Diplomado en Administración de Proyectos
Administración de los Recursos Humanos
y de las Comunicaciones del Proyecto
Instructor:
José Pantoja Magaña
Julio, 2009
Administración de los Recursos Humanos
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
1
José Pantoja Magaña
Ing. Químico UNAM (1967-1971)
M en C Fisicoquímica UNAM ( 1975-1977)
M. en C. Liderazgo FIU ( 1987-1989)
M. en C. Calidad La Salle (1991-1993)
Diplomados Impartidos:
Habilidades Gerenciales
Administración de Proyectos
Desarrollo de Habilidades Docentes
Desarrollo de Habilidades Administrativas
Calidad en el Trabajo
Liderazgo
Administración del tiempo
Control Estadístico del Proceso (FORD-ITESM)
Certificación Black Belt y Green Belt Six- sigma
5´S + 1
Habilidades Docentes ,,,,,,,,Y otros más
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
2
Objetivo
Identificar los procesos principales y sus
interacciones
con
las
áreas
de
conocimientos de la administración de los
recursos humanos de proyectos, de
acuerdo con las definiciones del PMBOK
(Project Management Body of Knowledge)
Recordar las responsabilidades y autoridad
que desde la perspectiva de PMI requiere
un profesional de la Administración de
Proyectos
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
3
La gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto:
Incluye
los procesos para organizar y
dirigir las necesidades del proyecto y al
equipo del proyecto.
El equipo del proyecto son las personas a
las que se les han asignado roles
y
responsabilidades para concluirlo
También se les conoce como el personal
del proyecto o project staff.
Incluye determinar que roles, estructuras,
secuencias de relaciones, quien reporta a
quien, así como la cantidad de personas
requeridas.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
4
La gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto:
El líder de proyecto deberá estar preparado para contestar
cuestiones acerca de la ejecución,
monitoreo, control en
procesos de grupos.
Deberá en tender que la gente debe ser compensada por su
trabajo y crear un sistema de recompensas durante el proceso de
planeación.
Deberá entender que debe invertir parte de su tiempo en
documentar quien debe hacer que.
Deberá conocer las herramientas tales como matrices y teorías
motivacionales para el óptimo desempeño del equipo de trabajo
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
5
procesos que se incluyen en la gestión de los
recursos humanos del proyecto son:
Desarrollar el plan del Recurso
Humano.
Adquirir el Equipo del Proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto.
Gestionar el Equipo del Proyecto.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
6
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
7
Cada Project Management Team deberá ser consciente y
respetuoso del entorno, de la comunidad, del tiempo y
asegurar un comportamiento ético y profesional del
equipo de proyecto bajo cualquier circunstancia.
Asi mismo se espera que tenga una influencia positiva en
la medida de lo posible en el factor humano de cada
miembro del equipo.
El desarrollo del equipo de proyecto solo se lograra
durante la ejecución del mismo
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
8
Planificación de los Recursos Humanos
Su principal objetivo es :
Identificar,
determinar y documentar los roles del
proyecto, dentro y fuera de organización que opera el
proyecto, las responsabilidades y las relaciones de
información o comunicación, así como crear el plan de
gestión de personal.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
9
Adquisición del equipo de proyecto
Su principal objetivo es :
Obtener los recursos
humanos necesarios
concluir las asignaciones de el proyecto.
para
El equipo de dirección del proyecto puede o no tener
control sobre los miembros del equipo seleccionados
para el proyecto, pero si deberá asegurarse de la
planificación, el control y el cierre del mismo.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
10
Desarrollar el equipo del proyecto
Su principal objetivo es :
Mejorar las competencias, ambiente, habilidades y
las interacciones de los miembros del equipo para
lograr un mejor rendimiento del proyecto
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión
entre los miembros del equipo a fin de incrementar la
productividad a través de un mejor trabajo en equipo.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
11
Gestionar el equipo del proyecto
Su principal objetivo es :
Hacer un seguimiento del rendimiento de los
miembros
del
equipo,
proporcionar
retroalimentación,
resolver
polémicas
y
coordinar cambios a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
12
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
13
La planificación de los recursos humanos se
ocupa de identificar y documentar :
Roles y responsabilidades
Relaciones de autoridad y estructura de
quien reporta a quien
Creación del plan gerencial
( Staffing Management Plan).
de
personal
Project Management Plan es el documento que
integra la planificación de varias áreas del
conocimiento involucradas con el proyecto, con
información precisa que sirva para validar la
información del documento.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
14
Project management plan
Es un documento acumulativo que contiene toda la documentación
necesaria para la Administración del Proyecto.
Describe las etapas asociadas con la ejecución, monitoreo ,
control y cierre del proyecto.
Generalmente incluye los procesos asociados con la definición,
integración y coordinación de varios documentos.
Es un documento integrador que debe mantenerse actualizado, de
tal manera que refleje los cambios y nuevas propuestas para el
avance del proyecto.
Los documentos que contiene pueden diferir de proyecto a
proyecto dependiendo de sus necesidades.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
15
Planes y documentos necesarios en el
Project management plan
Project Scope Management Plan.
Cost Management Plan.
Process Management Plan.
Communications Management Plan.
Procurement Management Plan.
Schedule Management Plan.
Quality Management Plan.
Staffing Management Plan.
Risk Management Plan
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
16
Planes y documentos deseables en el
Project management plan
Lista de eventos o hitos ( Milestone list).
Listado de Recursos.
Calendarización de Recursos.
Calendarización de eventos (Milestone Schedule)
Schedule Baseline
WBS
OBS
Matriz RAM
Risk Breakdown Structure
Sistema de control de Cambios
Línea base de calidad
Línea base do costos
Definición del alcance
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
17
Factores ambientales de la empresa:
Los siguientes son algunos de estos
factores que
deberán documentarse en el Project Management Plan





Organizacionales
Técnicos
Interpersonales
Logísticos
Políticos
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
18
Organizacionales.¿Qué organizaciones o departamentos participarán en el
proyecto? . ¿Qué acuerdos de trabajo hay entre
ellos?. ¿Qué relaciones formales e informales hay
entre ellos?
Técnicos.¿Cuáles son las diferentes especialidades que serán
necesarias para concluir el proyecto ? ¿Será necesario
coordinar acciones técnicas? ¿Se presenta algún
desafío en las transiciones del ciclo de vida del
proyecto ?
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
19
Interpersonales .¿Qué tipos de relaciones existen entre los candidatos
para el proyecto? ¿Cuáles son las descripciones de los
trabajos de los candidatos? ¿Cuáles son las relaciones
supervisor-subordinado, cliente-proveedor ? ¿Qué
diferencias culturales afectarán las relaciones de
trabajo entre los miembros del equipo ? ¿Qué niveles
de confianza y respeto existen actualmente ?
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
20
Logísticos.¿Qué distancia separa a las personas y a las unidades que forman
parte del proyecto? ¿están las personas en diferentes edificios,
husos horarios o países?
Políticos.¿Cuáles son los objetivos y programas individuales de los posibles
interesados en el proyecto ? ¿ Qué grupos y personas tienen
poder informal en áreas importantes para el proyecto ? ¿ Qué
alianzas informales existen ?
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
21
Ejemplos de algunas restricciones que limitan las
opciones al elegir al equipo de trabajo para el proyecto:
Estructura organizacional
Contratos o convenios colectivos
de trabajo
Condiciones económicas
Templates o checklists usados por
las áreas involucradas
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
22
Activos organizacionales referentes a los
procesos:
Los activos organizacionales se adquieren
mediante la experiencia al aplicar las
lecciones aprendidas al proyecto actual.
Puede incluir listas de verificación y
formatos ó plantillas cuyo objetivo será
reducir tiempo y esfuerzo en la
planeación,
así
como
reducir
la
probabilidad de olvidar algún aspecto
importante
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
23
Las Plantillas podrán incluir:
Organigramas del proyecto
Descripciones de puestos
Evaluaciones del rendimiento del proyecto
Un enfoque estándar de gestión de conflictos
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
24
Las listas de control incluyen:
Roles y responsabilidades comunes del proyecto
Competencias típicas
Programas de formación a considerar
Reglas básicas del equipo
Condiciones de seguridad
Polémicas de cumplimiento e ideas sobre recompensas.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
25
Herramientas y técnicas para la planeación de
recursos humanos
El organigrama: Se utiliza para representar las posiciones y
relaciones en forma jerárquica.
Líder
del proyecto
Diseño
dibujante
Calidad
calculista
laboratorio
documentación
asistente
Civil
obra
procura
control de costo
asistente
superintendente
capataz
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
26
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
27
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
28
Herramientas y técnicas para la
planeación de recursos humanos
Gráficos Jerárquicos :


