D.G.E.S.T
S.E.S
S.E.P
INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHETUMAL
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
SEMESTRE: IV
GRUPO: U
ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL
HUMANO I
CLAVE: ADF0404
DOCENTE:
ROBERTO KU UH
UNIDAD: III
ANALISIS DE PUESTO
ALUMNA:
CHI TUYUB ARIANA DEL ROCIO
Unidad II
Teoría
Unidad III
Análisis del Puesto
3.1 Concepto y utilidad del análisis de puestos
3.2 Necesidad legal y sindical
3.3 Métodos para la elaboración del análisis del
puesto
3.4 Elementos que integran el análisis del puesto
3.5 Modelos para realizar análisis del puesto
3.6 Elaboración práctica del análisis del puesto
3.7 Perfil de alto rendimiento y competencia
laboral
3.1 Concepto Y Utilidad Del Análisis De Puestos
El
análisis
de
puestos
es
el
procedimiento a través del cual se
determinan los deberes y la naturaleza de
las posiciones y los tipos de personal (en
términos de capacidad y experiencia), que
deben ser contratadas para ocuparlas.
Las descripciones del puesto son la lista
deberes, responsabilidades, relaciones
subordinación, condiciones de trabajo
responsabilidades de supervisión del puesto;
uno de los productos del análisis del puesto.
de
de
y
es
Las especificaciones del puesto (perfil)
son la lista de los “requisitos humanos” de un
puesto, es decir, la educación, capacidad,
personalidad
y
otras
características
requeridas; es otro producto del análisis del
puesto.
El análisis de puestos es el estudio que
consiste en la obtención, evaluación y
organización de información sobre los
puestos de una organización, que tiene
como resultado: la descripción y el perfil
del puesto.
El estudio del análisis de puestos es la
segunda fase a seguir para lograr entre otras
cosas, un salario justo reflejado en un
tabulador de sueldos y salarios equitativo.
El Análisis de Puestos puede emplearse para cubrir diversas
necesidades, entre ellas:











Reclutar a miembros potenciales.
Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para
ocupar un puesto.
Seleccionar al mejor ocupante de un puesto.
Detectar necesidades de capacitación y desarrollo.
Establecer planes de carrera.
Definir la remuneración de cada puesto en relación con los
demás.
Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeño
del ocupante del puesto.
Eliminar duplicidades en el trabajo.
Coordinar las tareas de los diversos puestos.
Evitar riesgos de trabajo.
Establecer sistemas de incentivos a la productividad.
3.2 Necesidad legal y sindical
Su necesidad legal:
Se deberá tener por escrito el servicio o los servicios
que deban prestarse, los que se determinarán con la
mayor precesión posible. (art. 25, fracción III de la Ley
Federal del Trabajo).
El art. 47, fracción XI señala que el patrón
podrá rescindir el contrato de trabajo, sin
recurrir en responsabilidad, al desobedecer el
trabajador al patrón o a sus representantes,
sin causa justificada, siempre que se trate del
trabajo contratado.
El artículo No. 134 en su fracción IV, marca como
obligación de los trabajadores “el ejecutar el trabajo
con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en
la forma, tiempo y lugar convenidos.
3.3 Métodos para la elaboración
del análisis del puesto
Paso 1.
Determinar el uso de la información resultante del análisis del
puesto. Empiece por identificar el uso que se dará a la
información, ya que eso determinará el tipo de datos que reúna y
la técnica que se utilice para hacerlo.
1.1 Fijación de objetivos
1.2 Establecimiento de un programa de acción
1.3 Fijación del presupuesto respectivo
1.3.1 Técnicas y herramientas administrativas por aplicar
1.3.2 Contratación y/o entrenamiento de analistas
 Fijación de objetivos
Amplitud, enfoque, cobertura, etcétera, ya que dependiendo de
los objetivos que se pretendan se podrá diseñar el análisis y en
general toda la acción.
 Establecimiento de un programa de acción
Puede incluir la elaboración de una ruta crítica.
 Fijación del presupuesto respectivo
Determinación del método a utilizar. Por lo que se refiere a la
recopilación de la información, esta se puede captar mediante
diferentes formas, técnicas y herramientas administrativas por
aplicar.
