MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO
1.- Modelo Situacional – Contingente
Estrategia de DO que se apoya en diagnósticos de situaciones
concretas y problemas específicos .
La acción de DO se hace por intervenciones sucesivas pero
eclécticas., en que cada diagnóstico suministra la base para un
Pronóstico y consecuente planeación de intervención .
La base de este método es el concepto de investigación - acción
( IRA,Investigación-Retroinformación-Acción)
Este método consta de tras procesos:
•I
recopilación de datos
•II
retroinformación de los datos obtenidos
•III
planeación de acciones basadas en dichos datos
Retroinformación es distinto a retroalimentación
En resumen consta de 6 etapas:
1) Diagnóstico preliminar o pre-diagnóstico , para la postura
Y orientación iniciales ante la situación
2) Obtención o recopilación de datos dentro del sistema objetivo y
En sus relaciones de frontera sistémica
3) Retroinformación de los datos obtenidos ,bajo forma adecuada,
al cliente yo a los participantes del sistema – objetivo
4) Aclaración , discusión y elaboración de los datos obtenidos ,
por el cliente ( individuos o grupos ) y o por los participantes del
sistema – objetivo
5) Consecuente diagnóstico ,igualación de problemas ,y planeación
de acciones.
Es al mismo tiempo un método de :
Investigación
Aprendizaje
Solución de problemas
Cambio planeado y DO
1.- Percepción de problemas por parte de los administradores claves.
2.-Consultas con expertos en ciencias del comportamiento
3.-Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor
4.-retroalimentación al grupo clave de la empresa ( administradores)
5.-Diagnóstico conjunto del o los problemas
6.-Planeación y acción conjunta ( objetivos del programa de DO y
Medios para lograr los objetivos ) (aplicación de intervenciones
7.-
Acción
8.-Recopilación de datos después de la acción
9.-Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor
10.- Re -diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente
(los administradores ) y el consultor.
11.-
Nueva acción
12.-Nueva recopilación de datos como resultado de la acción
13.-Re-diagnóstico de la situación
14.-
Y así sucesivamente
Diagrama de Shepard :
Acción
paso 1
objetivo
Planeación
Investigación
de hechos
Acción
paso 1
Planeación
Contacto
Modelo de Faria Mello
De DO.
Contrato
Entrada
Recolección de datos
Diagnóstico
Planeación de intervenciones
acción
Acompañamiento y
evaluación
Término
Institucionalización
del cambio planeado
Modelo de Cambio de Kurt Lewin
Para Lewin el cambio es una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de u sistema estable.
Dicho comportamiento es el producto de dos fuerzas :
Fuerzas Impulsora
: Que ayudan a que se produzca un cambio
Fuerzas restrictivas : Que se resisten a que se produzca un cambio
Fases del plan para llevar a cabo el cambio
1.- Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la
organización en su actual nivel de
comportamiento.
2.-Cambio o movimiento: se desplaza hacia un nuevo nivel dentro de
la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos ,lo cual significa
desarrollar nuevos valores , hábitos ,conductas
y actitudes.
3.-Recongelamiento : se estabiliza a la organización en un nuevo
estado de equilibrio ,en el cual necesita el apoyo
de mecanismos como la cultura ,las normas, las
políticas y la estructura organizacionales.
Condiciones para lograr estas etapas, si:
1.
Se determina el problema
2.
Se identifica su situación actual
3.
Se identifica la meta por alcanzar
4.
Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden
sobre él.
5.
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la
situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
Modelo de la raíz cuadrada
( d)
recongelamiento
(a)
descongelamiento
(c)
Cambio en sí
(b)
.cambio
Modelo de Burke y Litwin
 Plantea el modelo del desempeño individual
y de la organización.
 Identifica las variables involucradas en la
creación del cambio: de primer orden y de
segundo orden al primero lo denomina
transaccional y al segundo
transformacional
Las intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales ,la estructura y los
sistemas , producen un cambio transaccional o cambio en el ambiente de la
organización. Es un cambio evolutivo yde adaptación , se cambian las
carcaterísticas de la organización , pero su naturaleza fundamental es la misma.
Prácticas
gerenciales
Estructura
Sistemas
(políticas y
procedimientos)
Clima laboral
de la unidad de
trabajo
motivación
Requerimientos
de la tarea y
capacidades y
habilidades
individuales
Necesidades y
valores
individuales
Desempeño
individual y
de la organización
Buke y Litwin señalan que las intervenciones dirigidas hacia el
liderazgo ,la misión y la estrategia ,y la cultura de la organización ,
producen un cambio transformacional o fundamental en la cultura
de las organizaciones .
