Realtà, incertezze e miti
dell’e-business
Stefano Aversa
Dall’economia industriale all’economia digitale
Vicenza, 13 Aprile 2000
Indice
1. Quale scenario evolutivo dell’e-business
2. Realtà, rischi ed opportunità per le imprese italiane
3. Esempi e casi di successo
4. Come entrare nell’economia digitale
Le transazioni Business-to-business
domineranno il mercato dell’E-Business
Stima di crescita dell’e-business (IDC)
600
500
Business-to-business
Business-to-consumer
400
300
Oggi
200
100
0
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Forrester ha stimato che la spesa business-to-business
online raggiungerà $1.300 miliardi entro il 2003
Source: International Data Corporation. Gary Fischer and Mark From-Poulsen, “The Strategic Impact of the Digital Economy,” June, 1999
Sebbene con un paio d’anni di ritardo
rispetto al Nord America, Europa ed Italia
hanno trend di crescita altrettanto
interessanti
… in Europa
… ed in Italia
250
($ Billion)
200
150
100
50
0
1998
1999
Fonte: International Data
Corportation
2000
2001
“B 2 B”
2002
“B 2 C”
Fonte: Idc, 1999
Penetrazione USA ed Europea
• La penetrazione Europea
è ora dell’11%
% 70
60
USA
Europe
• I prezzi PC, ISP sono in
ribasso
• I prezzi telefonici sono in
ribasso
50
40
• Accesso via TV o mobile
non così facile
30
20
10
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Fonte: Stime IDC e Salomon Smith Barney
• Entro il 2003:
- 500m globalmente online
- 169m on-line in Europa
- 33% CAGR in Europa
- 40% della penetrazione
in Europa
Penetrazione Europea
% 35
30
• Penetrazione US 33%
25
• Alta penetrazione
Scandinava
20
15
• Bassa penetrazione Sud
Europea
10
Fonte: Stime IDC - Dicembre 1998
Grecia
Portogallo
Spagna
Francia
Italia
Belgio
Irlanda
Austria
Germania
Svizzera
U. K.
Olanda
Danimarca
Finlandia
Svezia
Norvegia
0
Ovest Europa
5
E-commerce Europeo
$
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1997
1998
Fonte: Stime IDC - Giugno 1999
1999
2000
2001
2002
2003
Internet ha i suoi limiti con rischi e
possibili ritardi
Tecnologici
e industriali
 Banda insufficiente
 Sviluppo interfacce
 Standard
 Limiti logistici
 Elevati costi di startup e pay-back lunghi
Di mercato
Regolamentari
 Dimensione della
domanda
 Encryption
 Penetrazione ancora
limitata
 Tassazioni e
regolamentazioni

 Orientamenti politici
verso la
globalizzazione
Impersonale e con
stickiness bassa
Quale impatto sul business



Minaccia per gli intemediari tradizionali
- Guidati dal prezzo
- Aggregatori (iii.co.uk)
- Aste (priceline.com; Aucland.it)
- Club d’acquisto (letsbuyit.com)
Aumenta la capacità informativa e negoziale del
consumatore/cliente
I fondamentali del prodotto/servizio ne escono
rafforzati (contenuto e conrovalore, immagine di
marca, prezzo), mentre le reti di vendita e di
distribuzione indebolite
Un nuovo modello di business che pone
le imprese di fronte ad un dilemma



Abbassa le barriere all’ingresso:
- Geografiche
- “Bricks and mortar”
Internet è un formidabile acceleratore della competizione:
- Abbassa I costi
- Abbassa I prezzi
- Costi fissi e non variabili (guidato dai volumi)
Gli azionisti sono pazienti (ma potrebbero innervosirsi rapidamente)
Dilemma
Investire molto denaro in un canale innovativo e non
profittevole nel breve, e, se di successo, in grado di
cannibalizzare i canali attuali
In realtà il vantaggio del “first mover” sta
ripagando gli innovatori, anche se la strategia
più semplice sembra essere l’attesa
Strategia offensiva
Strategia difensiva






