El liderazgo
Tema 6
Gestión Administrativa II
Manuel Arenilla Sáez
I. Concepto de liderazgo
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El liderazgo puede definirse como proceso y como agrupamiento
de status, o posición.
FIEDLER define al líder como el individuo al que en el grupo se
le ha otorgado el papel de dirigir y de coordinar las actividades
del grupo relevantes para la tarea, o quien, en la ausencia de un
líder designado, sobrelleva la responsabilidad primaria de
desempeñar tales funciones en el grupo.
La exaltación en la coordinación de grupos orientados hacia la
realización de la tarea parece indicar que el liderazgo es sinónimo
de dirección. Sin embargo, ésta es una función más amplia e
incluye actividades distintas del liderazgo. Éste es parte de la
dirección pero no toda.
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I. Concepto de liderazgo
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El liderazgo está vinculado a la influencia. Ésta se basa en
la interrelación de los individuos en un grupo.
Cada persona tiene o recibe una influencia distinta según
en el grupo en el que actúe. Desde esta perspectiva el
liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
situaciones y dirigida a través del proceso de comunicación
hacia el logro de objetivos o hacia objetivos específicos.
El liderazgo implica intentos del líder o influyente para
influir en el comportamiento de los seguidores o influidos
en la situación.
Liderazgo político es el uso de la posición de uno, ganada
como resultado de una carrera en la política debida al
esfuerzo por conseguir el poder, a través de la competición
que implica la elección dentro de un sistema representativo
de gobierno, con el fin de mantener las decisiones del
político.
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II. Cualidades
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La presencia de las cualidades no asegura el éxito
de liderazgo ni tampoco su ausencia lo evita:
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Inteligencia: suelen tener una inteligencia algo superior
a la media de sus seguidores.
Ambición y control: son proclives a extender su
actividades e intereses; emocionalmente maduros, no se
abaten con las derrotas ni los éxitos los desbordan, y
tienen gran tolerancia a la frustración.
Motivación interna y nivel de logros: fuerte motivación
personal e insistencia al logro de algo. A medida que
consiguen un objetivo, su nivel de aspiraciones se dirige
a otros objetivos más elevados, de manera que cada
éxito representa un reto para alcanzar otros.
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II. Cualidades
Aptitudes de relaciones humanas: los objetivos los
logran a través de otra gente y por tanto tratan de
desarrollar el entendimiento social y las capacidades
convenientes; su éxito depende de la cooperación de la
gente.
En las cualidades claves del líder debe estar relativamente
cercano el resto del grupo con objeto de mantener la
armonía.
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III. Estilos
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Enfoque conductual:
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Autoritario: en él el líder determina la totalidad de las
políticas; los pasos y las técnicas de la actividad se
producen paso a paso, con lo que existe gran
incertidumbre sobre el siguiente paso; el líder fija el
trabajo y el compañero de cada miembro, el dominador
personaliza las alabanzas y críticas y permanece alejado
de la participación activa del grupo, excepto cuando
hace demostraciones.
Democrático: todas las políticas son asunto de discusión
del grupo y la decisión es alentada y asistida por el líder;
el líder esquematiza los pasos generales y ofrece más de
una alternativa ante los requerimientos; los miembros
son libres de trabajar con quien quieran y al división del
trabajo se deja a criterio del grupo; el líder es objetivo o
basado en hecho y no realiza demasiado trabajo del
grupo aunque está presente.
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III. Estilos
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Laissez-faire: libertad completa de decisión para el
grupo o el individuo, con un mínimo de participación
del líder; distintos materiales suministrados por el líder,
quien controla la información y la suministra cuando se
le pide, sin participar en otra actividad; el líder no
participaba en nada; comentarios poco frecuentes y
espontáneos sobre las actividades de los miembros, a
menos que se le pregunte, y no hace ningún intento para
apresurar o regular el curso de los acontecimientos.
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III. Estilos
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La cantidad de trabajo en los grupos autocráticos es mayor
aunque la calidad es mejor bajo un liderazgo democrático.
El laissez-faire no produce ningún beneficio moral ni de
satisfacción en los integrantes, lo contrario de lo que sucede en
los democráticos.
Parece que el enfoque democrático-participativo es el más
efectivo y eficiente, como demuestran diversas experiencias.
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III. Estilos
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JENNINGS cita a la burocracia como una variación especial de
la autocracia. Ésta es el reinado del hombre, aquélla de las reglas.
Una se dirige a hacer las cosas ordenadamente, la otra a que las
cosas pasen. El hombre de acción se convierte en el hombre de
lógica y la productividad es reemplazada por la eficiencia. El
sistema más que el líder se convierte en indispensable.
La burocracia es una autocracia sutil.