Ambiente externo
Liderazgo
Misión y
estrategia
Cultura de la
organización
Desempeño
individual
y de la organización
Comparación de tres modelos de cambio.
Características
Descriptivo de fases de cambio
Lewin
Planeación
X
Cada fase de cambio es precedida
De una fase prliminar
X
descongel.
A cada fase de cambio le sucede
Un estado terminal
recongel.
Se enfoca la proceso general
O cambio planeado
X
Se enfoca a las actividades
Específicas de DO
__
X
X
Diagnóstico
Evaluación
__
X
IRA
X
X
Planeación de la
acción
Evaluación
__
X
Comparación de tres modelos de cambio.( continuación)
Características
Lewin
Planeación
IRA
Descripción de un proceso de
Cambio planeado
__
X
X
Enfatizan la aplicación del
Conocimiento de la ciencia del
Comportamiento
__
X
X
Involucran el uso de grupos
__
X
X
Reconoce la interacción entre
un consultor y una organización
__
X
X
Enfatizan en la realización de
intervenciones.
__
X
X
Enfatiza en la solución de
futuros problemas
__
__
X
Comparación de tres modelos de cambio.( continuación)
Características
Lewin
Planeación
IRA
Son modelos cíclicos
X
X
X
Conducen a la exploración
Constante
X
X
X
Fases previas al inicio del DO:
Contacto y contrato
Contactos:
•Identificación del cliente
•Explorar su disposición para el cambio
•Definir el supuesto
•Historia del supuesto
•Por qué fracasó
•Detección de actitudes
Contratos :
•Proyecto a realizar – magnitud , alcance
•Roles
•Tiempo de entrega
•Modelo a utilizar para la recopilación de información
•Forma de entrega y presentación
•Costo
•Proceso con todos sus pasos
•Contrato recontratable
•Quienes deben participar en la presentación del proyecto
•Cuándo se dará la información y en qué paso del modelo
•No se darán nombres de los informadores : solo información
•Al llegar la diagnóstico se debe detener el proceso
•Posibilidad de no encontrar el supuesto , ya que nada garantiza que
•La fuente de información no distorsione los datos
Importante : ser muy claros en la relación costo - beneficio
Diagnóstico y DO:
Para llevar a cabo un proceso de cambio planificado de la
organización , es necesario en primer lugar conocer la situación
por la que atraviesa la empresa , y luego evaluar los resultados de
Los cambios propuestos.
El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa , sus
problemas , potencialidades y vías eventuales de desarrollo , es
denominado diagnóstico organizacional.
Algunas situaciones que podrían indicar la necesidad de diagnosticar
evaluar , analizar y eventualmente iniciar un proceso de DO.
Dario Rodriguez señala como algunas causas para iniciar un
proceso de DO los siguientes:
*Proceso de crecimiento natural de una organización
*Proceso natural de deterioro de la organización
*Decisión de la empresa por resolver el problema de calidad y
productividad.
*Cuando la organización ha sido sometida ,o lo será en el futuro próximo
a cambios de importancia
*El aumento de la complejidad del entorno
*La organización requiere conocer su propia cultura ,para implementar
,esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que le
permitan mantenerse su identidad vigente
*La organización desea mejorar su clima y motivación del personal
*Fusión de la organización con otra.
Herramientas de apoyo para el diagnóstico
1.-Herramientas conceptuales
2.-Técnicas y procesos de medición
3.tecnologías de cambio.
Instrumentos para la recopilación de información:
•Cuestionarios
•Entrevistas
•Observación
•Información documental
Previo a la definición de instrumentos es necesario generar un
proceso:
Planeación
Planeación
para la
para
la recolección
recolección
de datos
de datos entre
entre
consultor
y alta
consultor
y alta
dirección
dirección
Retroalimentación
de los datos
Recolección de
la
información
Seguimiento
Análisis de
la
información
Cuestionarios:
Objetivo: descubrir hechos ,opiniones y reunir datos objetivos y
cuantificables.
Contenido: debe estar compuesto por preguntas que tiendan a aclarar
el objetivo que persigue el diagnóstico.
Toda información conseguida por el cuestionario debe ser complemen
tada y verificada por otro instrumento.
