GESTIÓN JUDICIAL
ASOCIADA
PODER JUDICIAL DE MENDOZA
NECESIDAD DE REFORMAS
 Altos
índices de litigiosidad
 Mora en la duración de los procesos
 Altos costos operativos
 Limitación de la infraestructura
ALTO ÍNDICE DE LITIGIOSIDAD


El fenómeno que con más fuerza se asocia a la
percepción de mal servicio de justicia es el de
congestión judicial con el consiguiente retraso
en la resolución de las causas.
Tasa resolución “es el cociente entre los asuntos
resueltos y los ingresados en un año, que indica
el grado en que el juzgado está dando salida a
un n° equivalente a los asuntos que entraron”
(en CEJA, “Cifrar y Descifrar” indicadores de
Justicia para las Américas, vol. II).
MORA EN LA DURACIÓN DE
LOS PROCESOS






FACTORES DE IMPACTO
La demora y la congestión judicial se trasladan al factor
decisorio e inciden en los tiempos procesales.
Notorio alto porcentaje de fracaso de audiencias.
Marcada dilación del período probatorio.
Advertida falta de especialización en la tarea por altos
porcentajes de rotación de los RRHH.
Exceso de delegación de funciones con alto nivel de
responsabilidad en los empleados.
Estructura rígida y poco eficiente
Costos Operativos – Presupuesto 2011 –
Tribunal Tradicional
Costos Operativos – Presupuesto 2011 –
Tribunal Gestión
Costos Operativos - Diferencia

Valores estimados, costo de RRHH
LIMITACIÓN DE LA
INFRAESTRUCTURA


Congestión en la estructura edilicia y sistemas informáticos:
El Poder Judicial de Mendoza, en la ciudad Capital, se encuentra
disgregado en numerosos edificios, a saber:
 Cuerpo Central (S.C.J.M., Juzgados Civiles, Penales, etc.).
 Cámaras Civiles y Cuerpo de Mediadores.
 Cámaras Laborales, Juzgados Concursales, Juzgados de Paz,
Juzgados Tributarios, etc.
 Juzgados de Familia.
 Cuerpo Médico Forense.
 Demás dependencias administrativas, entre otras.
Sistemas informáticos:
 Coexisten varios sistemas informáticos para el manejo de
información de todo tipo de procesos, con deficiencias de
compatibilidad y limitaciones hacia los diferentes usuarios.
Posibles respuestas para estos
problemas




Medidas para aumentar la capacidad de
respuesta de los sistemas judiciales
Primera medida: Aumento de la cobertura.
- Es una solución cara (recursos humanos,
infraestructura y equipamiento). El cuello de
botella sigue siendo el juez. Costo del juez y el
aumento de sentencias (en Mendoza décimo del
coste total) y el aumento de empleados y
aumento de las sentencias.
- Abarata el costo de litigar y en poco tiempo
hay un nuevo colapso.
Posibles respuestas para estos
problemas




Segunda medida: Ajustar los procedimientos.
- Aligerar o suprimir trámites o reducir plazos. La mayor de
las veces responden a un cierto voluntarismo y a la
creencia ciega de que la ley por sí misma construye la
realidad.
- Los jueces no controlan la carga de trabajo sino que ésta
depende de los abogados (alinear incentivos para acudir a
otras soluciones o para que los procesos duren menos por
ej. el incentivo inadecuado de la tasa de interés, o el tema
de la tasa de justicia) y de la sociedad misma.
- El procedimiento escrito es un obstáculo para la
agilización y además genera una cultura adversa para la
toma de decisiones (tomarse el plazo completo, dar una
nueva vista, etc).
Posibles respuestas para estos
problemas


Otra vez el fetichismo normativista en las reformas, se
desentienden de la implementación (cambios
organizacionales, requerimientos de personal, nuevas
infraestructuras, capacitación en nuevos roles, monitoreo
del proceso, ajustes pertinentes). El “cambio cultural”.
- En un proceso oral o en uno en donde la audiencia y su
celebración sea lo importante, las formas pierden
importancia y lo que interesa es que las audiencias se
realicen. Los funcionarios encargados de las audiencias
deben tener más habilidades de “productor de eventos”
que jurídicas (pensado en Chile para el sistema procesal
penal)
Posibles respuestas para estos
problemas
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