Sviluppare il sito aziendale
Migliorare l’immagine di
marca
Migliorare il servizio
Differenziare il prodotto,
senza competere
direttamente sul prezzo
Tagliare I costi (in primis
amministrativi e distributivi)
Uscire


Muoversi prima e più
velocemente degli altri:
- Dell vs Compaq
- Charles Schwab vs Merrill
Lynch
- Amazon vs Barnes & Noble
Usare Internet per:
- Espandersi geograficamente
- Distribuire globalmente
(Media, Airlines)
- Vendite incrociate
- Creare nuovi brand
Gli ovvi beneficiari

Le pure società Internet

Telefonia fissa:
- Incumbents
- Nuovi entranti

Il mobile è la prossima oppotunità

TV inerattiva

Infrastruttura Internet

Servizi IT services

Advertising

Logistica
Gli attori dell’economia digitale sono
raggruppabili in tre segmenti
Pure Players
• Portali
• Start-up
• Infomediari
Un tempo la leggenda
del “garage”, oggi
una galassia semi
strutturata di piccole
e medie aziende che
combattono per
emergere
Enablers
• Consulenza (strategy & web)
• HW
• SW
• Network/TLC infrastracture
• Advertising
Attualmente l’unico
segmento profittevole
del “necessario”, a
rischio di progressiva
banalizzaziione
Reinvented
• Industria
• Distribuzione
• Logistica
• Banche & Assicurazioni
• Altri servizi (travel, ...)
Le aziende tradizionali che
reinventano o
diversificano il modello
sul web, per cogliere
eficienze, difendere la
quota ... o semplicemente
per dire agli investitori
“ho una e-”
Indice
1. Quale scenario evolutivo dell’e-business
2. Realtà, rischi ed opportunità per le imprese italiane
3. Esempi e casi di successo
4. Come entrare nell’economia digitale
Mercato italiano Internet Commerce
Dinamica 1997-2002 (US$M)
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
18100
8870
3750
1370
73,9
1997
377
1998
1999
2000
2001
2002
Quali Imprese avranno le migliori
prospettive?
D: Vendete/Pianificate di vendere su Internet?
% SI
90%
80%
70%
60%
50%
In >1 Anno
In 1 Anno
Attualmente
40%
30%
20%
10%
0%
Assicurazioni
Banche
Manifatturiere
Dettaglio
Utilities
Sanità
Quale dimensione d’Impresa avrà le
migliori prospettive?
D: Vendete/Pianificate di vendere su Internet?
% SI
60%
50%
40%
30%
In >1 Anno
In 1 Anno
Attualmente
20%
10%
0%
Piccola
10–99
dip.
Media
100–999
dip.
Grande
1,000+
dip.
Indagine sulle piccole e medie imprese (PMI)
3,50%
4,97%
0
25
a
Universo
a
80
da
76,34%
73,97%
20
%
90
%
80
%
70
%
60
%
50
%
40
%
30
%
20
%
10
da
Is
ol
e
16,77%
Universo
19,60%
19,91%
e
Ce
nt
r
o
Su
d
Campione
Es
t
26,60%
27,81%
37,02%
41,06%
t
45
%
40
%
35
%
30
%
25
%
20
%
15
%
10
%
5%
0%
O
ve
s
 Internet è diffusa in modo
omogeneo, senza
segregazioni di rilievo
11,21%
No
rd
 Coerenza del campione rispetto
all’universo
Confronto campione/universo per
distribuzione geografica
No
rd
 3.700 risposte, equivalenti ad
un campione totale di circa
25.000 imprese (diffusione di
Internet attuale in business pari
al 15%)
0%
5
a
20
da
 Imprese con e-mail e
eventualmente URL
Campione
20,16%
21,06%
80
 Indagine su 100.000 clienti
business di Tin.it e 50.000
associati di Unioncamere
attraverso Infocamere
Confronto campione/universo per classe di
fatturato
Posizione attuale e previsione di entrata
nell’ e-business delle PMI
Catalogo elettronico
1 6 ,6 %
Ordini online
2 1 ,3 %
E-commerce
6 4 ,4 %
5 ,5 %
5 3 ,8 %
Intranet
1 9 ,8 %
Pagamenti online
4 2 ,5 %
7 ,0 %
3 6 ,0 %
Oggi
Outsourcing c/o ASP
8 ,4 %
E- procurement
4 ,3 %
Extranet con Fornitori
4 ,5 %
3 0 ,5 %
T ra 6 m e s i
T ra 1 2 m e s i
2 4 ,2 %
tra 2 4 m e s i
Extranet con Clienti
5 ,1 %
Partecipiamo a gare elettroniche
5 ,0 %
Consorzi online
Indiremo gare elettroniche
6 9 ,4 %
1 ,7 %
2 2 ,0 %
2 1 ,7 %
2 0 ,6 %
1 4 ,0 %
0 ,7 % 8 ,6 %
0%
20%
40%
60%
80%
Valutazione dell’ambiente competitivo e
orientamento strategico delle PMI
Il settore verrà interessato da Internet e dall'e-business
69,83%
L' azienda verrà interessata da Internet e dall'e-business
68,61%
I concorrenti internazionali si stanno attrezzando per l'e-biz
57,15%
La banca mi ha offerto transazioni commerciali on line