Se justifica:
Cuando hay poco tiempo para aplicar otro instrumento
Gran dispersión de la información
Gran variedad de fuentes
Beneficios
• Económicos para recopilar información de una población grande
•Son fácilmente cuantificables
•Son valiosos para la autoconfrontación
•Gastar dinero y tiempo en la calidad de la información obtenida es una
inversión redituable
•Existe una amplia aceptación de este método
•Se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos
Limitaciones
•Producen respuestas encasilladas.
•Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo lo hagan
mecánicamente
•Puede llegarse a depender del cuestionario de una manera patológica
•El encuestador no tiene oportunidades de ser “empático”con el
encuestado.
Entrevistas
Las entrevistas descubren las opiniones y los sentimientos
positivos y negativos sobre muchos aspectos : claridad de las metas
individuales y grupales , efecto del estilo administrativo y asuntos
personales jamás manifestados.
Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que
existe en sus mente sobre la vida en la organización .
Beneficios
•Excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades
de la organización.
•Permite captar ideas y emociones que el entrevistado no formula
concientemente.
•Desarrolla confianza entre el consultor y los miembros de la
organización la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO.
•Permite captar información que un cuestionario no lo permite
Limitaciones
•Consume tiempo (duración de 1 a 2 horas)
•Al recoger mucha información personal podría inducir a que
el entrevistado se cierre .
•Se requiere de una persona experta de lo contrario puede echar a
perder la entrevistas lo mismo si no es neutral.podría ser útil la
Aplicación de una entrevista grupal.
Sugerencias operativas
•Normalmente se promete al entrevistado que la información será
anónima lo cual debe respetarse por el entrevistador.
•La información puede presentarse en forma literal o temáticamente
según sea el efecto que se busca .
•También se puede presentar temas y respaldarlos con citas textuales.
•Si se encuentra una información comprometedora sobre un gerente
u otros miembros del grupo se recomienda advertir a las personas
previamente.
•La entrevista puede hacer individual o en grupo .
Sugerencias para que el consultor haga una entrevista exitosa
•Al iniciar rompa el hielo para establecer un clima de confianza con
el entrevistado.
•Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista , pues ello
constituye una barrera psicológica y física que inhibe al entrevistado.
•Elija un lugar apropiado que impida la distracción y que permita la
Privacidad.
•Sea empático con el entrevistado
•Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre
•Sea receptivo y reactivo(discipe cualquier duda que surja durante la
entrevista )
•Converse clara y abiertamente
•Sondee el clima organizacional
•No se deje influir por la primera impresión
•Mire directamente a la cara al entrevistado
•Mantenga una postura relajada
•Utilice refuerzos no verbales
Observación
Sirve para corroborar la información recopilada.
Beneficios
•No cuesta nada llevarla a cabo y se pude efectuar en el momento
preciso y las ocasiones que se requiera
• Proporciona información del comportamiento real ya que no se
circunscribe a reportes de terceras personas sobre él.
Limitaciones
•El observador puede sesgar la información
•La observación puede haberse realizado de un evento aislado.
•La observación puede no ser real ,ya que una persona al sentirse
observada cambia su comportamiento.
•Es difícil interpretar la información recopilada
•La mayoría de la veces ,el tamaño d la muestra que se requiere
observar
•Es considerado inconsistente , ya que varía su tamaño.
•Es costoso
Información documental
Constituye un apoyo inmediato para el consultor ya que antes de
emprender cualquier acción en la empresa , puede obtenerse
información de una manera rápida sobre datos estadísticos ,
organigramas,cuadros de procesos.
Ventajas
•Se encuentra a disposición del consultor y no implica costos.
•Puede representar muchas horas de ahorro , ya que no se duplica
la información existente en la empresa
•Es fácilmente cuantificable.
Limitaciones
•Puede presentarse el caso que la información que se consulte sea
obsoleta y por ende,no se pueda contar con información pertinente.
•Además si se cuenta con demasiada información se puede dejar de
consultar datos relevantes para concentrarse n otros intrascendentes
para el objetivo del estudio .
•Por otra parte si la persona que debe controlar la información de
archivo no es competente , podría traspapelarse datos relevantes
para la elaboración del diagnóstico ,
Análisis y retroalimentación de la información
Recogida la información por los métodos señalados ,el análisis de la
información se puede llevar a cabo según dos grandes enfoques:
I.-Análisis cualitativo , de fácil realización pero la ponderación de
los datos es muy dificultosa
Entre las herramientas que utiliza están
•Análisis de contenido
•Análisis de campo fuerza de Kurt Lewin
•Diagramas
II.-Análisis cuantitativo, entrega información más segura , ya que
puede ser medido y ponderado.
