O PROBLEMA DA SELEÇÃO ADVERSA E A
CONTRATAÇÃO DAS PESSOAS CERTAS
NOTAS DE AULA
LAZEAR (1998, cap.3)
PROF. GIÁCOMO BALBINOTTO NETO
ECONOMIA DOS RECURSOS HUMANOS
(PERSONNEL ECONOMICS)
UFRGS
Introdução
O processo de contratação geralmente é afetado pelo
problema de assimetria de informação, isto é, quando
uma das partes de um contrato possui mais
informação do que a outra.
Aqui assumimos que os trabalhadores conhecem mais
sobre sua própria habilidade do que a firma. Ao longo
do processo de contratação, a parte não informada é a
firma, enquanto a parte informada é o trabalhador.
2
Introdução
Cada vez que a parte não informada oferece uma opção
de contrato a parte informada o problema de seleção
adversa pode surgir.
Portanto, nós esperamos que ocorra um problema de
seleção adversa na contratação – ou seja - os tipos de
trabalhadores não desejados são atraídos as posições e
vagas oferecidas pelas empresas – devido a política
equivocada da firma.
3
Introdução
[cf. Chiavenatto (1999, p.107)]
Se não houvesse diferenças individuais e todas as
pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas
condições individuais para aprender e trabalhar, a seleção
de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que
a variabilidade humana é enorme: as diferenças
individuais entre as pessoas, tanto no plano físico (como
estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e
auditiva, resistência à fadiga etc) como no plano
psicológico (como temperamento, caráter, inteligência,
aptidões, habilidades mentais etc) levam as pessoas a se
comportar diferentemente, a perceber e a se
desempenhar diferentemente, com maior ou menor
sucesso, nas organizações.
4
Introdução
[cf. Chiavenatto (1999, p.107)]
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para
aprender uma tarefa como na maneira de executa-la
após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas
duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de
execução – é um aspecto importante da seleção de
pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve
fornecer não somente um diagnóstico atual, mas
principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas
duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma
projeção de como a aprendizagem e a execução se
situarão no longo prazo.
5
Introdução
Como veremos, existem duas maneiras principais
de lidar com o problema de seleção adversa no
processo de contratação:
1) o uso de credenciais – que buscam especificar as
características dos trabalhador em detalhes;
2) ofertar contratos contingentes: a) pagamento por
peça (piece rate) ou estágio probatório (probationary
wage);
6
Hiring the Right People
Staffing and recruitment are critical parts
of HMR because recruitment is costly and
correcting selection mistakes is often
costlier still.
Baron & Kreps (1999, p.363)
7
Os custos da rotatividade para as empresas
[cf. Baron & Kreps (1999, p.338)]
Segundo Baron e Kreps (1999, p.338), as organizações
freqüentemente alocam substanciais recursos tentando
contratar empregados que sejam adequados para as
posições que necessitam ser preenchidas.
Os novos empregados podem estar sujeitos a um período
probatório, mas existem custos não desprezíveis
associados com a contratação, treinamento, demissão
dos empregados não satisfatórios, sendo que tais custos
aumentam com o período que se leva para descobrir que
um empregado é insatisfatório.
8
Os custos da rotatividade para as empresas
[cf. Baron & Kreps (1999, p.338)] –
Exemplo da Merck & Co
A Merck & Co. estimou que seus custos
associados com a rotatividade de seus
empregados incluindo a interrupção do trabalho
e os custos de transação de obter o empregado
e demiti-lo situavam-se entre 150 e 250% da
renda anual de seus empregados.
9
Os custos da rotatividade para as empresas
[cf. Baron & Kreps (1999, p.338)] – Exemplo da
Merchandise Group of Sears, Roebuck and Co.
A Merchandise Group of Sears, Roebuck and Co.
estimou em US$ 900 o custo de substituição e
treinamento de um associado de venda [sales
associate], sendo que os custos de rotatividade
representavam cerca de 17% da renda do grupo no ano.
Além disso, os consumidores da Sear’s revelaram uma
relação negativa muito forte entre a rotatividade da loja
e a satisfação dos consumidores.
10
Os custos da rotatividade para as empresas e o processo
de seleção - O caso da Mazda
[Milkovich & Boudreau, 2000,p.248]
A Mazda contratou apenas 1.300 pessoas dos 10.000
candidatos que passaram por um processo de triagem
de cinco fases. Essa empresa gastou cerca de US$ 40
milhões por para construir seu quadro de pessoal nos
Estados Unidos em 1988.