Tercera medida: Incorporar técnicas de gestión.
- Generalmente por proyectos financiados por organismos
multilaterales de crédito (la reforma de leyes es lenta y azarosa).
- No hay evaluaciones específicas de los impactos de estas
reformas.
- La percepción es que ha sido más limitado que lo esperado.
- Los retrasos judiciales y la confianza pública no han mejorado.
- Críticas: - Interlocutor exclusivo las cúpulas judiciales que no
son los “jefes” de los restantes jueces. -Incentivos para cooptar
la reforma conduciéndolas a sus propios intereses que no
necesariamente coinciden con los de la ciudadanía. –Los cambios
de gestión exigen definición de roles y erradicación de prácticas
inadecuadas como funcionarios y empleados que dicten
resoluciones o “borradores”.
Posibles respuestas para estos
problemas





Definición de lo judicial y control de la carga de trabajo.
- “El sistema judicial existe para resolver conflictos”
- No temas administrativos (constitución de sociedades,
rectificación de partidas, etc.).
- Casos de conflictos en lo que es más barato y
adecuado la mediación o conciliación (por ej. cuestiones
de familia).
- Regulación a través de la tasa de justicia porque no se
trata de un bien público (en justicia penal en cambio los
beneficios de sancionar a un delincuente se extienden a
toda la sociedad), porque el gasto es regresivo (los
pobres casi no entran al sistema).
Estadísticas correspondientes a la efectiva utilización
de tiempos sobre el tiempo procesal total
Datos correspondientes a los anotados en el libro de resoluciones de
cámara, comprendidos en los años 2006 y 2007 en su totalidad.
IDEA INICIAL DEL PROYECTO
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
La nueva metodología de trabajo que será aplicada a cuatro
Juzgados Civiles a través de una experiencia inicial (Plan
Piloto) , con el objetivo de hacer eficiente la Justicia Civil, a
través de cinco lineamientos generales:
1- Revisión y reingeniería de procesos administrativos.
2- Oralidad, concentración y simplificación de actos
procesales, a través por ejemplo de una Audiencia Preliminar
y ordenatoria.
3- División de la tarea decisional de la administrativa.
4- Seguimiento, evaluación y mejora continua de las
actividades realizadas.
5- Desarrollar un sistema de gestión administrativa que
contemple los ítems anteriores.
IDEA INICIAL DEL PROYECTO
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
Limitaciones legales y presupuestarias.
NO replicar estructuras actuales:
Elevado costo público para un Juzgado Civil.
Falta de estructura Edilicia.
Desigual incremento entre la litigiosidad y la
estructura.
Obsolescencia de la estructura actual de los
Juzgados Civiles.
Desde 1953 no ha sido modificado el Código
Procesal Civil.
Ley de Aranceles.
IDEA INICIAL DEL PROYECTO



El propósito es transitar de una gestión
burocrática formal a una gestión informal eficiente.
Desvincular al juez de todo trámite
administrativo y responsabilidad procesal de
mero trámite, para que concentre su actividad en la
faz decisional.
Para ello entonces, es necesario incorporar técnicas
y herramientas de gestión, siguiendo modelos de
Gestión de Calidad, trasladando esta
responsabilidad a expertos en organización.
IDEA INICIAL DEL PROYECTO –
Puntos críticos detectados
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
EL FACTOR DE DECISIÓN JUDICIAL. INCREMENTO DE
LA LITIGIOSIDAD CON UN ÚNICO DECISOR EN CADA
UNO DE LOS TRIBUNALES Y LA MISMA CANTIDAD DE
JUZGADOS.
Tiempos procesales.
Alto porcentaje de fracaso de audiencias.
Dilación del Período Probatorio: testigos, peritos,
documentación, entre otras.
Falta de especialización en la tarea.
Delegación de funciones con alto nivel de
responsabilidad.
Estructura rígida y poco eficiente.
IDEA INICIAL DEL PROYECTO