Las herramientas de mayor utilización son:
•Medias , desviaciones estándar y distribución de fercuencia.
•Coeficiente de correlación.
1.1 Análisis de contenido
Se utiliza para sumarizar datos u opiniones dentro de categorías
significativas o relevantes.
Realizado de manera profesional permite ahorrar muchas
respuestas agrupandolas en temas o tópicos relevantes que
entrega la actitudes de un grupo ,personas ,o varios grupos con
respecto a algún tema determinado.
1.2 Análisis de campo-fuerza Kurt Lewin
Representa 2 tipos de fuerzas
•Las que ayudan al proceso de cambio que representan signos de
salud de la organización
•Las que bloquean o impiden el proceso de cambio,representan
síntomas de enfermedad
1.3 Diagramas
Son útiles para representar comportamientos organizacionales ,
especialmente cuando se trata de información recogida a través de
observación y ayuda a la comprensión de ella
2. Herramientas cuantitativas
•Media
•Desviaciones est´nadr
•Distribuciones de frecuencias
•Histogramas
Los tres primeros representan una manera económica de sumar lso
datos cuantitativos obtenidos en la investigación .
Proceso de Investigación , labor del consultor de DO
Definición de investigación:es la acción de indagar a partir de
un vestigio , huella ,rastro o indicio , para descubrir algo.
Investigación científica : Es la búsqueda orientada , mediante
un método viable y confiable a adquirir nuevos conocimientos
acerca de leyes que rigen la naturaleza o la sociedad
Observación :
Es la pieza clave de la investigación
La Observación científica es una actividad conciente que
Ayuda a reducir el grado de error cuando se aprecia un hecho .
La observación puede realizarse :
a)
Sobre un solo sujeto , para generalizar las conclusiones
obtenidas a los demás sujetos de la misma clase
b)
sobre una muestra representativa de la totalidad de la
población
c)
En todos los casos ,es muy difícil ,inútil y costosa.
Recopilación
Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un
Acontecimiento .
En este caso deben estudiarse los patrones de comportamiento de un
grupo o sector social , no los hechos aislados.
Variables:
Atributo : es una característica tal como decir hombre o mujer
,joven o viejo.
Variable: es un grupo lógico de atributos.
Clasificación de variables:
Variable independiente:es el factor que el experimentador
manipula , es la causa o el antecedente.
Variable dependientes : es la variable no manipulada ,aquella
que se observa en relación con la variación de la variable
independiente.Es el efecto.
Tipos de pensamientos:
• inductivo
• deductivo
Inducción :
Es el proceso de encontrar un principio general , basándose en la
evidencia de casos específicos
Aun cuando el proceso del pensamiento inductivo no siempre
conduce a obtener resultados exactos ,es un método valioso para
descubrir conclusiones posibles.
Deducción :
Es el razonamiento a partir de los hechos aceptados
Se acepta una proposición general y se razona a partir de ella para
obtener una conclusión particular.
•Deducir implica sacar consecuencias
•Inducción implica sacra de los hechos particulares una conclusión
general.
Investigación Social :
Los usos más comunes son : Exploración ,descripción y la explicación
Exploración:
Se utilizan para lograr los siguientes objetivos:
1. Satisfacer la curiosidad del investigador para entender mejor una
situación
2. Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio más cuidadoso
3. Desarrollar los métodos que se emplearán en este último.
Descripción
Se describen situaciones o eventos.
El investigador debe observar y describir lo que observó,porque la
Observación científica es cuidadosa y deliberada.
Ejemplo de investigación social descriptiva es el Censo.
Explicación :
Se entrega una explicación respecto de un hecho por ejemplo
explicación del IPC negativo del mes de abril ,los datos puros seria
descripción.
Unidades de Análisis
•Individuos
•Grupos
•Organizaciones
•Artefactos sociales (libros ,pinturas )
Confiabilidad y validez :
Es una herramienta que se utiliza para determinar si una técnica
en particular , aplicada repetidamente con el mismo objetivo
, produce el mismo resultado en cada ocasión .
