwaniu nowej pracy
 Wspieranie pracowników poprzez doradztwo
zawodowe dotyczące ich kariery
 Ułatwienia w założeniu własnej firmy jeśli
zwolnienia nastąpiły w wyniku wprowadzania
polityki outsourcingu
Zwolnienia w świetle zaleceń UE
 Dyrektywa nr 98/59 z 1998 r. dotyczy
zbliżania ustawodawstw państw UE
dotyczących zwolnień grupowych
 Zwolnienie grupowe – w ciągu 30 dni
obejmuje co najmniej 10 osób w
przedsiębiorstwie zatrudniającym od 20 do
100 osób
Zwolnienia w świetle zaleceń UE
 Co najmniej 10% zatrudnionych w
przedsiębiorstwach zatrudniających od 100
do 300 pracowników
 Co najmniej 30 pracowników w firmach
zatrudniających ponad 300 osób
Zwolnienia…
 Pracodawca planujący zwolnienie grupowe
ma obowiązek przeprowadzenia konsultacji z
organizacją przedstawicielską pracowników
 Pracodawca ma obowiązek powiadomić o
tym fakcie odpowiednie organy administracji
Zwolnienia…
Pracodawca musi podać:
 przyczyny zwolnienia
 liczbę i kategorię zwalnianych pracowników
 czas, w którym zwolnienia nastąpią
 zasady doboru pracowników przewidzianych
do zwolnień
 Zwolnienia nie mogą nastąpić wcześniej niż
przed upływem 30 dni od ich zgłoszenia
organowi administracji.
Zarządzanie karierą
 Pojęcie kariery jest różnie rozumiane i
interpretowane przez różnych autorów
1. może oznaczać obejmowanie coraz to
wyższych stanowisk w organizacji
2. w szerszym znaczeniu to wszelkie
stanowiska oraz pełnione funkcje
podczas pracy zawodowej.
Zarządzanie karierą
 Koncepcje rozwoju kariery:
 model Millera i Forma – 5 etapów
 model Halla/Nougaima – 5 etapów
 model Supera - 5 etapów
 model Webera - 6 etapów
 model Greenhousa/Callanana – 5 etapów
Schein – „kotwice kariery”
E. Schein zidentyfikował następujące kierunki
rozwoju kariery zawodowej, zgodnej z
oczekiwaniami, pragnieniami i
predyspozycjami jednostki:
 profesjonalizm
 Przywództwo
 Autonomia i niezależność
 Bezpieczeństwo i stabilizacja
Schein – „kotwice kariery”
 Bezpieczeństwo i stabilizacja
 Kreatywność i przedsiębiorczość
 Poświęcenie dla innych
 Wyzwania
 Styl życia
Profesojnalizm
 ukierunkowanie techniczno-funkcjonalne,
 dążenie do perfekcjonizmu w danej
dziedzinie
 osoby o takich oczekiwaniach nie dążą do
kariery menedżerskiej, kierowniczej
 ich celem jest podnoszenie kwalifikacji
zawodowych, zdobywanie doświadczenia i
wiedzy, pozwalającej na stanie się ekspertem
w danej dziedzinie
Przywództwo
 ukierunkowanie na zarządzanie, kierowanie
innymi, przewodzenie im
 Są to najczęściej osoby odznaczające się
zdolnościami analitycznymi, stabilnością
emocjonalną i ambicją
 Poszukują takiej pracy, która umożliwi im
karierę menedżerską i podejmowanie decyzji
na coraz wyższym szczeblu zarządzania
 Nie bez znaczenia są dla nich gratyfikacje
finansowe, związane z awansami pionowymi
Autonomia i niezależność
 cechuje osoby ukierunkowane na stanowiska
pracy dające dużo swobody
 poszukują one pracy na stanowiskach, które
ułatwią im osiągnięcie daleko idącej
samodzielności i niezależności
 często są wysokiej klasy specjalistami,
pełniąc funkcje niezależnych ekspertów
 nie zawsze nadają się do pracy w organizacji,
gdzie wiele procesów jest uregulowanych i
zbiurokratyzowanych
Bezpieczeństwo i stabilizacja
 ukierunkowanie na stanowiska, na których
jasno sprecyzowane są wymagania i
określone wyniki, które trzeba uzyskać
 osoby o takich dążeniach niechętnie
zmieniają prace, wiążąc ścieżkę awansu z tą
samą organizacją
 w przypadku utraty pracy poszukują
podobnego zajęcia
Kreatywność i przedsiębiorczość
 to cecha ludzi poszukujących nowych
rozwiązań, otwartych na zmiany, w tym także
własnej kariery
 osoby takie nie obawiają się zmiany
stanowiska pracy, nie protestują przeciwko
delegowaniu do innego miasta lub
zagranicznej filii
 dobrze czują się jako samodzielni
przedsiębiorcy
Poświęcenie dla innych
 to ukierunkowanie na pracę dającą poczucie
realizacji wartości humanistycznych
 wynagrodzenie w postaci gratyfikacji
finansowych nie jest dla tych osób
najważniejszą przesłanką podejmowania
pracy
 swoją karierę zawodową często wiążą z
takimi zawodami, jak służba zdrowia,
edukacja, organizacje pozarządowe,
organizacje charytatywne, wolontariat itp.