Observación:
a.
b.
c.
Introspección del trabajo. Este análisis lo hace el
interesado; escribe un informe y lo presenta, para
revisión, a su superior inmediato.
Observación natural. El analista observa a la persona en
la forma en que ésta realiza las actividades del puesto.
No lleva registro alguno, ni efectúa anotaciones. Escribe
después un informe. Tiene la desventaja de requerir
mucho tiempo y ser subjetiva.
Observación controlada (método más riguroso de
apreciación utilizando incluso mediciones). El analista
lleva registros cuidadosos. Es más objetiva que la
anterior, pero tiene la desventaja de requerir, al igual
que aquella, mucho tiempo. Algunas labores corren el
riesgo de no ser observadas: por ejemplo, un reporte
que solo se prepare una vez al mes.
Cuestionarios:
A. De respuestas abiertas (no existen directrices para las
respuestas). El ocupante del puesto contesta con sus propias
palabras. Tienen la desventaja de depender de la facilidad de
expresión de quien ocupa el puesto. Difícil es aplicar con
personal que cuenta con escasos estudios formales.
B. De elección forzosa (se ofrecen al entrevistado varias
alternativas para su selección, cuando estas son pocas y
fáciles de establecer. Por ejemplo: En este puesto, uno pasa
aproximadamente el 75% del tiempo:
sentado
Caminando
De pie, pero sin caminar
Sentándose y
levantándose constantemente.)
Contratación y/o entrenamiento de analistas
Una vez definido el método a utilizar, es necesario familiarizar a
los analistas con el mismo y definir quiénes intervendrán para la
obtención de la información. Básicamente se ofrecería dos
alternativas:
a) analistas pertenecientes a la organización,
b) analistas externos.
En el primer caso, el analista que forma parte de la planta de la
organización tiene como ventaja conocer ya la institución, por
sus problemas y sus elementos, por lo cual no afrontará ningún
gran problema en establecer la comunicación necesaria. Por
otra parte, una desventaja consiste en que al convertirse en
parte integrante de la misma, puede integrarse a grupos que
sienten simpatía o antipatía, preferencia o rechazo por otros, lo
cual puede restar objetividad, que resulta muy necesaria para
estos estudios.
En el caso de los analistas externos, estos
requerirán un período extra para familiarizarse
con la organización y su problemática, pero por
otra parte podrán ser más objetivos en sus
apreciaciones ya que resultan ajenos. En adición,
si son personas dedicadas a estas labores,
tendrán otras experiencias aprovechables,
aunque lógicamente el costo será mayor.
Paso 2.
Reunir Información Sobre Los Antecedentes. Es
necesario revisar la información disponible sobre los
antecedentes, como los organigramas, diagramas de proceso
y descripciones de puesto.
Paso 3.
Seleccionar las posiciones representativas para
analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos
similares por analizar y, cuando toma demasiado tiempo el
análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los
trabajadores de ensamblaje. Para ello, hay que identificar
los puestos tipo y los puestos derivados.
Los puestos tipo son aquellos que representan o son la base
para la creación de otros puestos similares que tienen más o
menos actividades de las normales. (Ej. Secretaria vs.
Secretaria Bilingüe, Secretaria Ejecutiva, Recepcionista,
Secretaria mecanógrafa)
Paso 4.
Reunir información del análisis de puesto. (levantamiento de
información). Analizar realmente el puesto obteniendo los datos
sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los
empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos
humanos (como las características y capacidades necesarias para
desempeñar un trabajo); utilizando uno o más de los modelos de
análisis del puesto.
Paso 5.
Revisar la información con los participantes. La información
debe ser verificada con el trabajador que desempeña el puesto, y
el superior inmediato del mismo; ayudando a determinar si está
correcta, completa y si es fácil de entender para los involucrados.
Paso 6.
Desarrollar una descripción y perfil del puesto. Éstos, son
dos resultados concretos del análisis de la posición; es común que
se desarrollen posteriormente.
Paso 7.