55,20%
I clienti nazionali mi chiederanno di vendere on line
29,60%
30,53%
8,97%
33,88%
43,33%
51,32%
28,21%
20,46%
Si
50,55%
I miei concorrenti nazionali si stanno attrezzando per e-business
20,10%
29,35%
No
n/r
37,06%
I clienti internazionali chiedono di vendere on line
33,22%
Ho richesto offerte per sviluppare l'e-business nella mia azienda
Ho ricevuto offerte per consorzi di acquisto on line
71,46%
22,50%
74,64%
9,13%
0%
32,12%
64,70%
26,01%
I fornitori mi chiedono di vendere on line
Ho richiesto offerte per sviluppare l'e-biz nella mia azienda
30,82%
88,22%
20%
40%
60%
80%
100%
La percezione delle PMI
L ' e -b u si n e ss è :
Una opportunita' per sviluppare la mia azienda
6 7 ,1 %
Un'opzione ancora incerta
3 8 ,4 %
Una rivoluzione che cambiera' il mio modo di operare
3 0 ,2 %
Una opportunita' per incrementare le mie esportazioni
2 3 ,8 %
Una opportunita' per aumentare i miei fornitori riducendo I costi
2 3 ,2 %
Una necessita' subita
4 ,9 %
Un rischio per la mia azienda
2 ,5 %
0%
20%
40%
60%
I n i z i e r ò a p r e o c c u p a r m i d i e n tr a r e q u a n d o :
80%
4 4 ,6 %
Mi saro' attrezzato con le risorse necessarie
3 6 ,6 %
La firma elettronica mi dara' maggiori garanzie
3 0 ,7 %
Mi avranno dimostrato che I benefici sono superiori ai costi
2 8 ,1 %
Avro' trovato le risorse umane competenti
1 0 ,6 %
Saro' stato obbligato dai miei clienti principali
Altro
9 ,3 %
Lo avranno fatto i miei concorrenti principali
9 ,3 %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Indagine sulle PMI: i fattori principali
 Nella percezione comune Internet influirà pesantemente sui settori
industriali e sulle singole imprese
 Internet non è visto come una “minaccia”, ma come una possibilità di
sviluppo per le aziende
 L’attenzione delle imprese del campione è rivolta alla ricezione degli
ordini: ”Internet è strumento per vendere”
 Le imprese percepiscono la pressione delle iniziative Internet dei
concorrenti nazionali e soprattutto esteri
 La già alta diffusione di Intranet all’interno del campione (circa 20%)
tende a crescere fino ad arrivare ad una copertura di più di un quarto
delle imprese intervistate entro i prossimi 12 mesi
 Le banche svolgono un ruolo di promozione delle transazioni online
 E-Business ? SI, … MA
• Solo con la certezza che i benefici siano
superiori ai costi
• Solo dopo essersi attrezzati con hardware
e software
Le caratteristiche delle medie imprese di
successo
 Leadership di mercato, europeo o mondiale, nel settore di
appartenenza
 Specializzazione/focalizzazione in nicchie a tecnologia
complessa
 Alta capacità di personalizzazione e progettazione ad hoc
 Presenza commerciale internazionale (anche nei paesi in via
di sviluppo)
 Rete di fornitori critici con rapporti privilegiati
 Patrimonio di clienti fidelizzati
Posizione attuale e previsione di entrata
nell’ e-business delle medie imprese di successo
Intranet
2 7 ,1 %
Catalogo elettronico
2 7 ,1 %3 0 ,6 %
Outsourcing c/o ASP
3 2 ,9 %
1 8 ,8 %2 2 ,4 %
Ordini online
1 2 ,9 %
Extranet con Fornitori
2 3 ,5 %
2 ,4 %
2 2 ,4 %
Oggi
Extranet con Clienti
3 ,5 %
Pagamenti online
3 ,5 %
1 6 ,5 %
T ra 6 m e s i
T ra 1 2 m e s i
1 4 ,1 %
tra 2 4 m e s i
E-commerce
2 ,4 %
E- procurement
Indiremo gare elettroniche
1 ,2 %
0 ,0 %
Consorzi online
Partecipiamo a gare elettroniche
1 2 ,9 %
1 0 ,6 %
9 ,4 %
1 ,2 %
3 ,5 %
0 ,0 %
0%
3 ,5 %
10%
20%
30%
40%
Valutazione dell’ambiente competitivo e
orientamento strategico delle medie imprese di
successo
Il mio settore verrà interessato da Internet e dall'e-business
88,89%
11,11%
La mia azienda verrà interessata da Internet e dall'e-business
88,89%
11,11%
I concorrenti internazionali si stanno attrezzando per l'e-biz
7,14%
7,14%
85,71%
I fornitori mi hanno offerto di vendere i loro prodotti online
26,92%
73,08%
7,69%
42,31%
50,00%
I clienti nazionali mi chiederanno di vendere on line
Si
I miei concorrenti nazionali si stanno attrezzando per e-biz
46,43%