Mejora la calidad del trabajo:
Especialización en cada puesto de trabajo,
capacitación en otras funciones, cambios
periódicos de funciones, subrogancia entre
los Jueces del Tribunal.
Sistema de Gestión que permita avanzar
en el Expediente Virtual: notificación
electrónica, préstamo electrónico de
expedientes, entre otras.
VISITA A CHILE
 “Seminario
Internacional
Innovación en la Justicia Civil”
(C.E.J.A.).
 Visita a los tribunales penales.
Evaluación y recomendación del
C.E.J.A.
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



Informe de consultoría para el fortalecimiento e implementación del
proyecto GEJUAS en la Justicia Civil de Mendoza (julio de 2008):
Factores de riesgo: (rojo)
- respecto a la calidad: No han sido identificados lo estándares
de calidad del resultado esperado del proyecto: se pretende lograr
“mayor rápidez, más transparencia, más inmediatez”, faltan
métricas, pero ¿cómo se sabe si el proyecto está siendo exitoso?
- respecto a la comunicación del proyecto: desconocimiento
de los alcances y resultados del proyecto por parte de actores
internos y externos.
- el proyecto adolece de un diseño detallado de los procesos de
trabajo específicos de cada una de las áreas que va a conformar la
experiencia inicial, es decir el detalle del contenido de trabajo de
cada una de las personas que serán asignadas a cada área.
- respecto a los riesgos: No cuenta con un plan de gestión de
riesgos.
Evaluación y recomendación del
C.E.J.A
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
Factores de riesgo (amarillo):
- respecto de los alcances: Actores internos y externos
tienen conocimiento limitado y no han participado de la
planificación y definición de alcances.
- respecto a la integración del proyecto: El proyecto no
cuenta con un comité de proyecto formal y no tiene
experiencia en gestión de proyectos.
Fortalezas:
- Fuerte compromiso de la institución, en especial de los 4
jueces.
- Explícito apoyo de las autoridades del Poder Judicial de
Mendoza.
- El diseño del proyecto está técnicamente bien
fundamentado, con un diagnóstico sólido de la situación que
se desea mejorar y una propuesta coherente y factible.
Evaluación y recomendación del
C.E.J.A
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
Recomendaciones iniciales:
1º NO APLAZAR LA FECHA DE PARTIDA DE LA EXPERIENCIA
INICIAL; sujeta a:
-Realizar los nombramientos de cada funcionario que tendrá
posiciones de responsabilidad en la nueva organización.
- Haber definido y aprobado los procesos de trabajo detallados de
cada área de la nueva organización.
-Haber comunicado con la mayor anticipación posible y de manera
formal y oficial a cada funcionario de la GJA su nueva destinación.
- Haber realizado las capacitaciones específicas respecto al rol y
tareas concretas de cada funcionario.
- Haber realizado una difusión adecuada hacia el interior del Poder
Judicial y hacia los abogados litigantes (en materia civil), desde
aspectos operativos (pedido de documentación, expedientes,
información sobre causas, lugares de audiencias) hasta temas
conceptuales como sustanciación de casos.
Evaluación y recomendación del
C.E.J.A