Organizational Breakdown Structure
(OBS), también llamado
Organizational Chart
Resources Breakdown Structure (RBS)
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
29
Organizational breakdown structure
(OBS)
La estructura del desglose de la organización (OBS) es similar a la
WBS, pero en lugar de estar ordenada por un desglose de los
productos entregables del proyecto, esta ordenada según los
departamentos, las unidades o los equipos existentes de una
organización y que intervienen en el proyecto.
Muestra gráficamente quien reporta a quien y típicamente puede ser
estructurado por divisiones, o grupos
Las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo se listan
debajo de cada departamento existente, de tal manera que cada
departamento operativo puede ver sus responsabilidades dentro del
proyecto
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
30
Resources breakdown structure
(RBS)
La estructura de desglose de recursos (RBS) es otro diagrama
jerárquico. Se usa para subdividir el proyecto según los tipos de
recursos, es útil para hacer un seguimiento de los costes del
proyecto y puede alinearse con el sistema contable de la
organización.
Esta estructura puede mostrar los recursos que se necesitan en la
organización para completar un proyecto sin la necesidad de referir a
una división o grupo
La RBS puede contener categorías de recursos que no sean los
recursos humanos.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
31
Herramientas y técnicas para la planeación de
recursos humanos
Matriz de asignación de responsabilidades (RAM).-
Identifica quienes están involucrados en el proceso en cada área y su
rol en la coordinación de acciones.




Roles y personajes en las columnas.
Actividades en los renglones.
RAM a distintos niveles de detalle.
Matriz RACI (Responsable, Subordinado, Consultado, Informado)
que asigna a las personas sus roles en cada actividad.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
32
Ejemplo de matriz RACI
Persona
Actividad
Sofia
Bruno
Emiliano
Ana
Max
Demandas del mercado
R
A
C
I
C
Especificaciones de diseño
I
I
R
A
C
Diseño conceptual
A
I
R
C
I
Diseño a detalle
A
C
C
R
I
Diseño del proceso
C
I
A
I
R
Diseño del sistema de
ventas
R
I
A
R
C
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
33
Networking.- Interacción formal e informal con otras personas en
organizaciones, industrias
o empresas del ramo que nos ayuden a
entender factores interpersonales y políticos que podrían impactar la
efectividad de administración del equipo de proyecto.
Actividades de Networking contemplan actividades de interacción
deliberadas y proactivas ( Cenas, reuniones informales, encuentros
académicos y profesionales, symposia, eventos sociales etc.)
Es una técnica excepcional para comenzar un proyecto exitosamente,
desarrollar al equipo de trabajo y prepararlos para futuros proyectos.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
34
Herramientas y técnicas para la
planeación de recursos humanos
Formatos para descripciones de puestos:
 Responsabilidades
 Nivel y amplitud de autoridad
 Competencias
Como ya vimos, otras secciones del Project
Management
Plan
establecen
roles
y
responsabilidades de orden diferente.(ejemplo el
plan de calidad, el plan de comunicación, el
registro o plan de riesgos, solución de conflictos,
entre otros). 
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
35
Teorías Motivacionales
Jerarquía de Necesidades de Maslow
1.-Fisiológicas .- Necesidades básicas para sobrevivir tales como abrigo
y comida, constituyen la primera prioridad del individuo y se
encuentran relacionadas con su supervivencia.
2.-Seguridad.- Elementos que nos hagan sentir confortables y
seguros, mantener un estado de orden, seguridad y estabilidad.
3.-Sociales o de pertenencia.- Amigos, relaciones personales, grupos,
asociaciones. Es decir el aspecto afectivo, sentirse aceptado dentro
de un grupo
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
36
4.- Autoestima ó Reconocimiento - Como somos percibidos y como
nos sentimos con nosotros mismos. Necesidades del ego,
autovaloración y respeto a si mismo
5.-Autosuperación.-(Self Actualization).-El ideal de cada individuo, en
este nivel el ser humano requiere trascender, desarrollar su talento
al máximo, dejar huella.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
37
10 Maneras de motivar a los empleados
1.- Ambiente de trabajo positivo.- Fomente la creatividad, las nuevas
ideas , la iniciativa, las puertas abiertas,….
2.- Participación en las decisiones.- Facilite a los empleados un ámbito
para que tomen sus decisiones y respételas.
3.- Involucración en los resultados.- Haga saber al empleado como
puede afectar su trabajo a los resultados del departamento, grupo ó
división.
4.- Sentido de pertenencia al grupo.- Haga que el empleado se
identifique con la identidad corporativa, por ejemplo, facilitando tarjetas
de visita
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
38
10 Maneras de motivar a los empleados
5.- Ayude a crecer.- Proporcione formación. Potencie habilidades.
6.- Feed Back.- Proporcione retroalimentación de su desempeño indicando
los puntos de progreso y aquellos que pueden mejorarse.
7.- Escúcheles.- Procure reunirse con ellos de forma periódica para hablar
de los temas que les preocupe. Comer juntos en un restaurante puede ser
una buena excusa.
8.- Agradecimiento.- Agradezca sinceramente los esfuerzos. Una simple
nota con un ¡Gracias! Manuscrito encima de su lugar de trabajo ó escritorio
puede ser suficiente.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
39
10 Maneras de motivar a los empleados
9.- Premie la excelencia.- reconozca y premie a los
trabajadores que presenten un desempeño extraordinario.
10.- Celebre los éxitos.- La celebración hace justicia a los
esfuerzos desempeñados para conseguir el éxito
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
40
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
41
Teoría motivacional de Herzberg
Se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo.enfoque orientado hacia dos motivadores.
Factores higiénicos ó preventivos (motivación extrínseca).Aquellos que son causa de desagrado cuando la administración los omite
y que cuando se aplican no inciden significativamente en la motivación
de los empleados.
Son los asociados al área de trabajo, tales como seguridad física y
ambiental, estabilidad, salario seguro, políticas de la empresa, clima
organizacional, oportunidades de mejora, condiciones de trabajo, etc.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
42
Factores Motivadores.(motivación intrínseca).-
Aquellos que están en relación directa entre su puesta en práctica por
parte de la administración y el nivel de satisfacción personal.
Son los asociados a los deberes del cargo, sus responsabilidades, sus
promociones ,libertad de decisión en métodos de trabajo, utilización
de habilidades personales, formulación de objetivos personales y
grupales y la evaluación de estos.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
43
Teorías X-Y Douglas McGregor
Teoría X.- Mentalidad de la vieja escuela.La gerencia es responsable de la organización de los elementos de
una empresa productiva, controlar las acciones de los trabajadores,
debe persuadir y eliminar la pasividad.
El hombre no esta dispuesto al trabajo y huye de el en cuanto puede
Deben se obligadas a trabajar, ser controladas y dirigidas
Por naturaleza reacio al cambio
Es crédulo, presa fácil del charlatán y del demagogo
Por lo anterior, la administración puede asumir dos políticas: mano
dura (coerción y amenaza) o dejar hacer. Lo mejor es utilizar la
estrategia de la zanahoria y el garrote
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
44
Teorías X-Y Douglas McGregor
Teoría Y.- Mentalidad de la moderna perspectiva sobre el
trabajo y la administración .Si los empleados son flojos, irresponsables, intolerantes y demás es
debido a los malos métodos de organización y control
El trabajo es tan natural como el juego o el descanso
El ser humano busca tener más responsabilidades, tiene iniciativa
Se compromete con los objetivos de la organización
La administración puede minimizar la supervisión
El trabajador desarrollará sus capacidades de acuerdo como lo vea su
superior (Efecto pigmalion).
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
45
Teoría Z de Ouchi
Combinación de prácticas administrativas japonesas y americanas:







Seguridad en el empleo a largo plazo.
Toma de decisiones colectiva.
Responsabilidad individual.
Evaluaciones y ascensos con parsimonia
Control informal e implícito con sistemas de medición del
desempeño formales y explícitos
Planes de vida y carrera moderadamente especializados.
Interés integral por el empleado, incluyendo a su familia.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
46
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
47
Liderazgo situacional: Tipos de
comportamiento
Comportamiento
directivo u orientado a
la tarea
Comportamiento de
apoyo u orientado a las
relaciones
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
48
MANAGEMENT STYLES
Charismatic.- .Un estilo en donde la persona tiene cierta atracción que
hace que los miembros del equipo disfruten el trabajar con él.
Coach.- El Coach lleva lo mejor de si mismo al equipo, haciendo que
salgan a flote los potenciales de cada miembro del equipo .
Director.- Clarifica el rumbo que debe seguir el equipo ó a los miembros
de este para lograr tareas específicas y metas.
Facilitator.- Ayuda al avance positivo del proyecto, hace que las cosas
sucedan, este estilo no es de alguien super proactivo o dueño del
proyecto.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
49
MANAGEMENT STYLES
Mediator .Trata de encontrar una meta común donde hay
desacuerdos, ideal donde hay variación de opiniones técnicas o
desacuerdos.
Mentor.- ES similar al Coach pero se enfoca más en mostrar a
alguien como mejorar y ser mejor , ayuda a los miembros del equipo a
adquirir más herramientas y habilidades para desempeñar diferentes
roles .
Visionary.- Este ve que puede ser , hacia donde la compañía y el
equipo se deben encaminar. Enfocándose más en “ the big picture” de
la compañía , mientras otros s e enfocan en los eventos día tras día.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
50
Tipos de autoridad ( types of power)
Formal.- Es la autoridad conferida , es el tipo de autoridad que viene
desde la alta gerencia y que autoriza al líder de proyecto a tomar
decisiones.
Reward.- Una recompensa es usualmente el mejor forma de usar la
autoridad. Con una recompensa alguien recibe beneficios.
Penalty.- Es la peor forma de usar la autoridad, la gente
experimenta impactos negativos si no hacen lo que es deseable para
el proyecto
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
51
Expert.Es una forma de autoridad que se aprende por la
experiencia. Con este tipo de autoridad experta, el líder de proyecto
es percibido como un experto en aquellas áreas de interés para el
equipo y la compañía.
.
Referent.- Este tipo de autoridad se genera por una actitud o
“presencia” que una persona tiene y que tiene gran influencia en el
equipo. Puede venir también de alguien que está alineado con
autoridades conferidas de la compañía ó del equipo
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
52
Manejo de conflictos
¿Qué
entendemos por
conflicto?
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
53
Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre
determinada situación o tema. Involucra pensamiento y acción de los
involucrados. (Esteba Núñez)
Conflicto designa al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones
excluyentes, es decir, que no pueden darse simultáneamente.
El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que
necesitan o quieren, buscando su interés propio. (Dra. Laura Trinidad
Olivero)
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
54
Los cuatro niveles de conflicto:
Intrapersonal
Interpersonal
Intragrupal
Intergrupal
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
55
Razones para el inicio de un conflicto
Estilos de comunicación inadecuados.
Búsqueda del poder.
Insatisfacción con los estilos de
supervisión.
Liderazgo inadecuado.
Carencia de apertura.
Cambio de líder.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
56
El conflicto puede ser destructivo cuando:
Centra toda la atención del equipo.
Destruye el auto concepto de las
personas.
Divide a las personas y reduce la
cooperación.
Aumenta la diferencias.
Conduce a un comportamiento
destructivo.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
57
El conflicto puede ser constructivo cuando:
Se traduce en la clarificación de problemas
y controversias.
Resulta en la solución de problemas.
Involucra a las personas para resolver
controversias.
Provoca una comunicación auténtica.
Ayuda a liberar emociones, ansiedad y
tensiones.
Desarrolla cooperación y el deseo de
aprender de otros.
Ayuda a desarrollar entendimiento y
comprensión para la contraparte
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
58
FORMAS DE MANEJAR EL CONFLICTO
Evadiendo.Ignorar
el
problemas, la menos proactiva
(Withdrawing/Avoiding)
Acomodando
o
suavizando.Centrarse en lo positivo no
distrayéndose en lo negativo ,
centrarse en acuerdos más que
en desacuerdos
(Smoothing/Accomodating)
Imponiendo .- La peor forma de
solucionar conflictos , basado en
relaciones
ganar-perder
(Forcing)
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
59
FORMAS DE MANEJAR EL CONFLICTO:
Construyendo
compromisos
.Involucrar a cada miembro y dar satisfacción
a cada miembro involucrado
(Compromising)
Collaborating.- Incorporar varios puntos de
vista y distinciones desde diferentes
perspectivas, basándose los acuerdos en
consenso y compromiso
Negociando.- Esfuerzos por resolver
el conflicto actual en el momento, examinar
alternativas, dialogar abiertamente, el
mejor tipo de solución de conflictos
(Confrontating/ Problem Solving)
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
60
Teoría Halo.- Proceso de asumir que si una persona fue buena en su
campo técnico u operativo, puede hacer un buen trabajo como líder
de proyecto. También puede implicar que si alguien no es bueno en su
área técnica, no podrá ser un buen líder de proyecto.
Teoría de la Expectativa ( Expectancy Theory ).- Establece que el
empleado que trabaja duro en el proyecto, asume que obtendrá
recompensas directamente proporcionales a su esfuerzo.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
61
Fringe Benefits.Son los beneficios generalmente ofrecidos a los empleados como un
estándar, tales como, preparación académica, seguros de vida, SGMM,
reparto de utilidades, etc.
Perquisites.- (perks)
Recompensas especiales a algunos empleados sobresalientes, tales como
estacionamiento especial, gastos de representación, bonos, ubicación
preferencial de la oficina, etc.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
62
salidas del proceso de planeación de recursos
humanos
Roles y responsabilidades
 Rol
 Autoridad
 Responsabilidad
 Competencias
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
63
salidas del proceso de planeación de recursos
humanos
El organigrama del proyecto
El nivel de detalle y formalidad
que dependen de las necesidades
del proyecto.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
64
salidas del proceso de planeación de recursos
humanos
Información que contiene el plan de gestión de
personal:
(Staffing Management Plan)







Adquisición del personal
Agenda
Criterios de liberación o relevo de funciones.
Necesidades de entrenamiento.
Recompensas y reconocimiento.
Observancia o cumplimiento
Seguridad.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
65
Ejemplo de histograma DE RECURSOS
Horas de trabajo para instructor
300
250
200
150
100
50
0
7' 14' 21' 28' 4' 11' 18' 25' 2'
mayo
junio
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
9' 16' 23' 30'
julio
66
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
67
La adquisición del equipo del proyecto
consiste en:
Obtener los recursos humanos necesarios
para completar el proyecto.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
68
Entradas para el proceso de
adquisición del equipo:
Factores ambientales de la
empresa:


Los miembros del equipo
pueden provenir de fuentes
internas y externas.
Factores a considerar:
 Disponibilidad
 Habilidad
 Experiencia
 Interés
 Costo
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
69
Entradas para el proceso de adquisición
del equipo:
Activos de procesos
organizacionales de las
organizaciones involucradas:


Políticas, guías y procedimientos para
la asignación de funciones.
Apoyo en el reclutamiento, selección,
contratación e inducción del nuevo
personal.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
70
Entradas para el proceso de
adquisición del equipo:
Los roles y responsabilidades, el
organigrama del proyecto y el
Staffing Management Plan, que son
los resultados del proceso de
planeación de los recursos humanos
vistos previamente.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
71
Herramientas y técnicas para la
adquisición de recursos humanos
Preasignación. Se sabe por
anticipado quienes formarán parte
del equipo porque:


se prometieron determinadas personas
en la propuesta.
se requieren habilidades,
certificaciones o experiencia
específicas.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
72
Herramientas y técnicas para la
adquisición de recursos humanos
Negociación para obtener a las
personas requeridas; por ejemplo
puede ser necesario negociar con:


Gerentes funcionales
Otros administradores de proyectos
La capacidad para influenciar a
otros y la política interna de la
empresa juegan un papel importante
en la obtención de los recursos.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
73
Herramientas y técnicas para la
adquisición de recursos humanos
Adquisición.
Si en la empresa no hay, es
necesario adquirirlo de fuentes
externas:


Contratación de individuos
Subcontratación o maquila de
actividades.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
74
Herramientas y técnicas para la
adquisición de recursos humanos
Equipos virtuales:






Personas separadas geográficamente.
Colaboración de expertos.
Personal que trabaje desde su casa.
Personal de distintos turnos.
Personal con capacidades diferentes.
Proyectos incosteables por los gastos de
viaje.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
75
salidas del proceso de adquisición de
recursos humanos
Asignación de funciones.
Disponibilidad de
recursos.
Actualizaciones al plan
gerencial de personal
( Project Management
Plan).
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
76
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
77
El desarrollo del equipo del proyecto se
refiere a:
Mejorar las competencias de los
miembros del equipo y sus
interacciones con la finalidad de
perfeccionar el desempeño del
proyecto.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
78
Entradas para el proceso de desarrollo
del equipo:
La asignación de funciones al
personal, el plan gerencial de
personal y la disponibilidad
de los recursos humanos son
los resultados del procesos
de planeación y adquisición de
los recursos humanos vistos
previamente.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
79
FSNPA
Ciclo de desarrollo de un equipo de trabajo
FSNPA.
F.- Creación del equipo (Forming)
S.- Caos generado por ideas diferentes y
trabajar juntos (Storming)
N.- Normalizar y regular comportamientos sea
acostumbran unos a otros (Norming)
P.- Trabajo como equipo y no como grupo El
equipo trabaja en su óptimo nivel y máximo
desempeño (Performing)
A.- El equipo completa su trabajo y se dispone
a comenzar un nuevo proyecto (Adjourning)
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
80
Herramientas y técnicas para el desarrollo
de los recursos humanos
Habilidades gerenciales.
Entrenamiento.
Actividades de integración.
Reglas del juego.
Reubicación.
Sistema de premios y
reconocimientos.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
81
Habilidades Gerenciales
Manejar con habilidad la turbulencia
generada por el cambio, evitar el stress en
el equipo , enfrentarlo ,aprender cosas
nuevas de el, vencer nuevos obstáculos,
descubrir
nuevas
oportunidades,
y
redescubrir herramientas y habilidades
en el equipo de proyecto es una función del
líder del proyecto.
Los buenos líderes enfrentan el
cambio bajo las siguientes premisas:
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
82
1.- Ver el cambio como un reto.stress
debe estimularlo en vez
apagarlo, debe mantener un sentido
control y sentir como influencia a
entorno.
El
de
de
su
Espera el cambio y úsalo en beneficio del
equipo, verlo como un reto positivo,
evitando el pánico e incertidumbre
Convierte el miedo y stress en energía ,
elimina la ansiedad y procura generar un
cambio
en
la
mentalidad
de
los
integrantes del equipo. De seguro podrán
hacer más de lo que ellos piensan.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
83
2.-Genera compromiso con el equipo.Convierte su trabajo en pasión,
genera
orgullo
y
sentido
de
pertenencia.
Formula metas efectivas mediante:
A).- Pensar en metas realistas en el
tiempo asignado
B).-Escríbelas y se específico, decidir,
Qué se quiere lograr? Cómo? Cuando?
C).-Imagínate a ti mismo logrando la
meta, como te ves?, como te sientes?
D).- Lista aquellas acciones que se
deberán
ejecutar
para
eliminar
obstáculos
E).- Revisa tus metas y objetivos a
menudo
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
84
3.- Permanece comprometido
hasta
la
entrega
de
resultados.
Tener persistencia en el
propósito
Buscar alternativas
Recuerda constantemente tu
misión
Las cosas serán más confusas
si te aferras al pasado
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
85
4.- Mantén el control de la
situación.
Escribe un plan diario de
actividades y procura realizar lo
importante en vez de lo urgente.
Enfócate en aquello que puedas
controlar en vez de los obstáculo.
Piensa objetivamente y separa
hechos de sentimientos
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
86
5.-Maneja los retrocesos.
Mantén la fe en el desempeño del
equipo
Los retrocesos pueden fortalecer la
unión del equipo si son bien manejados.
Cambia la dirección en el momento
adecuado
Actúa con velocidad y calidad.
Recuerda, en el futuro cercano
solamente habrá dos tipos de empresas,
las rápidas y las muertas
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
87
6.-Sé optimista
Concéntrate en las cosas
buenas.
Cuéntate a
ti mismo esa
historia con un final feliz.
7.- Conserva el sentido del
humor
8.- Aprende de los errores.
Evita ser perfeccionista
No generalices en los errores
personales
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
88
9.- Usa el Modelo de las 5 A´s
Admite que cometiste un
permanezcas a la defensiva
error.-
No
Analiza que paso.- Que aprendiste ? Que
origino el error? Por que? Qué tan serio es ?
Alinea tu plan .- Corrige la situación. O
evita que empeore, asegúrate que no vuelva a
ocurrir
Pide una disculpa (Apologize).- A menudo es
la mejor forma de lavar un error.
Ajusta tu estrategia .-Evita remordimientos,
aléjate de esta situación, y en una próxima
ocasión parecida actúa de manera diferente.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
89
10.- Mantente buena condición física
El ejercicio reduce la
stress
ansiedad y el
Aumenta tu autoestima
Incrementa tu optimismo
Te mantiene en buen nivel energético.
Debes evitar trampas mentales .
Debes realizar citas importantes contigo
mismo y atenderlas sin excusas..
Busca entre varias opciones , alguna que
te haga disfrutar la actividad.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
90
11.- Incrementa tu autoestima.
Domina algunas habilidades y
conocimientos
en
áreas
específicas
Hazte irresistible en tu dominio
Visualízate a menudo como
triunfador
Practica todos los días tus
habilidades y enriquece tus
conocimientos.
Prepárate para lo peor …. y
para lo mejor
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
91
12.- Comunícate efectivamente y ayuda a
los integrantes de tu equipo.
Construye una red interna de ayuda
Comunícate regularmente con ellos
Pide ayuda y ofréceles tu servicio
Expande en lo posible esa “red de amigos”
Recuerda que el producto es irrelevante,
lo que cuenta es el servicio que hay
alrededor del producto que justifica el
precio.
Procura hacer la vida fácil a tus
stakeholders
Recuerda que el servicio es el producto
del producto el cual casi siempre es
intangible
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
92
salidas del proceso de desarrollo de
recursos humanos
Evaluación
equipo:



del
desempeño
del
Mejora en las habilidades
para
desempeñar
las
actividades
asignadas
en
forma más eficaz.
Mejora en las competencias y
sentimientos de los miembros
para funcionar mejor como
equipo.
Reducciones en la rotación de
personal.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
93
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
94
LA GESTION del equipo del proyecto
consiste en:
Dar seguimiento al desempeño de
los miembros del equipo,
proporcionando retroalimentación,
resolviendo conflictos y
coordinando cambios para mejorar
su actuación en el proyecto.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
95
Entradas para el proceso de GESTION:
Utilizar las políticas, procedimientos y sistemas de incentivos de la
empresa.
Lista de los miembros del equipo
Gráfica de las relaciones de autoridad
Tiempos en los que el personal estará asignado.
Evaluaciones del desempeño como equipo.
Observaciones respecto a la asistencia y participación en juntas, las
acciones de seguimiento y la claridad en los comunicados.
Información sobre lo logrado contra lo planeado.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
96
Herramientas y técnicas para el manejo de los
recursos humanos
Observación y conversación, para
permanecer en contacto con los
miembros del equipo.
Evaluaciones sobre la marcha, su
naturaleza depende de:




Duración y complejidad del proyecto.
Política organizacional.
Requisitos en el contrato de trabajo.
Cantidad y calidad de la comunicación
regular.
Manejo de conflictos.
Bitácora de cuestiones.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
97
Salidas del proceso de desarrollo de
recursos humanos:
Cambios de
personal
Cambios en programación o
los costos del proyecto
Control Integrado
de Cambios.
Acciones correctivas recomendadas.
Acciones preventivas recomendadas.
Actualización de activos de proceso organizacionales.


Proporcionar datos a la organización sobre el desempeño de los
miembros del equipo.
Documentación de las lecciones aprendidas:
Actualización del plan de administración de proyectos
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
98
Administración de las Comunicaciones del proyecto
Identificar
los
procesos
principales de la Administración
de las Comunicaciones del
proyecto y sus interacciones
con las diferentes áreas de
conocimientos de acuerdo con
las definiciones del PMBOK.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
99
La Administración de las Comunicaciones
del Proyecto:
La Administración de las comunicaciones del proyecto
incluye los procesos para asegurar la apropiada
generación, recolección, distribución, almacenamiento y
disposición en tiempo y forma de la información del
proyecto.
Debe proveer de los vínculos necesarios para ligar
personas, ideas e información necesaria para el éxito
del proyecto
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
100
La Administración de las Comunicaciones
del Proyecto:
Cada persona involucrada en el proyecto deberá
estar
preparada
para
enviar
y
recibir
comunicaciones y debe entender el cómo las
comunicaciones afectarán en lo general al avance
del proyecto.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
101
Definición de Comunicación
Tiene su raíz en la palabra latina
“communicare”, que significa “poner en
común”.
Concepto del que se sirven una gran
variedad de ciencias para definir,
cada cual en su campo, una infinidad
de fenómenos distintos aunque todos
ellos de naturaleza similar que se
explica en su raíz etimológica.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
102
La Administración de las Comunicaciones
del Proyecto:
¿Cuánto tiempo inviertes en planear tus
comunicaciones?
¿Cuántas veces has borrado un correo de
voz sin escucharlo completo?
¿Esta tu buzón de email lleno de correos
que no lees?
Cuantas veces no lees completos los
mensajes que te llegan al día?
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
103
La Administración de las Comunicaciones
del Proyecto:
En la mayor parte de los casos, el número de
comunicaciones , es el único problema que tiene
un líder de proyecto en un proyecto
Un líder de proyecto, invierte el 90 % de su
tiempo comunicándose con stakeholders.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
104
Procesos básicos de la Administración de las
Comunicaciones del Proyecto:
Identificar a los Stakeholders.
Elaborar Plan de Comunicaciones.
Distribuir la Información
Administrar las Expectativas de los Stakeholders.
Administrar Reportes de Desempeño
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
105
Objetivos de los procesos
Identificar a los Stakeholders.-
Identificar a la gente y organizaciones impactadas por el
proyecto, documentando la información relevante relativa a los
intereses propios, involucramiento e impacto para el éxito del
proyecto.
Planificación de las Comunicaciones.-
Determinar la información y comunicaciones necesarias por los
interesados en el proyecto: Quién necesita qué información,
cuándo la necesitará y cómo se le debe entregar.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
106
Objetivos de los procesos
Distribución de la Información.-
Elaborar y entregar la información disponible y
necesaria para de los interesados en el proyecto.
Administar las Expectativas de los Stakeholders.- Durante el
proceso de comunicar y trabajar con stakeholders, identificar sus
necesidades y resolver imprevistos adecuadamente.
Reportes de Desempeño.- Recolectar y distribuir la información
acerca del desempeño del proyecto , incluyendo reportes de
status, de progreso y de pronóstico.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
107
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
108
108
Las herramientas de comunicación están relacionadas
con la administración
de las
comunicaciones del
proyecto, el arte de comunicarse incluye algunos
fundamentos y conceptos que no debemos perder de
vista que son:
Elección de medio.- La cual es situacional, es decir,
cuando hacerlo por escrito, cuando oral, o por vía
memorandum o reportes, informales ó formales, cuando
cara a cara, cuando por correo electrónico, etc.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
109
La Administración de las Comunicaciones del
Proyecto:
Modelo de emisor-receptor.barreras de la comunicación.
incluyendo
retroalimentación
y
En este modelo, el emisor (Sender) envía el mensaje al receptor
(Receiver): La retroalimentación es la comunicación desde el
receptor al emisor ya sea para clarificar el mensaje o revocar
por desconocimiento o falta de entendimiento.
Estilo de redacción.- Voz activa o voz pasiva, estructura de
oraciones, y elección de palabras
Técnicas de presentación.- Diseño de ayudas visuales, lenguaje
corporal.
Técnicas de gestión de reuniones.- Orden del día, minuta,
seguimiento de acciones, gestión de conflictos.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
110
La Administración de las Comunicaciones
del Proyecto:
Modelo básico de comunicación
 Codificar.- Traducir los pensamientos o las ideas a un
lenguaje que otros puedan entender.
 Mensaje.-La salida de la codificación
 Medio.- El método
entregar el mensaje.
o formato usado para transmitir
o
 Ruido.- Todo lo que interfiere en la transmisión y comprensión
del mensaje o bien lo distorsiona.
 Decodificar.- Traducir el mensaje nuevamente a pensamientos
e ideas con sentido
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
111
La Administración de las Comunicaciones
del Proyecto:
Tipos de comunicación:
 Formal escrita.Debe ser usada para comunicación legal y documentación del
proyecto, ó
cuando implique distancias grandes o extrema
complejidad de ejecución, cuando se trate de aspectos que
quieran manifestar las intenciones de las partes involucradas,
esto evitará lo de “el dijo, ella dijo”.
Si se usa inadecuadamente en este caso la comunicación verbal
puede generar malas interpretaciones de las intenciones.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
112
La Administración de las Comunicaciones del
Proyecto:
Formal verbal.- Debe usarse en situaciones oficiales, presentaciones,
y otras situaciones unidireccionales. Una junta no esta contemplada
bajo este criterio.
Informal verbal.- Incluye cualquier comunicación que no es formal,
como ejemplo una reunión grupal, juntas departamentales, es decir
comunicación bidireccional.
Informal escrita.- Incluye por ejemplo, documentos no legales,
documentación que preceden cualquier contrato, documentación
general y notas.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
113
Tipos de Procesos de Comunicación
Escucha activa ( Active Listening).- El receptor verifica con el
orador que el mensaje haya sido bien interpretado, por medio de
preguntas de clarificación o dando retroalimentación al orador
Escucha efectiva ( Effective Listening).- El receptor observa claves
visuales y vocales, así como pide retroalimentación al orador
Retroalimentación (Feedback).-
El orador recibe retroalimentación
del oyente posiblemente por medio de preguntas adicionales o el
uso de otros métodos para clarificar la información
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
114
La Administración de las Comunicaciones
del Proyecto:
 No verbal.- (Nonverbal).- El intercambio no verbal puede
llegar a ser hasta el 55 % de una comunicación, incluyendo
lenguaje facial y corporal
 Paralingual.- Expresarse con las características originales
del orador original cuando se juega su papel y se traspasa
un mensaje
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
115
La Administración de las Comunicaciones del Proyecto:
Escucha Activa