Wyzwania
 osoby ukierunkowane na wyzwania
zazwyczaj wybierają karierę związaną z
podejmowaniem ryzyka, rywalizacją i walką
konkurencyjną
 znajdują satysfakcję w sporcie, ale także w
pracy w przedsiębiorstwach, działających na
wysoce konkurencyjnych rynkach
Styl życia
 to taki model kariery, w którym bardzo istotne
jest utrzymywanie równowagi pomiędzy
pracą zawodową a życiem osobistym,
towarzyskim, społecznym itp.
 osoby o takim ukierunkowaniu nie stawiają na
pierwszym miejscu wysokości zarobków i są
w stanie zrezygnować z wyższych dochodów,
jeśli ich uzyskanie wiązałoby się z
zachwianiem wspomnianej równowagi
 wysoko cenią elastyczny czas pracy.

Czterofazowy model kariery
 0 – 25; dzieciństwo i dorastanie,
przygotowanie do pracy i kariery
 18 – 40; wczesna dorosłość, wczesna
kariera
 35 – 55; środkowa dorosłość, środkowa
kariera
 50 i więcej; późna dorosłość, późna kariera
Przygotowanie do pracy i
kariery
 Rozwijanie zainteresowań
 Wybór szkoły
 Wybór zawodu
 Kształtowanie osobowości
 Postrzeganie wzorców
 Powstawanie wizji kariery
Wczesna kariera
 Szok związany z rozbieżnością pomiędzy
wizją kariery a pierwszą pracą,
 Nieraz zmiana wizji kariery
 Nabywanie doświadczenia zawodowego
 Zmiana wyobrażeń o pracy i karierze
 Kształtowanie własnego stylu życia
 Zakładanie rodziny
Środkowa kariera
 Malejące zdolności do pracy
 Syndrom środka wieku/kariery (middle- age
syndrome 40)
 Podejmowanie prób rozpoczęcia nowej
kariery
 Ograniczenia możliwości awansu z przyczyn
obiektywnych lub subiektywnych
Późna kariera
 Okres przedemerytalny
 Stabilizacja życia zawodowego
 Cel większości pracowników – utrzymanie
dotychczasowego stanowiska
 Przygotowanie się do wyjścia z życia
zawodowego
 Dramatyczne sytuacje w życiu osobistym
Obiektywne aspekty kariery
 Liczba i rodzaje stanowisk pracy
 Liczba i rodzaj pełnionych funkcji w
organizacji i poza nią
 Udział w pracach różnego rodzaju gremiów
 Warunki wykonywania określonych prac i
funkcji
 Przyczyny, kierunki i częstotliwość
przemieszczeń w organizacji
Subiektywne aspekty kariery
 Cykl życia człowieka
 Osobisty rozwój jednostki
 Wyznawany system wartości
 Aspiracje zawodowe
 Sposób postrzegania i przeżywania
doświadczeń wynikających z rozwoju kariery
Zarządzanie własną karierą
Jest to proces planowania, wdrażania
oraz monitorowania celów i strategii
związanych z własną karierą
zawodową
Kształtowanie własnej kariery
 Poznanie samego siebie – mocnych i słabych
stron
 Analiza otoczenia - szanse i zagrożenia
 Budowanie własnego wizerunku (wartości,
zainteresowania, styl życia, aspiracje)
 Tworzenie wizerunku pracy, którą chciałoby
się wykonywać (zawody, stanowiska, firmy,
warunki pracy)
Kształtowanie własnej kariery
 Zakładanie realistycznych celów kariery
 Budowanie i rozwijanie strategii dla
zrealizowania założonych celów
 Monitorowanie realizacji założonych celów
 Szukanie przyczyn niepowodzeń
 Elastyczność w podejściu do zmiany
przyjętych celów
Descargar

Zarządzanie kadrami - Wydział Ekonomiczny Uniwersytetu