Son todos aquellos procesos tendientes a determinar la
coherencia d las pruebas o cuestionarios aplicados
Técnicas para minimizar los problemas de confiabilidad:
1. Método de re-examen : hacer la misma medición más de una
vez
2. Método de partir a la mitad ( seccionar) : hacer más d una
medición dividiendo el grupo en dos . Luego a cad mitad se le
pegunta exactamente lo mismo , lo cual asegura una
confiabilidad mayor.
3. Reúso de medidas : reutilizar para el estudio medidas que
han sido utilizadas y probadas en estudios anteriores.
Validez
Es el grado en el cual la investigación o el test que se aplique mide
o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar. Por
esto es importante tener definido el atributo objeto de la
investigación
Tipos de validez:
• Predictiva . Basada en algún criterio externo relativo a la
eficacia de las pruebas aplicadas para anticipar el ivel de
ejecución o de realización de una persona de un detreminado
tipo de conducta.
• De contenido: se emplea frecuentemente en pruebas tendientes a
apreciar el dominio de un individuo en una actividad específica
.
De construcción : A través de la construcción de estructuras
teóricas influyen sobre los resultados de las pruebas .
Construcción de cuestionarios:
Son un método para recolectar dato mediante preguntas para
investigar ciertos sectores de la población están d acuerdo o en
desacuerdo sobre determinado tema , o utilizados en experimentos ,
investigación de campo y otras actividades de recolección de datos.
Como regla general el cuestionario debe contener exactamente las
preguntas que deban ser formuladas :sólo las necesarias.
La mejor manera de diseñar las preguntas es mediante cuadros
adecuadamente espaciados .
Formatos de respuestas
Si
No
No sé
ADMINISTRACION DEL
PROCESO DEL D.O.
ADMINISTRACION DEL PROCESO
 Hay tres componentes básicos en todos los programas de D.O.:
– Diagnostico.
Recopilación continua de datos acerca del sistema total o de
sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del
sistema y de otros objetivos de interés.
– Acción
Consiste en todas las actividades y las intervenciones
diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización.
– Administración del programa
Abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito
del programa, como desarrollar la estrategia general del
DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino
y abordar las complejidades y sorpresas inherentes
en todos los programas.
DIAGNOSTICO
 El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente
al foco de interés del cliente, ya sea el sistema total o alguna parte del
todo. Considerando aspectos como:
– Puntos fuertes
– Áreas problemas
– Oportunidades no realizadas que se están buscando
– Discrepancias entre la visión del futuro deseado y la situación
actual.
 En el segundo paso, se desarrollan planes de acción para corregir los
problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de
puntos fuertes.
– Estos planes de acción son intervenciones del D.O. para abordar
aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la
organización.
DIAGNOSTICO
 El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los
resultados de las acciones que se toman. Aspectos como:
– Si se obtuvieron los efectos deseados.
– Si se soluciono el problema.
– Si se aprovecho la oportunidad.
 En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto paso indica
una redefinición y una nueva conceptualización de las áreas
problemas.
 El quinto, sexto y séptimo pasos se pueden requerir para algunos
problemas y oportunidades , pero los pasos adicionales solo son
repeticiones de la secuencia lógica de diagnostico-acción-evaluaciónacción.
DIAGNOSTICO
Diagnóstico del sistema,
sus subunidades y procesos





El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción
basado en un información valida acerca de statu quo, de los
problemas y las oportunidades actuales y de lo efectos de las
acciones en lo concerniente al logro de objetivos.
Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Diagnostico y
continuamente emplea la recopilación y análisis de datos.
Actividades de diagnostico: son un tipo de actividad diseñadas para
proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad.
Requerimientos para las actividades del diagnostico:
1. Conocer el estado de las cosas, o “lo que es”.
2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Aspectos significativos en un programa de DO
Los resultados de las actividades de diagnóstico no son únicamente
las actividades importantes , sino también lo son la forma en la cual
se recopila la información y lo que se hace con ella.
DIAGNOSTICO
Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos
Tipo de enfoque del diagnostico
 El diagnostico puede enfocarse
desde la organización como un
todo o sistema total, subsistemas
o unidades, hasta grupos y
individuos.
 Otra forma de enfocar el
diagnostico es en los principales
procesos de la organización, en la
información típica concerniente a
los procesos,
Método de recopilar la
información
– Cuestionarios
– Entrevistas individuales
–
–
–
–
Observación
Cuestionarios
Entrevistas
Registros de la
organización
DIAGNOSTICO
EL MODELO DE SEIS CUADROS




Es otro instrumento de diagnostico
Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para
diagnosticar los problemas de una organización.