Es la habilidad para mantener el interés y la atención de la
otra parte mientras le comunicamos algo, demostrándole que
nos interesa lo que dice y que le estamos prestando atención.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
116
Formas de Mejorar:
Asuma la responsabilidad personal de la calidad de la
comunicación
Mientras escucha mire a los ojos del interlocutor
Observe los gestos, movimientos y reacciones a lo que usted
esta diciendo
Demuestre corporalmente lo que usted esta captando
Haga verbalizaciones breves que demuestren que usted le
presta atención y atiende lo que dice bien claro.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
117
La Administración de las Comunicaciones
del Proyecto:
Empatía
Es la habilidad para reconocer y responder con
precisión a los sentimientos y a los contenidos de las
expresiones del otro. Es entender tan bien a la otra
persona, que es como estar en sus zapatos y caminar
tres cuadras con ellos.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
118
Formas de Mejorar:
Haga preguntas,
importantes
solicitando
más
información
y
datos
Demuestre con preguntas de parafraseo que usted esta
entendiendo
Refleje cuales son los sentimientos que usted capta
Refleje las posibles implicaciones de lo que la otra persona
esta diciendo
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
119
La Administración de las Comunicaciones
del Proyecto:
Expresión Eficaz
Es la habilidad para comunicarse combinando distintas
formas de expresión (verbal, corporal y emocional) de
manera que el otro pueda reconocer con claridad el
significado de los mensajes.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
120
Formas de Mejorar:
Prepare y ordene sus ideas antes de expresarlas
Asuma el derecho de decir NO de manera adecuada: Dígalo con
firmeza y tranquilidad, brinde una breve explicación de cómo se
siente, no se sienta obligado a dar una justificación .
Permita la presencia de emociones y expréselas adecuadamente
Mejore sus habilidades de dicción y modulación al hablar
Hable en positivo y en forma propositiva
Hable en primera persona y en presente
Utilice adecuadamente el lenguaje corporal
Mejore sus habilidades de comunicación escrita
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
121
Expresión Oportuna
Es la habilidad de expresar oportunamente las ideas,
pensamientos y emociones.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
122
Formas de Mejorar:
Elija el momento para comunicarse, en que ambos tengan el tiempo para
terminar la comunicación, estén de buen humor y no tengan problemas ni
tensiones físicas o emocionales
Elija el mejor lugar, debe ser una zona libre de interrupciones y
distracciones, con clima y ambiente agradable y que brinde la formalidad,
privacidad y neutralidad requerida
Prepare los equipos e insumos necesarios, equipo audiovisual, información
complementaria y otros apoyos logísticos
Comuníquese con la persona involucrada
Resuelva los conflictos lo más pronto posible
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
123
La comunicación efectiva contribuye a :
Reducir los errores
Reducir el estrés físico y mental
Incrementar la motivación y la moral
Crear buenas relaciones
Impulsar el trabajo en equipo
Resolver los problemas y conflictos de manera más rápida
Promover la creatividad y la productividad
Identificar los intereses de las partes
Mantener la atención disciplinada hacia los problemas principales y
evitar que las personas desvíen el interes de cosas esenciales para
enfocarse en asuntos triviales
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
124
Comportamientos en la Comunicación
Expresión Directa
Agresivo
Asertivo
Comportamiento
no coercitivo
Comportamiento
coercitivo
Pasivo
Agresivo
Pasivo
Expresión Indirecta
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
125
Comportamientos en la Comunicación
Tiene ideas
firmes
Expresión directa
Agresivo
Comportamiento
coercitivo
y
opiniones
muy
No teme expresarlas , incluso si
es a expensas de otros
A
veces
parecen
resentimiento
guardar
Con frecuencia se comunican de
manera autoritaria y sarcástica e
incluso irrespetuosa
Su lenguaje corporal y tono de voz
es agresivo e intimidante
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
126
Comportamientos en la Comunicación
Comportamiento
coercitivo
Pasivo
agresivo
Evitan el conflicto
Siempre tiene algo que decir,
pero lo dice de manera inoportuna
Rara vez hablan directamente
Discuten los problemas con quien
no esta directamente involucrado
Guardan ira y frustración que no
expresan
Expresión Indirecta
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
127
Comportamientos en la Comunicación
Comportamiento
no coercitivo
Pasivo
Expresión Indirecta
-
Rara vez se involucra
Rara vez se queja, prefiere evitar el
conflicto
Se comportan de manera tímida e
insegura
A
menudo
muestra
rasgos
de
comunicación no verbal de sumisión:
Tono de voz excesivamente suave
Titubeo al hablar
Falta de contacto visual
Parecen felices pero cuando se les
presiona expresan sus emociones
ocultas de maneras inesperadas
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
128
Comportamientos en la Comunicación
Expresión Directa
Asertivo
Comportamiento
no coercitivo
Da la cara
Parten del supuesto positivo de que
los problemas se pueden resolver
Expresan
sus
necesidades
y
preocupaciones apropiadamente
Respeta los derechos y el espacio
personal de los demás
Usan un lenguaje corporal abierto
Mantienen contacto visual
No temen preguntar ¿Por qué?
Saben lo que quieren y distinguen
entre lo relevante e irrelevante
Son sinceros y respetuosos
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
129
Métodos de Comunicación
Comunicación Interactiva.- Entre dos o más partes originando un
intercambio multidireccional de información . Es el método más
eficiente para asegurar y generar interpretaciones comunes
entre todos los participantes y pueden incluir reuniones
deliberadas
o
juntas,
videoconferencias,
conferencias
telefónicas, congresos, etc.
.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
130
Push Communication.Enviar información a quien la
necesita a recipientes específicos por medio de cartas,
memos, reportes, emails, faxes, sitios de intranet,
mensajes de voz, etc.
Este método garantiza la distribución correcta de la
información, pero no necesariamente el entendimiento
común e interpretación adecuada en algunos receivers.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
131
Pull Communication.Método utilizado para grandes volúmenes de información , o
grandes audiencias, lo cual implica que el receiver accesara al
contenido de la información a discreción según su necesidad e
involucramiento.
Estos métodos incluyen entre otros, sitios de intranet, elearning, y knowledge repositories.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
132
La Administración de las Comunicaciones del Proyecto:
Situaciones y Métodos de
comunicación
1.-Updating project management plan.FORMAL WRITTEN
2.-Presentations to management .- FORMAL
WRITTEN
3.- Trying to solve a complex problem.INFORMAL WRITTEN
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
133
4.-Making
changes
FORMAL WRITTEN
to
a
contract.-
5.- Informing a team member of poor
performance (first notice).- INFORMAL
VERBAL
6.- Scheduling a meeting .WRITTEN
INFORMAL
7.- Informing a team member of poor
performance
( second
notice) .-FORMAL WRITTEN
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
134
8.- Making notes regarding a
telephone
coversation.INFORMAL WRITTEN
9.Clarifying
package.- FORMAL
a
work
WRITTEN
10.- Requesting additional
resources.- FORMAL WRITTEN
11.- Trying to discover the
root cause
of a problem.INFORMAL VERBAL
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
135
La Administración de las Comunicaciones
del Proyecto:
12.- Sending an e-mail to ask for
clarification of an issue.INFORMAL WRITTEN
13.- Holding a milestone party.INFORMAL VERBAL
14.- Conducting a bidder
conference.- FORMAL VERBAL
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
136
Identify Stakeholders
Entradas:
1.- Project Charter
2.- Documentos de Procuración
3.- Factores ambientales de la empresa
4.- Activos de los procesos organizacionales
Herramientas y Técnicas:
1.- Análisis de Stakeholders
2.- Juicios de expertos
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
137
Identify Stakeholders
Salidas:
Registro de Stakeholders
Estrategias para el manejo de los Stakeholders
Project Charter.- Muestra información acerca de las
partes involucradas y/o afectadas por el proyecto interna
y externamente, tales como: Project Sponsor, clientes,
equipo de proyecto, grupos, divisiones y departamentos
participantes, así como otras organizaciones y personas
afectadas por el proyecto
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
138
Documentos de Procuración.Si el proyecto es el resultado de una actividad de
procuración o esta basado en un contrato establecido
formal, las partes involucradas en este contrato son los
stakeholders principales de este proyecto.
Otras instancias importantes en el proyecto tales como,
abastecedores ó proveedores, deberían ser considerados
como parte del listado de los principales stakeholders
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
139
Activos de los procesos organizacionales.Parte de estos activos que pueden servir para identificar a
los Stakeholders son los templates de registros existentes ,
lecciones aprendidas de previos proyectos y listado de
stakeholders de proyectos anteriores .
Factores ambientales.Aquellos que pueden influenciar en este proceso tales como
el conocimiento de la cultura y estructura organizacional,
estándares existentes industriales y/o gubernamentales,
regulaciones internacionales, normatividad necesaria, etc.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
140
Tools and Tecniques