La banca mi ha offerto transazioni commerciali online
45,83%
17,86%
35,71%
No
n/r
57,69%
42,31%
Ho richiesto offerte per sviluppare l'e-biz nella mia azienda
65,38%
34,62%
Ho ricevuto offerte per sviluppare l'e-business nella mia azienda
68,00%
24,00%
I clienti internazionali mi chiederanno di vendere online
84,62%
15,38%
Ho ricevuto offerte per entrare in consorzi di acquisto online
0%
4,17%
50,00%
20%
40%
60%
80%
100%
La percezione delle medie imprese di successo
L ' e -b u si n e ss è :
8 9 ,3 %
Una opportunita' per sviluppare la mia azienda
5 7 ,1 %
Una rivoluzione che cambiera' il mio modo di operare
Una opportunita' per incrementare le mie esportazioni
5 0 ,0 %
Una opportunita' per aumentare i miei fornitori riducendo I costi
5 0 ,0 %
4 2 ,9 %
Un'opzione ancora incerta
1 7 ,9 %
Una necessita' subita
Un rischio per la mia azienda
0 ,0 %
0%
20%
40%
60%
80%
I n i z i e r ò a p r e o c c u p a r m i d i e n tr a r e q u a n d o :
100%
3 9 ,3 %
Mi saro' attrezzato con le risorse necessarie
2 5 ,0 %
La firma elettronica mi dara' maggiori garanzie
1 7 ,9 %
Avrò trovato le risorse umane competenti
1 4 ,3 %
Mi avranno dimostrato che I benefici sono superiori ai costi
1 0 ,7 %
Saro' stato obbligato dai miei clienti principali
3 ,6 %
Lo avranno fatto i miei concorrenti principali
0%
10%
20%
30%
40%
50%
L’approccio all’e-business delle medie imprese di
successo
 Nessun timore, grande attenzione, ma in un contesto di
concretezza, di valutazione puntuale di costi, benefici, impatti
organizzativi, di indipendenza dalle “mode” elettroniche del
momento.
 L’e-business come strumento per ridurre tempi e costi dei
processi di acquisto e vendita e per fidelizzare i clienti con
nuovi servizi, non come rivoluzione
 Focalizzazione sulle applicazioni orientate ai fattori critici di
successo
 Attenta ricerca di soluzioni specifiche, anche originali
 Impatti organizzativi ancora circoscritti: adattamento dei
modelli “storici”; non è il momento della “virtual company”
 Volontà di mantenimento della struttura dei rapporti con i
fornitori e distributori critici
 Internet come opportunità per la transizione generazionale
Le applicazioni e-business delle medie imprese di
successo
 ACQUISTI
EXTRANET PER I FORNITORI E WEB-EDI, NON EPROCUREMENT E GARE ELETTRONICHE
Obiettivo di ottimizzazione del rapporto con i fornitori critici, non di
selezione dei fornitori a minimo costo
 VENDITA
EXTRANET PER I CLIENTI, DATABASE TECNICI E R&S, SISTEMI
DI PREPARAZIONE DI OFFERTE COMPLESSE, CRITTOGRAFIA
CATALOGHI ONLINE
Gestione e scambio di informazioni complesse, non strutturate, riservate, al
fine di ottimizzare la vendita e lo sviluppo con il cliente di prodotti industriali
su commessa
Elevata adozione dei cataloghi online, limitati prevalentemente a ricambi e
prodotti standard. Applicazione semplice, ma di scarsa rilevanza ai fini del
successo aziendale
 POST-VENDITA
HELP DESK, WEB BASED REMOTE CONTROL
Obiettivo di fidelizzazione del cliente
Imprese e-commerce
Caratteristiche principali delle imprese e-comm
 Oltre mille siti e-commerce attivi al 31/12/1999
 Categorie merceologiche: prevalenza di infotainment
(CD, editoria, multimedia, video, videogames), alimentari
e vini, informatica. Turismo poco sviluppato
 La proiezione verso l’estero (dominio .com) è più forte
nel settore alimentare e negli e-mall
 Fatturato online totale B2C generato su siti italiani pari a
circa 250 mld lire (probabili altri 200 mld lire su siti
stranieri)
 Fatturato atteso per fine 2000 dell’ordine di 650-750 mld
lire
 Forte concentrazione: I primi dieci siti coprono oltre il
40% del fatturato totale
Propensione al commercio estero dell’e-comm
italiano
Vini, prodotti alimentari tipici, moda: gli “hard to find tools” che l’e-comm
italiano propone sul mercato internazionale
I domini degli shop online italiani
2%
3%
38%
.it
.net
57%
.com
.it
.com
altri
informatica
infotainment
abbigliamento
alimentari + vini
e-mall
0
20
40
60
80
100
30 pionieri
Dimensioni di classificazione