Se identifican seis áreas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si
se quiere que la organización tenga éxito.
1. Propósitos
2. Estructura
3. Recompensas
4. Mecanismos útiles
5. Relaciones
6. Liderazgo
El consultor debe prestar atencion alos aspectos tanto formales como
informales de cada area.
– El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden
las cosas.
– El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente
las cosas.
DIAGNOSTICO
Modelo Organizacional de seis cuadros
PROPOSITO:
¿a que negocio nos
dedicamos?
RELACIONES:
¿Cómo manejamos
el conflicto entre las
personas?
LIDERAZGO:
¿alguien mantienen los
cuadros en equilibrio
MECANISMOS UTILES:
¿contamos con tecnologías de
coordinación adecuadas?
MEDIO
AMBIENTE
ESTRUCTURA:
¿Cómo dividimos
el trabajo
RECOMPENSAS:
¿todas las tareas
necesarias tienen
incentivos?
Consultoría De La Tercera Ola


La “tercera ola” se refire a la aseveración futurista de que el mundo ha
prograsado a traves de la revolucion agricola (primera ola) y la
revolucionn industrial (segunda ola) y que esta suspendido al borde de
una revlucion de la informacion y tecnologica (tercera ola).
Cuatro prácticas útiles para el consultor de la “tercera ola”:
1. Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las
cuales hay un liderazgo comprometido, buenas oportunidades de
negocios y personas con energía)
2. Reunir a “todo el sistema” en una habitacion
3. Enfocarse en el futuro
4. Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por si
mismas.
LA ACCION: INTERVENCION DEL
D.O.
 Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las
cuales las unidades seleccionadas de la organización
(grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen
con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las
metas de la tares están relacionadas con el mejoramiento
de la organización.
 Las intervenciones son cambios que se emprenden para
producir los cambios deseados.
 En resumen, las intervenciones son series de acciones
planificadas para cambiar las situaciones de la
organización que sus miembros desean cambiar.
LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.
La naturaleza de las intervenciones
 Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas
actividades en las actividades normales de la organización, de tal
manera que las actividades de intervención se llevan a cabo además
de las actividades normales, o en vez de ellas.
 Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia o pan de
juego, llamado estrategia general de D.O.
 La estrategia se basa en aspectos como:
– Metas generales de cambio y mejoramiento del programa
– Partes de la organización que esta mejor dispuesta y son mas
receptivas del programa
– Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización
– Recursos disponibles
LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.
Análisis de discrepancia
 Modelo de análisis de discrepancias:
Examen de las discrepancias o las brechas entre lo que
esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo, y de
las discrepancias entre el punto donde uno se encuentra
y el punto donde uno quisiera encontrarse.
LA ADMINISTRACION DEL
PROGRAMA

Fases de los programas de D.O.
1. Entrada: es el contacto inicial entre l consultor y el cliente, la
exploración de la situación que estimulo al cliente a buscar un
consultor y la exploración dirigida a determinar si el problema o la
oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un buen equipo.
2. Hacer un contacto: implica establecer expectativas mutuas,
llegar a un acuerdo acerca de los gasto de tiempo, dinero,
recursos y energía y en general aclarar lo que cada parte espera
obtener.
3. Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se obtiene una
imagen de la situación por medios de entrevistas, observaciones,
cuestionarios, etc.
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
Fases de los programas de D.O.
4. Retroalimentación: representa el regreso de la información para
comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que los datos
son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen de la
situación y sus problemas y oportunidades.
5. Planificación del cambio: implica que los clientes deciden
cuales son los pasos que deben seguir para la acción.
6. Intervención: pone en practica una serie de acciones diseñadas
para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.
7. Evaluación: representa la determinación de los efectos del
programa.
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
Un modelo para la administración del cambio
Cinco actividades que contribuyen a la administración efectiva del cambio
MOTIVACION PARA EL CAMBIO
• Creación de un buena disposiciones hacia el cambio.
• Vencer la resistencia al cambio.