2º Se deben planificar éxitos de corto plazo que demuestren que concentrar
personal genera una serie de ventajas respecto de la situación actual.
Adecuado aprovechamiento de las economías de escala. Concentrar y
especializar personal en tareas específicas, posibilidad de reflexionar acerca
de mejorar el trabajo diario.
3º Elegir pocos problemas específicos, para producir un impacto relevante y
la elección antes de la puesta en marcha para especializar procedimientos y
personal.
4º Segmentación de las problemáticas como tipo de casos (o materias),
tipo de intervinientes (grandes empresas, medianas, personas físicas), tipo
de abogado litigante (abogados de empresas, particulares de bufetes
grandes, particulares), monto de los posibles dineros en litigio.
5º Se informa a la brevedad a los funcionarios de los 4 juzgados y a los
abogados litigantes un calendario detallado con las fechas en que se
tomarán las decisiones relevantes (nombramiento de funcionarios,
capacitación, nuevos procesos de trabajo, etc.).
6º Formalizar un comité de proyectos, sistematizar su funcionamiento y
darle operatividad y rapidez a la toma de decisiones.
Evaluación y recomendación del
C.E.J.A
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
Recomendaciones para después de iniciada la experiencia inicial:
1º Calendario detallado para hacer evaluaciones y tomar decisiones
respecto de la extensión de la experiencia, ya que el cuándo hacerlo puede
quedar sujeto a evaluaciones coyunturales o a reacciones puntuales ante la
aparición de eventualidades.
2º Realizar las evaluaciones tomando un período de tiempo más prolongado
que abarquen la ocurrencia de posibles estacionalidades en la carga de
trabajo.
3º Comité de seguimiento de los resultados del proyecto, al cual se pueden
integrar personas ajenas al poder judicial como colegio de abogados para
análisis, discusión y difusión de resultados.
4º Que el administrador del tribunal al menos en los primeros tiempos
cuente con el apoyo de la UTyDI, especialmente para el diseño y aplicación
de instrumentos de medición de los resultados del GEJUAS.
5º Plantearse que lugar le cabe al GEJUAS dentro de los lineamientos
estratégicos del Poder Juidicial y de otros proyectos como Banco Mundial.
6ª Ejecutar un proceso comunicacional permanente.
7º Modificaciones legales para avanzar hacia un proceso oral.
PROYECTO
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Institución: Poder Judicial de Mendoza
Unidad encargada: U.T.yD.I.
Responsable del proyecto: Lic. Héctor
Daniel Herrera
Dir.: Av. España 480, 6° piso, Mza.
Teléfono: (0261) 449 5480
e-mail responsable del proyecto:
[email protected]
TRANSFORMACIONES

DE PRIMERA GENERACIÓN:
 Capacitaciones.
 Publicación en internet de resoluciones.
 Autoevaluación de distintos juzgados.
 Implementación del S.G.C. (pruebas
piloto).
 Desdoblamiento de Juzgados de Paz.
 Creación de secretarías vespertinas civiles.
TRANSFORMACIONES

DE SEGUNDA GENERACIÓN:

1) Análisis de causas ingresadas vs. Cantidad
de tribunales creados:
2) Análisis de causas ingresadas por juez:
(Proyecccion hasta 2009)






3)
4)
5)
6)
7)
Oralidad en los procesos.
Despapelización de la justicia (expediente virtual).
Incorporación de mayor número de decisores.
Incorporación de técnicas de gestión.
Sistema de gestión de calidad.
INCORPORACIÓN DE
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

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

Registro de detenidos.
Registro de secuestros.
Sistema de denuncias de delitos.
Calendario de debates penales.
Publicidad de resoluciones judiciales.
Movimientos de expedientes (SIC. COM.)
Fuero de atracción de causas concursales.
Notificación electrónica.
Registro de deudores alimentarios.
MECC, MECLA, MECAM, MAD y MEF.
Registro de juicios universales.
Registro de Profesionales, sorteo de peritos y
publicación.
Turnos para Defensorías de Pobres y Ausentes (0800
institucional)
MARCO JURÍDICO
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
Acordada 20.237: creación de la U.T.yD.I.
Acordada 20.867: creación de GeJuAs N° 1.
Acordada 20.921: sorteo de causas recusadas.
Acordada 21.175: sistema de subrogancias de jueces de la GeJuAs.
Acordada 21.176: reglamento interno organizativo GeJuAs.
Acordada 21.177: fiscalía civil que entiende en causas de GeJuAs 1.
Acordada 21.296: asesoría de menores que entiende en causas de GeJuAs 1.
Acordada 22.336: sorteo de causas 5° juez GeJuAs 1.
Acordada 22.766bis: nuevo reglamento interno organizativo GeJuAs.
Acordada 23.007: creación de GeJuAs N° 2 y sistema de subrogancias.
Acordada 23.058: secretarías vespertinas de juzgados de paz.
Acordada 23.112: proyecto de modernización de la gestión judicial con
financiamiento del BIRF.
Acordada 23.154: distribución de causas por sorteo a los GeJuAs.
Acordada 23.476: aprobación proyecto creación GeJuAs N° 3 y 4.
Acordada 23.477: canales de acceso a la justicia (0800).
Acordada 23.627: oficina centralizada de medidas judiciales.
Acordada 23.696: GeJuAs concursal.
Acordada 23.717: préstamo de expedientes por sistema.
ESTRUCTURA TRADICIONAL