Presentación del Estudio. Una vez afinado y evaluado por los
jefes de sección, departamento y divisiones, se procederá a hacer
la presentación del mismo, que debe ir acompañado de las
recomendaciones que se juzguen convenientes para mejorar la
marcha de la organización.
Paso 8.
Actualización del Estudio. Debido a los cambios característicos
de las organizaciones, resulta obvio que un análisis de puestos no
pueda ser vigente en forma indefinida; por otra parte, sería una
lastima dejar en el olvido un estudio en el que se han invertido
tiempo y esfuerzos y que puede redituar ventajas a la organización.
Por ello es conveniente que se fijen plazos de actualización a fin de
mantenerlo en posibilidad de usarlo permanentemente.
3.4 Elementos que integran el análisis del
puesto
En el análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas
realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las
condiciones bajo las cuales se llevan a cabo. Para esto, se
debe de pensar clásicamente en dos resultados: una
descripción y un perfil del puesto clásicos.
La descripción del puesto se entiende como el conjunto de
actividades, especificaciones y responsabilidades que
identifican a una unidad de trabajo específica e impersonal.
El perfil del puesto es el conjunto de requisitos que debe de
cubrir la persona que desee ocupar el puesto.
Para la descripción, los datos a considerar son los siguientes:
nombre del puesto, otros nombres que suele dársele, clave,
fecha de análisis, salario mínimo y máximo; tipo de semana,
turno, horario, tipo de contrato, ubicación organizacional y
ubicación física;
puesto inmediato superior, puesto (s)
subordinado (s); comunicación interna y comunicación
externa; objetivo del puesto; descripción genérica,
descripción específica (actividades diarias, periódicas y
eventuales), estándares y especificaciones.
Para el perfil se considerarán los siguientes datos:
a.
Requisitos Generales:
Nombre del puesto, otros nombres que suele dársele, clave,
fecha de análisis, salario mínimo y máximo; turno,
horario, tipo de contrato, estado civil, edad promedio,
nacionalidad, sexo, estatura, antecedentes no penales.
b. Requisitos Específicos:
Habilidad mental y física (inherente y adquirida); esfuerzo
mental y físico; responsabilidad y condiciones de
trabajo;
3.5 Modelos para realizar análisis del puesto
Es necesario diseñar las descripciones y perfiles de puestos de tal
manera, que éstos cumplan con el propósito particular del estudio.
Ej. Para la elaboración de un manual de organización, se requerirá de
una descripción y perfil sintetizados, dándole preferencia al detalle, a la
descripción misma del puesto. Por lo tanto, para el reclutamiento del
personal se le dará más preferencia al detalle del perfil del puesto. En
el caso de selección de personal, se sostendrá la preferencia al detalle
en el perfil del puesto; para la capacitación del personal al análisis de
puestos se orientará a obtener un mayor detalle de la descripción del
mismo; para los planes de carreras se buscará trabajar a detalle el
perfil; para la evaluación del desempeño se requerirá de la descripción
a detalle del puesto, preferentemente de las cargas de trabajo
preestablecidas; para la auditoría de recursos humanos, se buscará
dar énfasis a la descripción del puesto.
3.6 Elaboración práctica del análisis del puesto
Modelo De Descripción Libre
(Taller)
NOMBRE DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA: Oficina De Recursos Humanos
FECHA DE ANÁLISIS: 15 De Octubre De 2007
TÍTULO: Cortador
Clave: D-ii-7
Salario Mínimo-máximo: $2,000.00 - 2,500.00
Turno: (x ) Matutino( )Nocturno
( )Mixto
Horario : 9:00 A 17:00 Hrs
SEMANA: (X ) 48HRS
( )40HRS ( )OTRAS____________
Tipo De Contrato: (X )Indeterminado
( )Obra ( )Determinado
Tipo De Puesto: ( X ) De Base ( )De Confianza
( )Eventual
Ubicación Organizacional:
Jefe de depto. De corte
Cortador
Ubicación Física: Imprenta, Depto. De Corte, 2º. Piso
PUESTO INMEDIATO SUPERIOR: Jefe Del Departamento De Corte
PUESTO SUBORDINADO:
No Tiene
COMUNICACIÓN INTERNA: Personal De La Imprenta Y Gerente General Y
Jefe Del Departamento De Corte
COMUNICACIÓN EXTERNA: Clientes
OBJETIVO DEL PUESTO: Contribuir con la calidad en el trabajo
mediante cortes apropiados del Papel
REPORTA: Jefe del departamento de corte
DESCRIPCIÓN GENERICA:
Corta papel, cartulina y cartón por medio de una guillotina semiautomática, en
medidas que se le señalan.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA:
A.- Actividades diarias.