a) Tipo azienda
b) Business model
· startup
· aziende che “diversificano” la propria attività
· aziende esistenti che vendono prodotti/
servizi propri o di terzi
· infrastrutture e servizi “enabling”
· organizzazione di traffico (portali, siti editoriali
e di contenuto)
· organizzazione dei mercati virtuali
- ad alta strutturazione (borse, aste)
- a bassa strutturazione
· intermediazione virtuale
- mall = centri commerciali (vendono spazi a
negozi virtuali)
- grandi magazzini virtuali
· commercio “fisico” online di: - prodotti di terzi
- prodotti propri
nuove
storiche
30 pionieri: mappa dell’e-business in Italia
Brick and
mortar
Media World
Orizzonti
Opengate
Ducati
Misco
D-Mail
Nylstar
Lloyd 1885
TIPO DI IMPRESA
Logos
easyworking
Trhubnet
Click and
mortar
Finmatica
IOL
ecosquare
ticktets
Zucchetti
Poligrafica
S. Faustino
GOItaly
Visto
Virgilio
Sella.it
CHL
Direct.it
Looknbuy
Best of Italy
Vitaminic
Italia Doc.
Spesacasa
Startup
Organizzazione
traffico
Mercati
virtuali
Intermediazione
virtuale
BUSINESS MODEL
Commercio
Indice
1. Quale scenario evolutivo dell’e-business
2. Realtà, rischi ed opportunità per le imprese italiane
3. Esempi e casi di successo
4. Come entrare nell’economia digitale
I 4 segmenti dell’e-Commerce
B2C - es: Dell
C2C
es:
e-Bay
Aucland
e-Commerce
relationships
C2B - es: Priceline
B2B
es:
Metal
Site
B2C - L’esempio Dell Computers (1/4)
B2C - L’esempio Dell Computers (2/4)
B2C - L’esempio Dell Computers (3/4)
B2C - L’esempio Dell Computers (4/4)
C2C - L’esempio Aucland (1/3)
C2C - L’esempio Aucland (2/3)
C2C - L’esempio Aucland (3/3)
C2B - L’esempio Priceline (1/7)
C2B - L’esempio Priceline (2/7)
C2B - L’esempio Priceline (3/7)
C2B - L’esempio Priceline (4/7)
C2B - L’esempio Priceline (5/7)
C2B - L’esempio Priceline (6/7)
C2B - L’esempio Priceline (7/7)
L’e-Business sta delinearizzando l’intera
supply chain ...
Traditional Supply Chain
ERP Enabled
Trading Net
• Linear
• Single Organization
• Silo mindset
• Process driven
• Non-linear
• Single organization
• Flexible
• Information driven
• Non-linear
• Multiple organizations
• Highly flexible
• Information driven
• Customer responsive
• Future mindset
… ridisegnando i confini, gli attori, i tempi,
il livello di servizio, i costi ...
Examples
Fattori che trasformano la supply chain
Attività abilitate da e-business
 Redefined product/service
packages
 Disintermediation of traditional
distributors
 Increased customer and consumer
expectations for custom-tailored
products and services, speed and
value
 Lower switching costs for
customers and consumers
 Reduced barriers to entry
 Creation of new channels with
new requirements
 Extended reach to use the assets of
others
 Access to new supply markets
 Collaborative planning, forecasting
and replenishment with suppliers
and customers
 Involvement of customer and
supplier in designing and configuring
custom products
 Dynamic re-planning of schedules,
flows to meet current needs
 Automatic triggering of
replenishment, repair through enduse monitoring systems
 Visibility of orders, materials all
along the pipeline
 Exploiting spot supply market
opportunities through auctions
 Synchronization of databases across
trading partners
L’e-Procurement si sta dimostrando come uno dei
segmenti a più elevato tasso di crescita all’interno
dell’e-Business
Adoption of e-Procurement
Announced
Adopters
(1)
“Electronic procurement is building a new
cost structure into the American economy.”
The Economist, 1999
29
Announced Adoptions: 98
23
18
14
5
6
“The impact (of e-Procurement) will be
macro-economic -- we are talking
percentages of Gross National Product.”
Fortune Magazine, 1999
Q31998
“E-Procurement -- the next big thing in
purchasing.”
Purchasing Magazine, 1999
3
Q1 1998
Q2 1998
“Seventy percent of Fortune 2000 companies will
have some form of electronic commerce by the
Year 2003. Those who don’t will be unconnected
to their suppliers and customers.”
Goldman Sach Analyst Report, 1999