Modelo vertical.
Unipersonal.
Organigrama.
Total de empleados
por tribunal = 12.
SECRETARIOS
ProSECRETARIO
OFICIAL DE
JUSTICIA
NOTIFICADOR
Mesa
De
JUEZ
Despacho
Secretaría
Juez
Entradas
Registración
Procesamiento
JEFE DE MESA
DE ENTRADAS
Decisión
AUXILIARES
ESTRUCTURA Ge.Ju.As.




Modelo actual.
Pluripersonal.
Organigrama.
Total = 52.
COMPARACIÓN DE MODELOS

JUZGADO TRADICIONAL

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





1 decisor
2 secretarios
1 prosecretario (relator)
1 oficial de justicia
1 notificador
1 jefe de mesa de entradas
5 auxiliares
TOTAL: 12 personas

GESTIÓN JUDICIAL
ASOCIADA









5 decisores
1 administrador
1 secretario de procesos y
audiencias
8 secretarios
5 prosecretarios (relatores)
4 notificadores
4 jefes de mesa de
entradas
24 auxiliares
TOTAL: 52 personas
Diferencias



Juzgado Civil:
1 decisor
12 personas en total
(magistrado,
funcionarios y
empleados)



Tribunal de Gestión
5 decisores
52 personas en total
(magistrados,
funcionarios y
empleados)
5 Juzgados Civiles (5 decisores) * 12 personas = 60 personas
1 Tribunal de Gestión (5 decisores) = 52 personas
NUEVA ESTRUCTURA





TRIBUNAL PLURIPERSONAL.
ADMINISTRACIÓN.
UNIDAD DE PROCESOS Y AUDIENCIAS.
UNIDAD DE SERVICIOS.
UNIDAD DE ATENCIÓN AL PÚBLICO.
Mediciones relevadas
Ingreso vs. Resolución
El porcentaje indica la relación entre causas ingresadas
y resueltas en el período indicado. Los valores anuales
son el promedio matemático de los valores mensuales
(2° semestre – 2011 estimado).
Ingreso de causas según
cantidad de jueces
Duración de procesos civiles
en meses
CAPACITACIÓN AL PERSONAL









Atención al público.
Liderazgo.
Resolución de conflictos.
Trabajo en equipo.
Sistema de Mesa de Entradas.
Especialización de las tareas.
Nuevos roles de trabajo.
Comunicación efectiva.
Dramatización de escenario laboral.
NUEVO DISEÑO ESTRUCTURAL













Planos.
Fotos.
Sistema de seguridad (cámaras).
Relojes biométricos con clave dactilar.
Oficina de atención al público.
Custodia de expedientes.
Oficinas de audiencias.
Oficinas de procesos.
Oficinas de servicios.
Oficina documental.
Oficina de prosecretarias (relatoras).
Administrador.
Despachos de magistrados.
Distribución de Oficinas del 1°
Tribunal de Gestión Asociada
IMÁGENES
Sector Interno – Primeras Piezas
IMÁGENES
Sector Interno
IMÁGENES
Secretaría de Procesos
IMÁGENES
Sector de espera de Audiencias
IMÁGENES
Sector de Atención al Público
IMÁGENES
Vista Mesa de Entradas, Sector interno
CÁMARAS DE SEGURIDAD
Nuevas figuras del Tribunal de
Gestión Judicial Asociada
Administrador
Secretario de Procesos y Audiencias
Funciones del Administrador de
Gestión


Encargado de recursos humanos del tribunal.
Encargado de recursos materiales:
Insumos de oficina.
 Insumos informáticos.
 Supervisor de tareas de mantenimiento.