a) Toma un grupo de hojas del material que se le ha llevado al sitio de su trabajo y,
colocándolo sobre la plancha de la máquina, la oprime contra la guía del fondo para
emparejar los bordes.
b) Por medio de una manija circular que adelanta o atrasa la guía, coloca las hojas
en el sitio apropiado para que la cuchilla corte en el lugar preciso que exijan las
medidas que por escrito se le indican, leyendo al efecto la dimensión en la regla
adaptada a la guía.
c) Con la palanca de pie oprime el material para tenerlo fijo mientras se hace el
corte.
d) Con ambas manos oprime la palanca que baja la cuchilla y corta las hojas en el
sitio deseado.
e) Suelta la palanca de pie y deja que la cuchilla vuelva por sí sola a su posición
normal, separando las tiras de desperdicio.
f) Repite las operaciones anteriores para hacer el siguiente corte en la segunda
dimensión de las hojas.
g) Retira el material cortado, y lo coloca en la carretilla en que será transportado
para procesos ulteriores.
Tiempo de un ciclo: 5 minutos . Se repite todo el tiempo de su jornada.
B.-Actividades Periódicas
a)
Diariamente, antes de iniciar sus labores asea el área de su trabajo. 15 minutos.
b)
Cada tercer día, aceita totalmente su máquina antes de iniciar sus labores. 30
minutos.
C.- actividades eventuales
a)
Ajusta la guía de la máquina en caso de que se afloje.
b)
Cuando la cuchilla se ha mellado, la separa, valiéndose de una llave de tuercas.
c)
Lleva la cuchilla al taller de afilado y cuida de que se le dé el filo conveniente.
d)
Coloca la cuchilla afilada en la máquina, ajustando sus tuercas.
e)
Realiza cualquier otra compostura que implique sólo el ajuste de la máquina.
f)
Realiza cualquier otra actividad similar o conexa con su puesto que se le señale.
ESPECIFICACIONES
I.
MÁQUINA
OSWEGO-234875. MODELO SEMIAUTOMAT.
II.
LUGAR
CERRADO
III.
ILUMINACIÓN ARTIFICIAL
PREPARÓ: _______________________________
REVISÓ: ________________________________
VO BO: _________________________________
PERFIL DEL PUESTO
REQUISITOS GENERALES
I.
NOMBRE DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA: Oficina de recursos humanos
II.
FECHA DE ANÁLISIS :
19 de Octubre de 2005
III.
TÍTULO:
Cortador
IV.
CLAVE
D-II-7
V.
SALARIO MÍNIMO-MÁXIMO
$2,000.00 - 2,500.00
VI.
TURNO:(X ) MATUTINO
( )NOCTURNO
( )MIXTO
VII.
HORARIO :
9:00 A 17:00 HRS
VIII.
SEMANA: (x ) 48HRS ( )40HRS ( )OTRAS____________
IX.
TIPO DE CONTRATO: (X )INDETERMINADO ( )OBRA ( )DETERMINADO
X.
TIPO DE PUESTO: ( X) DE BASE ( )DE CONFIANZA
( )EVENTUAL
XI.
ESTATURA :
entre 1.60m y 1.70m
XII.
EDAD:
entre 25 y 45 años
XIII.
ESTADO CIVIL:
indistinto
XIV.
NACIONALIDAD:
mexicana
XV.
ANTECEDENTES:
no penales
XVI.
ESTADO DE SALUD: sin enfermedades contagiosas (no comunes)
XVII. LICENCIA DE MANEJO: no necesaria
PERFIL DEL PUESTO
REQUISITOS BÁSICOS
A.- Habilidad
a)
Educación : necesita solamente saber leer, escribir, sumar y
restar números enteros y decimales.
b)
Experiencia: requiere de un mínimo de tres meses para
hacer bien los cortes y ajustar debidamente su máquina.
c)
Destreza: requiere la necesaria para distribuir sus cortes en
forma de evitar desperdicios de material.