Q4 1998 Q1 1999
Q2 1999
Q3 1999
Più del 60% dei Direttori Acquisiti prevede di adottare
sistemi di e-Procurement entro il 2000
Notes:
Source:
(1) Announced buyers of Ariba, Oracle, CommerceOne, Sun-Netscape, Intelisys, and RightWorks e-procurement
products. Includes pilot projects and multisystem purchasers
Purchasing Online, vendor announcements, PR Newswire
L’utilizzo dell’e-Procurement si sta diffondendo in
tutti i settori: l’ automotive è tra quelli in cui la
diffusione è più elevata
Adoption Rate by Industry
Financial
Institutions
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aetna
CIBC
Chase Manhattan
Citibank
CNA Insurance
Fidelity
John Hancock
Morgan Stanley
MetLife
Charles Schwab
Transamerica
VISA
Wells Fargo
Government and
Education
High Tech
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Alltel
AMD
Cadence
Cisco
EDS
HP
Lucent
Microsoft
Motorola
National
Semiconductor
Novell
Octel
Oracle
Seagate
Texas Instruments
Xerox
•
•
•
•
•
•
•
•
•
County of L.A.
State of California
Massachusetts
Six other states
U.S. Post Office
Victoria, Australia
City of Houston
Purdue University
UCLA
Automotive and
Manufacturing
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Boeing
Bosch
BTR plc
Delphi
Ford
GE
GM
Honda America
Johnson Controls
Raytheon
Oil, Gas, Chemical,
and Utility
•
•
•
•
•
•
•
•
•
BP-Amoco
Chevron
Eastman Chemical
Idaho Power
LG&E
PG&E
Shell Oil
Schlumberger
Sunoco
Consumer
Pharma- Products
ceutical
Transpor5% 5%
tation
8%
15%
10%
Telecom
•
•
•
•
Pharmaceutical
• Boehringer
Ingelheim
• Bristol-Myers
Squibb
• Merck
• Warner Lambert
Bass PLC
Nestlé
Philips
Staples
Source:
Telecom
•
•
•
•
•
•
•
•
•
AT&T
British Telecom
Citizen Telecom
France Telecom
MCI
Nippon T&T
Pacific Telesis
Telstra
U S WEST
Transportation
•
•
•
•
•
•
Fedex
KLM
Lufthansa
Swiss Air
UPS
USAir
E-procurement vendor announcements as of October 7, 1999
Various
•
•
•
•
•
•
Hilton
MetalSite
San Francisco News
VerticalNet
Weyerhaeuser
Andersen
Consulting
• Deloitte
Financial
Institution
s
12%
10%
Consumer Products
18%
7%
Various
High
Tech
10%
Oil, Gas,
Automotive and
Chemical and
Manufacturing
Utility
Government
and
Education
Le economie potenziali sono state il driver
principale per questa forte diffusione
Vendors Are Projecting Dramatic Savings
Transaction
Costs
100%
Additional
Discounts
Cycle Time
100%
-10%
Twenty
Days
90%
-75%
-90%
Five
Days
10%
Costs per
Transaction
Price
Note:
(1) Assumes 30% tax rate, market PE ratio of 10x
Sources: Vendor sales documents, Center for Purchasing Studies, Internal Revenue Service
Time
L’e-Procurement interviene a supporto dei principali
processi degli Acquisti: strategic sourcing, supplier
management, attività operative
Buyer
Production
Planning
Capital
Projects
Strategic Procurement
Order
Strategic
Sourcing
Catalog
Supplier
Management
Billing
Inventory
Maintenance
Supplier
Day-to-Day
Purchasing
Shipping
Inventory
Equipment
History
Market Intelligence
It also includes the interfaces or relationships to other buyer and supplier
systems including ERPs.
L’e-Procurement, dopo una prima forte enfasi sui
materiali indiretti, si sta sviluppando anche sulle
aree più orientate alla creazione di valore
Value
Generation
Market
Management
Efficiency
Improvement
Scope of e-Procurement
Transaction/
Process
Management
Strategic Sourcing
Commodities Mgt
Horizontal markets
Communities (LSN)
Market Intelligence
Volume/Market Leverage
Supplier Management
Strategic Sourcing
Suppliers Mgt
Raw materials Mgt
Vertical Markets
Current Focus of
e-procurement
MRP/ERP/EDI/SCM
Capacity auctioning
Traditional Focus of ERP-Systems,
and Supply Chain Integration
Indirect Materials
and Services
On Going Shift
Industryspecific
Solutions
Direct Materials
Indice
1. Quale scenario evolutivo dell’e-business
2. Realtà, rischi ed opportunità per le imprese italiane
3. Esempi e casi di successo
4. Come entrare nell’economia digitale
Il percorso per competere
nell’economia digitale
Voice of
the
customer