Un estilo de liderazgo basado en la burocracia se despersonaliza.
El sistema de reglas y reglamentos está pensado para cubrir todas
las exigencias. Por tanto, el papel del líder es el de controlar las
actividades rutinarias dentro de los cauces establecidos por el
sistema.
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III. Estilos
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Liderazgo situacional:
Autoridad del líder; naturaleza del trabajo; capacidad
y motivación de los empleados; entorno externo y
demandas de los mandos superiores, de los iguales,
de los subordinados y de personas ajenas.
 El líder debe adaptarse a cada situación, a las
circunstancias y al entorno, a las personas y a sus
expectativas.
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IV. Participación
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Uno de los principales problemas de ésta era determinar si los
objetivos se deben establecer de arriba hacia abajo o de abajo
hacia arriba ya que existen ventajas en cualesquiera de los dos
enfoques.
El segundo maximiza la participación del personal de los niveles
bajos que están más próximos a las operaciones reales.
El primero tiene la ventaja de suministrar las directrices y
parámetros más claros para los participantes de los niveles bajos,
para que éstos establezcan sus propios objetivos.
No obstante, el esfuerzo de comunicación y planificación debe ir
en ambas direcciones.
La mayoría de los científicos de la conducta abogan por un
sistema de consenso-colaboración o de equilibrio de poder antes
que por organizaciones autoritarias o muy jerarquizadas.
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IV. Participación
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LIKERT sugiere un sistema de interacción-influencia que utilice
el concepto de relaciones de apoyo entre los miembros de la
organización como tesis central.
Suposiciones opuestas sobre la naturaleza humana, a través de las
clásicas teoría X y Teoría Y de McGREGOR, que pueden ser
aplicadas a todo tipo de organizaciones.
Teoría X.
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1. La dirección es responsable de la organización de los elementos de
la empresa productiva en relación con los fines económicos.
2. Respecto de las personas, la organización realiza el proceso de
dirigir sus esfuerzos, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su
comportamiento, para ajustarlas a las necesidades de la organización.
3. Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas
serían pasivas, o contraria, respecto de las necesidades organizativas.
Por ello, se les debe persuadir, compensar, castigar, controlar, esto es,
sus actividades deben ser dirigidas. Esta es la tarea de la dirección.
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IV. Participación
 Detrás
de esta teoría existen varias
creencias adicionales:
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4. El hombre medio es por naturaleza indolente, trabaja lo
menos posible.
5. No tiene ambición, le disgusta la responsabilidad, prefiere ser
dirigido.
6. Es por herencia egocéntrico e indiferente a las necesidades de
la organización.
7. Por naturaleza se opone al cambio.
8. Es mediocre, no muy brillante y víctima fácil del charlatán y
del demagogo.
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IV. Participación
Teoría Y.
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1. La dirección es responsable de la organización de los
elementos de la empresa productiva en relación con os fines
económicos.
2. La gente no es por naturaleza pasiva o contraria alas
necesidades de la organización. Se ha hecho así como resultado
de su experiencia en las organizaciones.
3. La motivación, el potencial para el desarrolla, la capacidad para
aceptar responsabilidades, la disposición para dirigir el
comportamiento hacia los objetivos organizativos, son
cualidades inherentes a las personas. La dirección no les confirió
estas cualidades. La dirección tiene la responsabilidad de hacer
posible que las personas reconozcan y desarrollen sus
características humanas por sí mismas.
4. La tarea esencial de la dirección es disponer las condiciones
organizativas y métodos de operación, de tal manera que las
personas puedan lograr mejor sus propios objetivos, dirigiendo
sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.
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IV. Participación y liderazgo
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Ventajas de la participación:
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Aumento de la participación
Más motivación y compromiso
Menos dependencia y más desarrollo
Puede decidir en ausencia del jefe.
Desventajas:
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La presión social limita la autenticidad (más interés en el
grupo que en los objetivos).
Apoya las ideas del jefe y no discute.
Si se decide en contra del del subordinado: desmotivación.
Rumores y desequilibrios en el sistema.
No todas las decisiones se pueden consultar
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V. Directivos
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Habilidades y no sólo competencias técnicas y
conceptuales: aptitudes susceptibles de desarrollo, no
necesariamente innata, que se manifiesta no como pura
potencialidad teórica sino en el momento de la actuación
práctica.
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Comunicación.
Dirección de grupos.
Supervisión y evaluación.
Motivar empleados.
Resolución de problemas y adopción de decisiones.
Negociación.
Promover el cambio.
Hablar en público.
Establecer redes de contacto.
Afrontar soluciones conflictivas.
Habilidades interculturales.
Afrontar soluciones conflictivas.
Interculturales.
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