B.- Esfuerzo
a)
Físico: presiones ligeras con el pie, e intensos con los
brazos.
b)
Mental: requiere atención continua, aunque no intensa.
Necesita coordinación de manos, pies y vista al hacer
cortes.
C.- Responsabilidad
a) Del equipo: con cuidado normal, es eventual el daño que
pueda causar a la máquina, y su monto no pasa
ordinariamente de 15,000 pesos.
b) Del material: una incorrecta distribución o colocación de las
hojas puede hacer que se desperdicien fácilmente. Su monto
no pasa ordinariamente de 3,000 pesos.
D.- Condiciones de trabajo
a) Ambiente circundante: el sitio de trabajo es templado y está
bien ventilado. Existe ruido considerable y continuo,
proveniente del trabajo de las máquinas cercanas.
b) Posición: realiza su trabajo de pie o caminando, pero en un
área muy reducida.
c) Riesgos: con gran facilidad puede ocasionarse cortaduras en
las manos. Un descuido puede dar lugar a la pérdida de
dedos.
3.7 Perfil de alto rendimiento y competencia
laboral
Perfil de alto desempeño
Así pues, es preciso contar con una herramienta que integre los
elementos mencionados en los incisos anteriores, sirviendo al
mismo tiempo para las finalidades del análisis tradicional de
puestos. Por tanto, a continuación se incluyen los nuevos
elementos de esta técnica. Si bien puede seguirse hablando del
puesto con el contenido mencionado en el inciso anterior, también
es posible referirse a un trabajo, es decir, a un conjunto de
resultados de la acción. El puesto generalmente significa una
estructura estable, difícil de alcanzar hoy. En cambio, al referirse al
trabajo, se incluyen los elementos de flexibilidad y otros
mencionados anteriormente. En cualquier caso, es preciso referirse
al proceso principal de la empresa u organización, en vez de la
jerarquía o la fragmentación de las operaciones, como se efectúa
en el análisis tradicional de puestos.
a) Misión. Aquí deberán responderse estas cuestiones: ¿Cómo se
justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de la
empresa? ¿Qué ocurriría si desapareciera? ¿Cómo se relaciona
con la misión de la empresa u organización, así como del
departamento o división?
b) Estándares. ¿Cómo se decidirá si una persona muestra un alto
desempeño en este puesto? ¿Cuáles son esos estándares o
normas de calidad?. Una diferencia trascendente con el análisis
de puestos tradicional estriba en lo siguiente: en el perfil de alto
desempeño no se describen las acciones de cualquier ocupante
de un puesto o trabajo, sino de uno de actuación sobresaliente,
uno que agregue valor a la empresa u organización, es decir, un
miembro cuyo rendimiento sea máximo.
c) Acciones
claves.
Se
trata
de
describir,
mediante
comportamientos observables, las acciones trascendentes para
el puesto, incluyendo la mejoría constante (no sólo por medio
del logro de los estándares sino también por vía de la
aportación de ideas), el trabajo en equipo, la capacitación
permanente y otros elementos ligados con los desafíos
mencionados antes. Es necesario referirse en este apartado del
perfil de alto desempeño sólo a las acciones cuyos resultados se
reflejen en 80% de la productividad.(Reacuérdese la ley de
Pareto: 80% de la productividad proviene de 20% de las
acciones.)Se trata de referir a las acciones trascendentes, a
aquellas que agreguen valor a la empresa u organización.
d) Redes de trabajo y asociaciones. Ya se mencionó
anteriormente: en la época moderna, el conocimiento y la
tecnología se desenvuelven a tal velocidad que es imposible,
para una sola persona, conocer y tener destrezas en todos los
elementos relacionados con el trabajo. Por tanto, se hacen
necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo. Así, es
necesario describir las asociaciones con otros puestos o
trabajos. Una diferencia importante con el análisis tradicional de
puestos estriba en el enfoque del perfil de alto desempeño
hacia la contribución de cada trabajo al proceso. Por esta razón
resulta trascendente el análisis de las asociaciones.