Risultati
Sviluppare la strategia
Implementare
le scelte strategiche
Gestire il cambiamento
Identificare e sviluppare l’infrastruttura tecnologica
• Competitive
assessment
• Organizzazione
• Piano di implementazione dei
piloti
• Processi di business
• Visione strategica
• Opzioni strategiche
• Nuovo sistema di indicatori
• Piano delle risorse
umane
• Piano di comunicazione
interno/esterno
Quale piano strategico?
Tradizionale
Nuova
Arco temporale
4  5 anni
1  1,5 anni
Metodo
Analitico, benchmark,
estrapolativo
Intuitivo, scenari,
proiezioni
Punti forza
Implementazione
Idea centrale, flessibilità
Focus
Leva sulla catena del
valore
Cambiamento della
catena del valore
Attori
Managers, consulenti
Imprenditori, Venture
capital
Revisione
Annuale
Continua
Comunicazione
Riserbo, segretezza
Trasparenza,
comunicazione
Skills
Competenze acquisite,
esperienza
Creatività, apprendimento
continuo
Sbagliare
Facendo poco o nulla non
si sbaglia
L’errore per imparare e
crescere
8 comandamenti per il successo di una
e-Impresa

1. “Visionary leadership” - ma continuamente supportata da un forte
motivazione del top management