Nexo con la Suprema Corte de Justicia.
Encargado de estadísticas del tribunal.
Representante de la Alta Dirección en el
Sistema de Gestión de Calidad.
Funciones del Secretario de
Procesos y Audiencias




Encargado de la firma del despacho de mero
trámite.
Nexo jurisdiccional entre los magistrados y
secretarios de procesos, vespertinos y
audiencias.
Coordinador de las reuniones de unificación
de criterios jurisdiccionales entre magistrados
y secretarios.
Subrogante del Administrador de Gestión.
TRIBUNAL PLURIPERSONAL

Explicación del sistema procesal:



A partir de la unificación de los tribunales tradicionales en
Unidades de Gestión, no se podía vulnerar el principio del juez
natural, receptado constitucionalmente.
La fusión no convirtió aquéllos tribunales unipersonales en un
tribunal colegiado, sino en un tribunal pluripersonal.
Unificación de criterios:


A partir del conocimiento de diferentes criterios para tratar
idénticos actos procesales, se propugnó y se continúa
trabajando en la tarea de unificar el tratamiento de tales casos,
por medio de la elaboración de decretos y autos interlocutorios
modelo/tipo.
Se realizan muestreos día a día y reuniones periódicas para
generar la unificación de trato.
REGLAMENTO INTERNO


Reglamento vigente: aprobado por Acordada
N° 22.766 bis, establece el orden jerárquico del
Tribunal de Gestión, describe la totalidad
puestos de trabajo, organización y el sistema de
subrogancias entre ellos.
Proyecto de reforma: pretende establecer una
acabada descripción de las labores atinentes a
cada puesto para optimizar los recursos
humanos disponibles.
RELACIÓN CON EL COLEGIO DE
ABOGADOS Y PROCURADORES
Charla informativa antes de la puesta
en marcha.
 Reuniones periódicas.
 Encuestas de TRIBUNET (un mes
después de la puesta en marcha).
 Encuestas de ISUANI-TOLEDO (a los
cinco meses de la puesta en marcha).

Encuestas Colegio de Abogados
(www.tribunet.com – 12/2008)




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
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
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

Sobre un total de 164 opiniones:
1- Tiempo de espera:
.- menos de 10 min.
66.
.- entre 10 y 20 min.
66.
.- más de de 20 min.
32.
2- Mejoró desde la implementación:
.- sí
63.
.- no
101.
3- Calidad de atención:
.- buena
120.
.- regular
34.
.- mala
10.
4- Localización de expedientes:
.- inmediata
70.
.- demorada
86.
.- imposible
8.
Encuestas Colegio de Abogados –
(www.tribunet.com – 12/2008)



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

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


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
5- mejoró desde la implementación:
.- Sí
64.
.- no
100.
6- proveídos:
.- 48 horas
91.
.- 72 horas
45.
.- más de 72 horas
28.
7- Cédulas y oficios:
.- inmediata
79.
.- demorada
85.
8- Plazo para fijación de audiencias
.- razonable
148.
.- irrazonable
16.
9- Horario de audiencias
.- se cumple
147.
.- no se cumple
12.
.- anulada
5.
Encuestas Colegio de Abogados –
(www.tribunet.com – 12/2008)

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

10- Considera que frente a un problema tiene a quién recurrir:
.- sí
147.
.- no
64.
11- Considera que la gestión asociada baja el tiempo de los trámites:
.- sí
54.
.- no
110.
12- Mejoró desde la implementación:
.- sí
54.
.- no
90.
13- Considera que la gestión asociada baja el tiempo de las resoluciones:
.- sí
57.
.- no
107.
14- Mejoró desde la implementación:
.- sí
45.
.- no
99.
15- Cómo considera a la Gestión asociada.
.- Positiva
58.
.- Negativa
106.
Encuestas Consultora
ISUANI-TOLEDO