e) Medio ambiente y condiciones de trabajo. En este apartado se
describen los aspectos sobresalientes de las situaciones bajo
las cuales se llevan a cabo las labores. Un punto central es el
relativo a las tensiones (físicas y mentales) a las cuales se ve
sometido el ocupante.
f) Competencias. El 2 de agosto de 1995, por decreto
presidencial, se instituyó en México el Consejo de Normalización
y Certificación de Competencias Laborales (Conocer), una de
cuyas funciones estriba en establecer consejos en diversas
ramas de la actividad productiva para determinar las
competencias necesarias así como la forma de certificarlas.
Esta acepción implica reconocer que la competencia laboral se
conforma esencialmente con tres tipos de capacidades
perceptibles por el desempeño de un individuo:
a) La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o
destrezas asociados al desempeño de una función productiva, a
nuevos contextos o ambientes de trabajo.
b) La capacidad de resolver problemas asociados a una función
productiva. La resolución de problemas no sólo implica cumplir
con los resultados esperados en la función productiva, sino va
más allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos,
habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun
ante situaciones extraordinarias.
c) La capacidad para obtener resultados de calidad en el
desempeño laboral y que pueden expresarse- en un sentido
amplio de la palabra- por la satisfacción del cliente, pero que
debe considerar también otros elementos tales como:
oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso de insumos.
La Norma Técnica de Competencia Laboral es, entonces, una
manera de describir:
Lo que una persona debe ser capaz de hacer
La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho.
Bajo qué condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.
Cada competencia puede subdividirse en unidades de competencia
(UC), o sea,”…una función discreta (es decir, presenta límites
precisos) que tiene significado y valor independiente, cada UC
puede ser evaluada y, en su caso certificada de manera separada
en relación con la Norma Técnica de Competencia Laboral en la
que se inscribe….”
Por su parte, cada unidad de competencia se clasifica en:
…básica, si está referida a un conjunto de habilidades que se
considera son los mínimos (sic) necesarios en cualquier persona
que desee realizar un trabajo, por menos calificado que éste
pudiera ser.
Las habilidades básicas más características se refieren a la lectura,
la escritura, las matemáticas (aritmética fundamentalmente, pero
que en ciertos casos se incluye a la computación y al razonamiento
matemático), la expresión oral y el saber escuchar….
…genérica…si, en principio, se refiere a funciones o actividades
laborales que sean comunes a un número significativo de áreas de
competencia.
Si una unidad de competencia laboral está referida a una
determinada calificación, puede considerarse como específica, es
decir, la unidad de competencia laboral específica está asociada a
conocimientos, destrezas o habilidades identificables con una
ocupación….
Niveles de competencia
Nivel
Características
1
•Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo variadas.
•Predominan las actividades rutinarias y predecibles.
2
•Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo, realizadas en diversos
3
•Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo variadas, desempeñadas en diversos
4
•Competencia en una amplia gama de actividades complejas de trabajo (técnicas o profesionales)
5
•Considera la aplicación de una gama significativa de principios fundamentales y de técnicas
contextos.
•Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias.
•Baja responsabilidad y autonomía.
•Se requiere, a menudo, colaboración de otros y trabajo en equipo.
contextos, frecuentemente complejos y no rutinarios.
•Alto grado de responsabilidad y autonomía.
•Se requiere, a menudo, controlar y supervisar a terceros.
desempeñadas en una amplia variedad de contextos.
•Alto grado de responsabilidad y autonomía.
•Responsabilidad por el trabajo de otros.
•Responsabilidad ocasional en la asignación de recursos.
complejas, en una amplia variedad de contextos y a menudo impredecible.
•Alto grado de autonomía personal.
•Responsabilidad frecuente en la asignación de recursos.
•Responsabilidad en análisis, diagnóstico, diseño, planeación, ejecución y evaluación.