2. Commitment verso partnership ed alleanze - alcune competenze
devono essere reperite dove sono già disponibili

3. Partnership con ”value mindset” - perseguendo benefici per tutti i
partner, per il cliente finale e bloccando le minacce dei concorrenti

4. Ingegneria finanziaria - i modelli tradizionali non sono più validi

5. Chiarezza e rapidità d’implementazione della strategia

6. Organizzazione ad-hoc - per superare le resistenze al
cambiamento

7. Recruiting di talenti - bisogna superare le rigide barriere
contrattuali con creatività

8. Velocità, velocità, velocità - bisogna competere alla velocità di
Internet
Internet e organizzazione d’impresa
I confini dell’impresa diventano sempre più difficili da
individuare.
Lo sviluppo dell’impresa “in rete” coinvolgerà
progressivamente fornitori, concorrenti, clienti e tutti gli
addetti.
L’adozione delle tecnologie basate su Internet all’interno
dell’impresa sollecita e rende possibile l’attuazione di
modelli organizzativi basati su:
 gerarchie “sottili”
 autorità distribuita a tutti i livelli dell’organizzazione
(modelli di incentivazione e di leadership coerenti)
 flessibilità nelle relazioni datore di lavoro/lavoratore
Verso un’economia “click and mortar”
 La nuova economia premierà solo quelle nuove imprese
(startup), che troveranno molto rapidamente una nicchia di
prodotto e una dimensione internazionale
 La maggior parte della creazione di valore arriverà da quelle
imprese tradizionali che avranno saputo trasformare gli “asset”
da inerzia in forza d’urto
 Per l’impresa italiana, l’innovazione tecnologica associata ad
Internet (prodotti intelligenti con generazione di attività di
servizio) è la leva principale per ricostruire e mantenere il
vantaggio competitivo
 La diffusione dell’e-business passa anche dai telefoni mobili di
3ª generazione, ma non possiamo aspettare tre anni (almeno) per
recuperare competitività
Qualche reminder ...
Accettare la cannibalizzazione dei prodotti e dei canali
Accettare e sfruttare a vantaggio turnover rapidissimi
Il cliente soddisfatto lavora per te (più che mai!)
Impiegare Internet per rimodellare se stessi
Ogni cliente è un segmento di mercato
Essere flessibili, decidere velocemente
Fidelizzare con ogni mezzo il cliente
Avere una logistica ineccepibile
Dare priorità alle risorse umane
Capire bene la legge di Metcalfe
Prima o poi deve venire il profitto
Internet crea
innovazioni, opportunità
….. difficoltà per tutti:
La Consob
I giuristi
I docenti
Gli analisti
I consulenti
e richiede grandi cambiamenti culturali in ognuno
Vi é troppa enfasi
Vi sono troppe chiacchiere
C’è grande confusione
Molte ambizioni saranno frustrate
Per ora la “moda” è più della sostanza
Le perplessità sono giustificate
ma…...
…non si torna indietro!
1) dopo Internet vi sarà l’evoluzione
di Internet
2) la mappa del potere economico sta
cambiando e cambierà ancora
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