CREACION DE UNA VISION
• Misión
• Resultados valorados
• Condiciones valoradas
• Metas intermedias
DESARROLLO DE UN APOYO POLÍTICO
• Evaluar el poder del agente de cambio
• Identificar a los grupos de interés clave
• Influir en los grupos de interés clave
ADMINISTRACION DE LA TRANSICION
• Planificación de la actividad
• Compromiso con la planificación
• Estructuras administrativas
MANTENER EL IMPETU
• Proporcionar recursos para el cambio
• Crear un sistema de apoyo pAra los agentes de cambio
• Reforzar las nuevas conductas
ADMINISTRACION
EFECTIVA DEL CAMBIO
Tipos de Intervenciones del DO
I
G
O
Intervenciones de procesos humanos
Grupos “T”
Consultoría de procesos
Intervenciones de tercera parte
Formación de equipos
Ensayo o encuesta de retroalimentación
Reuniones de confrontación
Relaciones intergrupos
Enfoques normativos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Intervenciones tecnoestructurales
Diferenciación e Integración
Diseño estructural
Organización Colateral
Calidad de vida en el trabajo
Diseño del trabajo
X
X
X
X
X
X
X
Tipos de Intervenciones del DO ( continuación )
I
G
O
X
X
X
X
X
X
X
Intervenciones en Adm. de RR HH
Instalación de objetivos o metas
Sistemas de recompensas
Planeación y Desarrollo de Carrera
Administración del Estrés
Intervenciones Estratégicas
Planeación de Sistemas Abiertos
Cultura Corporativa
Adm .del Cambio estratégico
I = Individuo
G = Grupo
O = Organización
X
X
X
X
Intervenciones en
Procesos Humanos









Intervenciones en Procesos
humanos
(Objetivos)
Intervenciones de proceso humano
Intervenciones tecnoestructurales
Intervenciones de administración R.R.H.H.
Intervenciones estratégicas
Abanico de la profundidad de las intervenciones
Grupos “T”
Consultaría de procesos
Intervención de la tercera parte
Formación o construcción de equipos y su variante
Intervenciones en procesos
humanos
 Estas intervenciones están dirigidas
fundamentalmente al personal de las organizaciones,
así como hacia sus procesos de interacción, tales
como comunicación, solución de problemas,
liderazgo y dinámicas de grupo.
 Como su nombre lo indica, se enfocan en los
aspectos humanos de las organizaciones.
Intervenciones
Tecnoestructurales
 Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y
estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con el personal.
 La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo,
mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del
trabajo.
 Estas herramientas son conocidas como intervenciones
tecnoestructurales, porque se enfoca, al aspecto técnico estructural
de las organizaciones.
Intervenciones en administración
de R.R.H.H.
 Estas intervenciones se enfocan principalmente en las
relaciones con el personal, tales como los sistemas de
recompensan y planeación y desarrollo de carreras.
 Para ello se utilizan mecanismos para intregarlo a las
organizaciones, tradicionalmente relacionados con el
campo de los R.R.H.H. más que con las intervenciones
clasicas.
Intervenciones estratégicas y del
Medio Ambiente
 Estas intervenciones están dirigidas hacia la
estrategia general de la organización, es decir,
cómo utiliza sus recursos para obtener una
ventaja competitiva en el medio ambiente.
Abanico de la profundidad de las
intervenciones
Intervenciones más profundas.
Se consideran los niveles individual,
Grupal y organizacional
Intervenciones canalizadas a
Nivel individual no muy
profundas
A
B
“No intervenir con más profundidad de la necesaria”
Elección de Intervenciones

1.
2.
3.
Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a
elegir intervenciones:
¿La intervención a utilizar va dirigida a producir
resultados?
¿Bajo qué condiciones se pueden esperar
resultados positivos?
¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?
Intervenciones Clásicas




Grupos T
Consultoría de procesos
Intervención de la tercera parte
Formación de equipos
GRUPOS “T” (Entrenamiento)
 Es una herramienta útil para detectar por qué el
comportamiento de un individuo afecta a los
demás miembros de la organización, ya sea
positiva o negativamente.
 Es un método para cambiar la conducta por medio
de interacciones grupales no estructuradas.
GRUPOS “T” (Entrenamiento)
 El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual
significa que los miembros aprenden observando
y participando, en lugar de limitarse a recibir
órdenes o instrucciones.
 Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a
los empleados una mayor conciencia de su
conducta y de la forma en que otros los perciben.
Tipos de GRUPOS “T”
GRUPOS “T”
Primos
Familia
?
Algunos miembros
se conocen, otros no.
Extraños
?
Todos los miembros
Se conocen
Los miembros del
Grupo no se conocen
Consultoría de Procesos
 Ninguna organización opera a la perfección.
Muchas veces los administradores piensan que es
posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero
no saben lo que puede mejorarse ni como
hacerlo.