METODOLOGÍA PARA EL PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO
RACIONAL
a) Formar un comité integrado por varios jefes o supervisores. Se
recomienda también que participen aquellas personas a quienes se
considere las mejores ocupantes del puesto.
b) El segundo paso es esclarecer la misión del puesto.
c) Determinación de los comportamientos de alto desempeño. Este es un
punto trascendente. Algunas de las preguntas fundamentales son:
¿Cuáles comportamientos nos distinguen o deberían hacernos descollar
de los competidores?
d) Establecimiento de estándares (o sea, normas de calidad u objetivos
por cumplir).
e) Determinación de las acciones clave, las cuales constituyen las
actividades sustantivas del puesto o sea, los aspectos de mayor
relevancia.
f) Fijar el modelo: se construye un listado a fin de que los jefes
g)
h)
i)
indiquen si las acciones clave pertenecen a un(a) empleado(a)
de alto desempeño, o si faltan algunas.
Prueba piloto. Se trata de ver si:
 Resulta claro el instrumento en su redacción y manejo por
parte de los supervisores.
 Ensayar el manejo de los formatos para el manejo de los
datos.
 Realizar las correcciones necesarias.
Primera aplicación a una muestra. El objetivo es doble para el
perfil:
 Validarlo
 Confiabilizarlo
Se emplea el perfil para el reclutamiento, selección, colocación,
inducción,
capacitación
y
desarrollo,
asignación
de
remuneraciones, evaluación del desempeño, etc., del personal.
DEDUCTIVA
En esta metodología, el perfil se desprende de la
observación controlada o de entrevistas o sesiones de
grupo.
En este enfoque, los pasos son los siguientes:
a. Determinar cuáles de los ocupantes de un puesto o
trabajo se consideran sobresalientes o de alto
desempeño.
b. Analizar
sus
comportamientos
mediante
observaciones controladas y/o invitarlos a participar
en una sesión de grupo o en entrevistas individuales.
La pregunta fundamental es: ¿Qué haces para ser un
trabajador de alto desempeño?
c. Construir un listado de comportamientos.
g) Aplicar la técnica estadística adecuada (lo cual depende de los
h)
tipos de escalas empleadas) para establecer la relación entre el
perfil y los datos de las pruebas mencionadas en el inciso
anterior.
Emplear el perfil resultante para efectos de reclutamientos,
selección, capacitación y desarrollo, etc..
En cualquiera de los dos modelos (racional o deductivo) del perfil
de alto desempeño, es importante incluir un apartado denominado
medio ambiente, en el cual se describa sucintamente:
Cultura de la empresa u organización (¿tiende a ser mecanicista
u orgánica?, por ejemplo. No vale únicamente la declaración sino
la práctica diaria).
 Entorno físico donde se desarrolla el trabajo: ruidoso, con calor,
húmedo, etc.. De preferencia, deben incluirse los grados relativos
(por ejemplo: temperatura en grados Celsius, porcentaje de
humedad, etc.).
 Esfuerzo, tanto por tipo como por intensidad.
 Riesgo de trabajo, es decir, posibles enfermedades
profesionales así como accidentes.
Las responsabilidades, incluidas en el análisis tradicional de
puestos, quedan comprendidas tanto en las acciones clave como
en las competencias mencionadas posteriormente. En otras
palabras, la responsabilidad es desempeñar al 100% las acciones
clave con los estándares mencionados.
Ejemplo de perfil de alto desempeño para el chofer repartidor
Perfil de Alto Desempeño
Trabajo: chofer repartidor
Analista
Fecha:
Integrantes del equipo
entrevistado:
Misión :
Contribuir para satisfacer a los clientes de la empresa, cuidando en
todo momento la imagen de ésta (como representante de la
misma), mediante la entrega de los pedidos con la precisión, la
cortesía y la seguridad establecidas, aportando ideas e información
para mejorar constantemente el servicio y los productos de la
empresa.
Estándares:
Tiempo: Todos los pedidos deben ser entregados el mismo día en
que salen del almacén.
Precisión: Todas las mercancías se entregan de acuerdo con la
factura de cada cliente, en la calidad y cantidad señalada.
Cortesía: Todos los clientes firman el documento de “Mercancía
recibida de conformidad”, sin manifestar queja alguna.
Seguridad: Siempre conduce el camión dentro de las normas
establecidas en el reglamento de tránsito y demás ordenamientos
legales. En caso de reparaciones, las efectúa dentro de las normas
y los procedimientos establecidos. Su expediente se mantiene
limpio de accidentes.