Conclusiones finales:
.- La forma de la comunicación ha sido variada; sólo un 14% de los
encuestados declaran no haber tenido información alguna. El resto
señala haber recibido una información de baja calidad, destacando
medios de intranet y comentarios por los que se enteraron.
.- Respecto de los grupos etareos los abogados mayores declaran
haberse enterado especialmente por haber participado en las
reuniones del colegio de abogados.
.- Quienes declaran asistir todos los días al Tribunal, en su mayoría
son profesionales jóvenes (de 25 a 40 años); a su vez son los
mismos que evalúa al sistema como “Excelente”.
.- En cuanto al conocimiento del sistema un 37% cree conocerlo
“completamente”, mientras que un 57% declaran conocerlo
“parcialmente”. A su vez los que lo conocen completamente
coinciden con que son los profesionales más jovenes y que asisten
al tribunal diariamente.
Encuestas Consultora
ISUANI-TOLEDO





.- El tribunal ha sido evaluado en términos generales en un 55%
como “excelente y muy bueno”. Sumado a una alta conformidad con
el servicio que brina (84%).
.- La evaluación de los distintos aspectos del Tribunal, casi en su
totalidad han sido positivas, debiendo prestar atención a “la rapidez
en el dictado de sentencias” aspecto que ha sido evaluado
positivamente sólo en un 52%.
.- El 44% de los encuestados prefiere litigar en el GEJUAS
presentando mayor conformidad el segmento más joven de los
profesionales. Contrario al segmento etaro mayor (56-70 años)
quienes se inclinan por el Tribunal tradicional, especialmente en las
profesiones de martilleros y peritos.
.- La mayoría de los encuestados (70%) reconoce una capacidad de
mejora constante, especialmente en la opinión de los profesionales
que asisten regularmente al tribunal.
.- Respecto a la posibilidad de réplica del sistema, hay una
conformidad del 44%.
INCORPORACIÓN DEL 5° JUEZ






Marco legal.
Impacto en la infraestructura física.
Impacto en los recursos.
Impacto en el número de decisores.
Sistema de recusaciones.
Sistema de subrogancias.
Encuestas de satisfacción del
Tribunal de Gestión
1) Atención al público: solicitudes realizadas,
tipo de atención, tiempo de espera, nivel
de satisfacción.
2) Oficina de audiencias: concurrencia a
audiencias, tiempo de espera, nivel de
satisfacción, cumplimiento de
notificaciones.
SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD







Implementación.
Política de calidad.
Objetivos de calidad.
Mediciones.
Resultados.
Auditorías internas – Preparación y Seguimiento
Auditorías externas - Preparación, Certificación y
Seguimiento
Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión
1° Etapa: Implementación




Conformación del Comité de Jueces, y
designación de sus representantes.
Selección de Responsable del Sistema de
Gestión de Calidad.
Capacitación por parte de los asesores
externos (Universidad Tecnológica
Nacional).
Generación de documentación exigida por
la norma de referencia (ISO 9001:2008).
Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión
Política de Calidad


Exigida por la norma de Referencia e
incorporada en el manual de Calidad.
Puntos destacados:





Lograr la plena satisfacción de nuestros destinatarios.
Involucrar a todo el personal del Tribunal.
Profesionalizar y capacitar constantemente.
Estimular la creatividad, la iniciativa y la responsabilidad.
Alcance
“Gestión Administrativa y Funcional del 1° Tribunal de Gestión Asociada”.
Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión
Objetivos de Calidad
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Reducir la duración de los procesos para brindar
un servicio de justicia más ágil.
Fortalecer al Poder Judicial, desde las personas
que lo integran, generando un nuevo modelo de
gestión, para contribuir al proceso institucional
de modernización judicial.
Generar un nivel de respuesta adecuado a los
requerimientos de los usuarios externos e
internos.
Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión
Puesta en marcha
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Dentro de la implementación se realizaron
junto con todo el personal tareas de:
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Capacitación.
Talleres por sectores.
Captura de Requisitos (Retroalimentación).
Rediseño de documentos y procedimientos.
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Al inicio del proyecto
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Fortalezas
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Muy buena
predisposición del
personal.
Metas claras.
Sólidas vías de
comunicación.
Personal bien
capacitado.
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Amenazas
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Temor al cambio.
Falta de información.
Posible desinterés.
Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión
Mediciones – Atención al Público
Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión
Mediciones – Atención al Público
Mediciones – Atención al Público
Mediciones – Atención al Público
Mediciones – Atención al Público
Mediciones – Atención al Público
Mediciones – Diferentes Unidades
Resultados - Obtenidos
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Procesos:
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Reducción significativa de los plazos procesales en
materia de B.L.S.G.:
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Reducción progresiva en tiempos procesales en
producción de audiencias:
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Acotamiento consensuado de la prueba aceptada.
Producción de encuesta ambiental en 48 horas.
Fijación en 15 o 20 días posteriores al auto de prueba.
Sobreventa de agenda de audiencias.
Notificación electrónica de oficio a las partes.
Cuerpo contable a disposición de las partes:
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Encargado de liquidaciones judiciales.
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Auditorias Internas
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Previo a la certificación se realizaron dos
auditorias internas de preparación.
Luego de haber logrado la Certificación
otorgada por IRAM, se coordinan 2
auditorias internas por año, una en el 1°
semestre y otra en el 2° semestre. Este
tipo de auditorías tienen carácter de
seguimiento actualmente.
Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión
Auditorias Externas
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Se realizó una auditoría Externa previa a la
auditoria de Certificación el 29/10/10, arrojando
muy buenos resultados de implementación.
Se realizó auditoria Externa de Certificación el
18/11/10 logrando cumplir con los estándares
requeridos y obteniendo la Certificación
Se realizará una nueva auditoría de seguimiento
en Noviembre de 2011.
Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión
2° Etapa: Funcionamiento
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Para asegurar la aplicación de la norma de referencia y
el cumplimiento de los objetivos, el Tribunal:
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Realiza reuniones de revisión mensuales con los Magistrados,
Administrador y Responsable del SGC, para analizar los
resultados y determinar cursos de acción.
Realiza mediciones de elementos relevantes del sistema,
buscando incluir nuevos indicadores para medir la satisfacción
de nuestros usuarios (internos y externos al Tribunal).
Consulta a través de encuestas de satisfacción (clientes
externos) y reuniones con el personal (cliente interno) para
relevar problemáticas no documentadas.
Realiza una continua revisión de los procedimientos buscando
adaptarlos a la realidad, tratando de encausar el funcionamiento
hacia los objetivos, o en su defecto revisar los mismos.
Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión
Pautas Generales de un SGC
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El SGC es una herramienta para detectar
problemas, y una metodología para poder
analizar, entender, solucionar y dentro de
lo posible prevenir los mismos. Es un
elemento para el aprendizaje institucional.
No es una herramienta para buscar
culpables, ni para redundar en una
problemática recurrente.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
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Fortalezas:
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Capacidad dinámica de
asignación de
personal.
Gestión de recursos.
Equipos de trabajo
especializados.
Escisión entre lo
administrativo y lo
jurisdiccional.
Capacidad de
planificación.
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Debilidades:
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Limitaciones
institucionales de
motivación al personal.
Relación con los
proveedores internos.
Expositores
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Dr. Fernando G. Games, Juez del
Tribunal de Gestión Judicial Asociada, en
lo Civil, Comercial y Minas N° 1, de la
Primera Circunscripción Judicial de
Mendoza.
Dr. C. Gabriel Farjo, Administrador de
Gestión.
Colaboración: Joaquín I. Soler,
Responsable S.G.C. y auxiliar informático
GeJuAs 1.
POR SU ATENCIÓN, MUCHAS GRACIAS.
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GESTIÓN JUDICIAL ASOCIADA