 Para ello, la consultaría de procesos consiste en
que un asesor externo (Consultor) ayude a
entender y tomar medidas de los procesos que
debe afrontar.
Consultoría de Procesos
Entre estos hechos se encuentran
 Flujos de trabajo
 Relaciones informales entre miembros de la
unidad y los canales formales de la
comunicación.
Consultoría de Procesos
 La consultoría de procesos se parece a los
programas de capacitación de sensibilidad
(Grupos T).
 Durante la consultoría, los asesores tienen la
obligación de lograr que el cliente se percate de lo
que sucede a su alrededor, dentro de él y en su
interacción con otros.
Consultoría de Procesos
 Los problemas de la empresa no se
resuelven, si no que se asesoran u orientan,
y se recomiendan un proceso para que el
cliente resuelva sus problemas.
Consultoría de Procesos
Comprender
Las implicancias
Del proceso
CONSULTOR
EXTERNO
Ayuda a la organización a:
Áreas de actividad de la
consultoría de procesos
Existen diferentes clases de
procesos:
 Comunicación
 Funciones y roles de los miembros del
grupo
 Solución de problemas y toma de
decisiones en grupo
 Autoridad y liderazgo
 Competencia y cooperación entre grupos
Comunicación (1er proceso)
 La comunicación se manifiesta en diferentes
niveles de su estructura.
 La inexistencia de este proceso genera
problemas cada vez más graves que
debilitan irremediablemente a la
organización
Comunicación (1er proceso)
 La comunicación es vital para lograr un
mejor funcionamiento de la empresa, ya que
constituye, si se compara a la organización
con el cuerpo humano, el “aparato
circulatorio” que permite que la sangre
(información) fluya por todas sus áreas.
Comunicación (1er proceso)
 Los estudios del área han descubierto una
herramienta valiosa que el consultor puede
utilizar para detectar más claramente los
procesos de comunicación entre el personal
de la empresa.
 Esta herramienta se conoce como: “La
ventana de Johari”
Ventana de Johari
 Esta herramienta ayuda a establecer una mejor
comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas
de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras
personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un
importante medio de retroalimentación.
 La ventana de Johari sirve para identificar:
– Sentimientos,
– Actitudes,
– Motivaciones,
– Opiniones,
– Percepciones,
– Apariencias.
Ventana de Johari
Conocido por mí
Desconocido por mí
I
Área abierta
II
Área ciega
Conocido por
otros
Conocido por
otros
III
Área oculta
IV
Área desconocida
Desconocido por
otros
Desconocido por
otros
Funciones y roles de los miembros
del grupo (2do proceso)
 La integración de un grupo pasa por varias
etapas.
 La primera de ellas es la orientación de cada uno
de los miembros hacia su propia persona. Schein
describe dos fases para acelerar este proceso:
– Fase 1. Problemas al ingresar al grupo
– Fase 2. Funciones para el desempeño de l atarea y
para el mantenimiento del grupo.
Fase 1. (Problemas al ingresar al grupo)




Por lo general el individuo experimenta
problemas emocionales para resolver:
Identidad
Control, poder e influencia
Necesidades individuales y metas del grupo
Aceptación e intimidad
Fase 1. (Problemas al ingresar al grupo)
Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden
generar los problemas emocionales que surgen en los
grupos:
 Respuesta del manejo enérgico o agresivo
 Repuesta del manejo afectuoso o de apoyo
 Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento.
El consultor en procesos debe ayudar al grupo a resolver
sus problemas de comunicación y emocionales. Además
de retroalimentarlos para que tomen conciencia e la
manera en que actúan.
Fase 2. (Funciones relativas al desempeño de
la tarea del grupo)





Iniciación: Fijar metas o plantear el problema
Búsqueda de opiniones
Presentación de opiniones
Búsqueda de información
Presentación de la información sobre problemas
relacionados con la tarea
 Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de
la comunicación y elaborar ideas más creativas
Solución de problemas y toma de
decisiones en grupo (3er Proceso)
 El consultor en procesos debe identificar los
diferentes roles internos de los miembros del
grupo
 El proceso de solución de problemas y toma de
decisiones se basa en la suposición de que el
éxito de una decisión depende no sólo de la
naturaleza de ésta, sino también del proceso
mediante el cual se ha llegado a ella.
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Modelos de Estrategia en el DOII - Departamento de Industria y