Mejoría continua: Asiste a las reuniones de los equipos de
mejoramiento permanente y aporta información e ideas para este
propósito. Acepta los cambios derivados de dichos equipos. Se
capacita constantemente mediante lecturas, asistencia a cursos,
etc.. Proporciona información a su supervisor sobre cualquier
asunto relativo a sugerencias, inconformidades o quejas de los
clientes externos.
Acciones clave del chofer repartidor






Recibe los documentos relativos a las entregas del día por
parte de la fábrica (existe el sistema “justo a tiempo”; por
tanto, no hay almacén).
Verifica la congruencia entre los documentos y la mercancía,
con el apoyo de sus dos ayudantes.
Planea la ruta de entrega.
Verifica el estado del camión de acuerdo con los estándares
respectivos de mantenimiento, solucionando lo que sea
necesario.
Conduce el camión de acuerdo con la ruta, los reglamentos y
las normas de seguridad.
Entrega de las mercancías, con el apoyo de sus ayudantes,
recabando la conformidad del cliente.




Conversa brevemente con el cliente para explorar sus puntos
de vista, sugerencias, inquietudes, etc., respecto a la empresa
y sus productos y servicios, y después devuelve a la fábrica la
documentación relativa a las entregas del día. Entrega los
comentarios de los clientes al responsable de relaciones con
los clientes. También explica en las reuniones mensuales del
equipo de mejoría continua.
Cumple con las normas de mantenimiento del vehículo, así
como con los trámites administrativos al respecto.
Se capacita de manera frecuente para adquirir nuevas
habilidades que le permitan desempeñar otros puestos
conexos.
Aporta ideas e información recabada para el mejoramiento
continuo de la empresa, en todos los ámbitos, ya sea manera
individual o en las reuniones de trabajo programadas al
respecto.
Ambiente de trabajo
La cultura de la empresa tiende a alcanzar las máximas
competitividades, satisfacción del cliente y calidad de vida. Por
tanto, es importante que los chóferes estén imbuidos de estos
valores.
El trabajo se desempeña en la calle (90% del tiempo) con las
consecuentes variaciones de temperatura, humedad, etc.,
provenientes de la situación atmosférica.
No hay enfermedades profesionales relacionadas con este trabajo.
Pueden ocurrir accidentes fatales, en caso de incumplimiento de los
estándares o por imprudencia de otros conductores.
Responsabilidades
Bienes:
a) Vehículo: Si no conduce bien el vehículo puede dañarlo
totalmente en caso de accidente. Si no cumple con el
mantenimiento preventivo del vehículo, éste puede deteriorarse
antes de tiempo.
b) Mercancías: Las mercancías trasladadas pueden valer hasta
$XXXX. En caso de accidente severo, pueden deteriorarse por
completo.
c) Fondos monetarios. Tiene bajo su custodia hasta $XXXX de
“caja chica” para gastos de mantenimiento del vehículo. Cada
dos semanas entrega las facturas por este concepto y recibe el
reembolso correspondiente.
Asociaciones
a.
b.
c.
d.
Supervisión: Otorga supervisión a dos ayudantes.
Fuera de la empresa: Imagen ante los clientes, las
autoridades y otros conductores.
Calidad: Aportación constante de ideas para mejorar el
servicio y toda la organización.
Trabajo en equipo: Colaboración constante para elevar la
competitividad y la calidad de vida.
Mantenimiento de perfil de alto desempeño
Las organizaciones, como los seres vivos, son dinámicas, sufren
transformaciones frecuentes. Por tanto, no es conveniente pensar
en la terminación de la tarea cuando se escribió el punto final del
mencionado perfil. Corre el riesgo de convertirse pronto en
obsoleto. Dejar de actualizarlo equivale a echar por la borda la
filosofía de la mejoría constante.
Por tanto, es inexcusable revisarlo periódicamente para mantenerlo
actualizado. Ésta debe ser una preocupación constante de los
propios jefes. Al elaborar el perfil de alto desempeño de los
supervisores.
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ANALISIS DE PUESTOun..