Stakeholders Análisis.- Proceso sistemático de recolectar y
analizar cualitativa y cuantitavimente la información que
identifique
a aquellos quienes esten interesados en el
proyecto , y que deberían de ser tomados en cuenta a
traves del desarrollo del mismo.
Identificando sus intereses, expectativas e influencia que
podrían tener sobre el proyecto , así como las relaciones que
puedan emanar entre ellos , para finalmente ponderarlas y
jerarquizarlas y poder construir alianzas, coaliciones y otro
tipo de reaciones que ayuden a alcanzar el éxito del
proyecto
.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
141
Pasos a seguir en el Análisis de
Stakeholders
Paso1.- Identificar a todos y/o a los potenciales
Stakeholders del proyecto, así como información
relevante tal como, sus roles, departamentos, intereses,
competencias, conocimientos, expectativas, y niveles de
influencia.
Paso 2.- Identificar el impacto potencial ó soporte que
cada Stakeholder pueda generar, clasificarlos y y definir
estrategias deliberadas para mantenerlos informados .
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
142
 Existen varios modelos para clasificar a los Stakeholders
entre los cuales destacan los grids de Autoridad / Interes.
El grid de Autoridad / Influencia, el de Influencia / Impacto
y finalmente de Autoridad/Urgencia de atenciön ( Salience
Model)
 Paso 3.- Evaluar como están los Stakeholders reaccionando o
respondiendo ante varias situaciones con el fin de planear
como pueden remarcar su apoyo y poder mitigar posibles
impactos negativos.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
143
2.- Juicios de Expertos. . Asegurar una identificación de
posibles Stakeholders apoyándose en el juicio de quienes tienen
visión desde los grupos o personas que pueden ser impactadas
el proyecto y que pueden tener distinciones precisas sobre
diferentes áreas de conocimiento del proyecto , tales como:
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
los
una
por
las
144
Senior Management
Otras unidades o departamentos dentro de la organización.
Project Managers que han trabajado en proyectos similares ó
en la misma área.
Expertos en el dominio (SME´s) Subject Matter Experts.
Consultores y grupos de industriales.
Asociaciones técnicas y profesionales
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
145
Salidas
Registro de Stakeholders , la cual deberá contener:
Información relevante acerca de cada actor, incluyendo
nombres, posición en la organización ó fuera de ella, su rol en
el proyecto y formas de contactarlo.
Evaluación de la información .-Incluyendo las principales
expectativas, requerimientos de cada uno, análisis de su
potencial impacto,cual fase de ciclo de vida del proyecto se
vera impactada por su interes e involucramiento.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
146
Clasificación de los Stakeholders.- Internos, externos,
apoyadores, neutrales, resistentes al cambio, etc.
2.- Stakeholders Management Strategy.- Estrategias que
permitan el acercamiento para incrementar el apoyo y
minimizar imapctos negativos a lo largo del ciclo de vida
del proyecto, incluyendo elementos tales como:
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
147
Nivel deseado de participación en el proyecto
Diferentes tipos de Stakeholders según el impacto
que puedan tener durante el desarrollo.
Grupos de Stakeholders y su respectiva forma de
administarlos como grupos
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
148
La Administración de las Comunicaciones
del Proyecto:
Planificación de las comunicaciones
En esta área el administrador del proyecto determina las
necesidades de comunicación de los stakeholders, con el
criterio de qué información necesitan, cuando la necesitan,
quién enviará la información y con que frecuencia y
formato.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
149
Es importante definir, no únicamente lo que debe ser
comunicado, sino también los métodos de distribución los
cuales son variados y situacionales, los medios más apropiados
y formatos.
Una planificación de la comunicación inadecuada acarreará
problemas , tales como demoras en el flujo de información y
mensajes oportunos, tal vez una mala identificación de la
audiencia o receivers, y la pérdida de sensibilidad para algunos
Stakeholders importantes.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
150
Un plan de comunicación
permite al Project Manager
documentar más apropiadamente lo que debe se comunicado de
una manera más efectiva y eficiente a los Stakeholders.
Comunicación efectiva significa que la información es provista
en el formato adecuado, en el tiempo correcto y con el impacto
esperado.
Comunicación eficiente significa informar solamente lo que es
necesario.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
151
Entradas:
Registro de Stakeholders
Stakeholders Management Strategy
Factores ambientales de la organización
Activos de los Procesos Organizacionales
Herramientas y Técnicas:
Análisis de Requerimientos de Comunicación
Tecnologías de Comunicación
Modelos de Comunicación
Métodos de Comunicación
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
152
Salidas:
Communications Management Plan
Actualización de documentación del proyecto.
Los factores ambientales son usados como entradas para
este proceso ya que la comunicación debe ser adaptada al
ambiente y al momento.
Las lecciones aprendidas e
información histórica
proporcionan una visión que permite entender la mejor
manera de tomar decisiones .
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
153
En la mayoría de los proyectos, el Plan de Comunicación debe
desarrollarse a la par del Project Management Plan.
Esto permitirá una visión adecuada de recursos, costos,
tiempos, riesgos y otros factores que deben ser comunicados
continuamente.
Esto permitirá una continuidad y regularidad en el desarrollo
del proceso, pudiendo implementar las acciones correctivas y
preventivas adecuadas en tiempo y en forma.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
154
Los requerimientos de comunicación son la suma de todos los
requerimientos de información por los stakeholders.
 Los requerimientos están definidos por la combinación del
tipo, formato y análisis del valor de la información, esto
deberá incluir lo siguiente :
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
155
 1.-Organización
del
proyecto,
responsabilidades de los stakeholders.
 2.-Disciplinas,
departamentos
involucradas en el proyecto.
relaciones
y
y
especialidades
 3.-Logística de cuantos individuos estarán involucrados y
en que localidades.
 4.- Necesidades externas de comunicación
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
156
Tecnologías de Comunicación:
Pueden variar desde simples conversaciones hasta
juntas complejas, desde simples memos hasta
accesibilidad a bases de datos y documentos
legales.
Los
factores
que
pueden
afectar
tecnologías de comunicación incluyen:
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
estas
157
Control de las comunicaciones
El número total de canales de comunicación es:
n(n-1)/2
Donde n= número de interesados.
Si hay 10 interesados habrá 45 posibles canales.
Es importante en un proyecto determinar y limitar
quien se comunicara con quien y quien recibirá que
información
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
158
Planificación de las comunicaciones :
herramientas y técnicas
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
159
Plan de gestión de las comunicaciones (Communications
Management Plan).- A document created to track the project
communicatios needs)
Debe cumplir con los requerimientos de comunicación de los
interesados
Debe contener la Información que debe ser comunicada,
incluyendo formato, lenguaje, contenido y nivel de detalle.
Razones para el envío de esa información
Persona responsable de comunicar la información
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
160
Planificación de las comunicaciones : salidas
Persona o grupos que recibirán la información y responsable de liberar
información confidencial
Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información
Frecuencia de la comunicación
Glosario de terminología común y Actualización del Schedule, de
documentos clave , del listado de Stakeholders y estrategias
Método para actualizar el plan de gestión de las comunicaciones según
avanza el proyecto.
Diagramas de flujo de la información , con posibles secuencias de
autorización, listado de reportes, planeación de juntas, etc.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
161
Distribución de la información
Entradas:
Project Management Plan
Reportes de desempeño
Activos de los procesos organizacionales
Herramientas y técnicas:
Métodos de Comunicación
Herramientas para distribuir la información
Salidas:
Actualización de los activos organizacionales
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
162
Distribución de la información
Implica poner la información necesaria a disposición de los
interesados en el proyecto de manera oportuna.
La distribución de la información incluye implementar el
plan de gestión de las comunicaciones, así como responder a
las solicitudes inesperadas de información
Consiste en recopilar, compartir y distribuir la información.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
163
Una descripción de la información que será distribuida , incluyendo
formatos, contenidos, nivel de detalle y convencionalismos o definiciones que
serán utilizados.
Una calendarización de la producción de reportes ó de cada tipo de
comunicación.
Métodos para accesar la información .
Un método para actualizar y perfeccionar el plan de comunicaciones así como
el desarrollo y progreso del proyecto
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
164
Work Results.- Salidas de las actividades realizadas para culminar cada
etapa del proyecto.
La información de Work Results deberá incluir cuales entregables han sido
completados y cuales no, que estándares de calidad se han encontrado y en
que costos se ha incurrido para su logro, pueden nombrarse intangibles,
tales como actitudes generadas por capacitación en el equipo.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
165
Manage Stakeholders Expectations
Proceso de comunicar y trabajar en sinergia con Stakeholders
, para descubrir sus necesidades, y direccionar adecuadamente
los imprevistos o quiebres del proyecto.
Incluye el buscar negociaciones ganar-ganar, aceptación de
partes, conocimiento de intenciones, deseos, influencia que
puedan tener y que sir5van para alcanzar las metas del
proyecto.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
166
Direccionar y evaluar intereses y riesgos, anticipar
quiebres , descubrirlos y discutirlos con los interesados .
Clarificar y resolver polémicas e imprevistos que han sido
identificados , aplicar acciones correctivas y/o
preventivas recomendadas lo cual puede redundar en
redireccionar , posponer o centrarse en otra fase del
proyecto ó bien diferir ó remitir a otra entidad
organizacional el proyecto.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
167
El Project Manager es responsable de administrar las
expectativas de los Stakeholders para minimizar riesgos ,
eliminar en lo posible interrupciones y no perder de vista las
metas y objetivos planteados.
Entradas:
Registro de Stakeholders.- Listado de los relevantes para el proyecto y
asegurar que estos stakeholders estén incluidos en los puntos a comunicar
Estrategias para el Manejo de Stakeholders.- Un entendimiento de las
metas y objetivos perseguidos por los Stakeholders ,el cual es utilizado
para determinar las estrategias de manejo de los mismos documentadas y
avaladas ..
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
168
Project Management Plan. – En este tienen que estar documentadas
e identificadas las necesidades y expectativas, ser analizadas y así
elaborar el Communications Management Plan, el cual es subsidiario del
Project Management Plan
Issue log.-
Para documentar y monitorear la resolución de
imprevistos, para facilitar la comunicación y asegurar el entendimiento
común, deben ser bien llevados y no restarles importancia.
Pueden ser categorizados según su potencial impacto, urgencia,
Si se deja algún issue sin resolver, podrá convertirse en un problema
futuro que retarde uno o más entregables y/o ocasione conflictos
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
169
Change Log.- Usado para documentar cambios que ocurren durante
un proyecto, estos deben documentarse en términos de su impacto en
, costos, tiempo, y riesgos, además deben ser comunicados a los
Stakeholders apropiados .
Activos de los Procesos Organizacionales .- Incluyen entre
otros, procedimientos de control de cambios, de información
histórica acerca de proyectos anteriores, requerimientos
organizacionales de comunicación
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
170
Herramientas y Técnicas:
Habilidades Interpersonales .- Generar confianza, manejar conflictos,
escucha activa, apertura al cambio.
Habilidades Gerenciales.- Control y manejo de grupos, presentaciones
ejecutivas, negociación, redacción avanzada, hablar en público.
Métodos de Comunicación.- Dependiendo de la influencia y autoridad de
los Stakeholders,
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
171
Salidas :
Actualización de activos organizacionales.
Cambios requeridos o demandados
Actualización del Project Management Plan
Actualización de documentos del proyecto
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
172
Informar el rendimiento
 Este proceso implica la recolección de todos los
datos de la línea de base y la distribución de la
información sobre el rendimiento a los interesados.
 Incluye la forma en como se están usando los
recursos para lograr los objetivos del proyecto.
 Generalmente debe proporcionar información sobre
el alcance, el cronograma, los costos y la calidad
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
173
Report Performance :
Entradas :
Project Management Plan
Información sobre el rendimiento del trabajo
Mediciones del rendimiento
Pronósticos ,
Activos de los Procesos Organizacionales
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
174
Herramientas y Técnicas :
Análisis de Varianza
Métodos de Pronósticos
Métodos de Comunicación
Sistemas de Reportes
tiempo
del proyecto con respecto al
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
175
Salidas :
Informes de rendimiento.- estos reportes pueden tomar una
variedad de formatos, entre estos destacan:
Reportes de pronósticos.- Informan de que se espera y que pasará
en el proyecto / (Estimates related to future project performance
that are based on historical information and current project
knowledge)
.Reportes de progreso .-Informan de lo que ha sucedido
recientemente en el proyecto ( A report that states what has been
accomplished in a specific amount of time on the project but not
the entire project )
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
176
Informar el rendimiento: Salidas
Reporte de Status.- Informa del estado presente del proyecto con
respecto a lo planeado ( A report that states the current shape or
state of the project to date) p.e Status de entregables y costos
incurridos
Reporte de Varianza.- Muestra las diferencias entre lo que se había
planeado que pasara y lo que en realidad ha ocurrido ( The
difference between what was planned to happen and what actually
happened).
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
177
Reporte de excepciones .Incluye variaciones significativas
contempladas para las actividades originales
no
Otras salidas son:
Pronósticos o proyecciones ( Forecasts)
Cambios solicitados ó requeridos
Acciones correctivas recomendadas
Actualización de los Activos de los procesos de la organización
Las medidas de desempeño de las líneas base típicamente integran alcance,
schedule, parámetros de costos y pueden incluir también parámetros
técnicos y de calidad
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
178
Manage Stakeholders (Monitoring and
Controlling Process Area)
El plan de gestión de las comunicaciones es el principal
documento que contiene las necesidades de
comunicación y acciones para el proyecto.
Incluye información acerca de cómo los cambios en la
comunicación pueden ser dirigidos oportuna y
sanamente.
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. José Pantoja Magaña, julio 2009
179
Descargar

Responsabilidad Profesional