Reduzindo a rotatividade de 1300 funcionários em 15%,
significa menos de 195 demissões por ano a um custo
de ÚS$ 60 mil por demissão, ou US$ 11,7 milhões.
O sistema de seleção paga-se em menos de 4 anos,
sem levar em consideração a melhoria no desempenho.
11
Contratando as pessoas certas
Bentham: I think we need to advertise a high wage.
That way we get a large group of skilled workers
applying and can choose the best.
Jevons: Great idea, but it will cost a lot. I prefer to offer
low wages and then pay more to those who work out.
12
O processo de recrutamento
como uma série de filtros
1- População no mercado de
trabalho
4- Seleção
5- Empregados contratados
13
7- Empregados de longo prazo
2- Recrutamento
3- Candidatos
6- Retenção
Alguns Conceitos
[cf. Chiavenatto (1999,p. 91-92)]
O recrutamento corresponde a um processo pelo qual a
organização atrai candidatos no mercado de recursos
humanos para abastecer o processo seletivo...
O recrutamento funciona como um processo de
comunicação na qual a empresa divulga e oferece
oportunidades de trabalho no MRH...
O fundamental num processo de recrutamento é que
se atraia e sejam trazidos candidatos para serem
selecionados.
14
Alguns Conceitos
[cf. Chiavenatto (1999, p. 91-92)]
Recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização.
É basicamente um sistema de informação através do
qual a organização divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos oportunidades de emprego que
pretende preencher.
15
Alguns Conceitos
[cf. Chiavenatto (1999, p. 107)]
A seleção é o processo pelo qual uma
organização escolhe, de uma lista de
candidatos [gerados no processo de
recrutamento] a pessoa que melhor alcança os
critérios de seleção para a posição disponível,
considerando as atuais condições de mercado.
16
O processo de contração:
uma visão geral
Identificação das necessidades
Criação de uma vaga
Anúncios de vaga
Entrevistas e análises
Filtragem
Decisão de contratação
Oferta de Emprego
17
A importância da seleção no processo da
contratação por Alessandra Nanias (2003)
O processo de seleção é essencial para o sucesso de uma
empresa, pois é através dele que as organizações podem
identificar talentos com potencial para fazer a diferença
neste mercado tão competitivo. O grande desafio atual é a
condução do processo de contratação que, na maioria das
vezes, é muito falho. A falta de critérios e instrumentos
adequados é um dos principais motivos deste fracasso, e
na maioria das vezes, pode gerar grandes perdas
financeiras. Isso sem falar sobre os custos que enganos
como estes podem causar com relação à perda de tempo
ou de clientes.
18
Critérios de Seleção
19
Educação Formal
Experiência e
Desempenho
Passado
Caracteristicas
Fisicas
Características
Pessoais e
Tipo de Personalidade
Passos no preocesso de seleção
1. Filtragem
Preliminar
2. Entrevista de
Emprego
4. Checagem de
referências
20
3. Testes de
Emprego
5. Decisão de
Seleção
6. Exame Físico
Processo de Seleção Padrão
1.
Filtragem
preliminar
2.Entrevista de
emprego
3. Testes de
emprego
4. Checagem das
referências
5. Seleção de
decisão
6. Exame Físico
21
Problemas quando da
contratação da mão-de-obra
De um modo geral, os trabalhadores conhecem mais
sobre suas próprias habilidades do que as firmas. Em
outras palavras, há um problema de informação
assimétrica.
A simples oferta de um alto salário irá encorajar muitos
indivíduos de baixa qualificação a se candidatar a vaga.
O problemas de seleção adversa: uma política de
contratação errada pode levar a que trabalhadores
errados sejam atraídos para a firma.
22
Introdução
Uma vez que nós conhecemos qual o tipo
de trabalhador a ser contratado, como nós
o encontramos?
Fato: Entre os trabalhadores com as
mesmas habilidades observadas há uma
substancial heterogeneidade não
observada.
23
Problemas na Contratação
da Mão-de-Obra
Problema #1: O empregador não tem
uma informação completa sobre a
produtividade do candidato.
Problema #2: As políticas existente de RH
podem atrair candidatos indesejados.
24
A contratação de
pessoas certas
Como a firma pode desencorajar os candidatos
não desejados a enviarem currículos?
Podem ser usadas credenciais para selecionar
os candidatos?
O foco deveria estar centrado no salário inicial?
Deveria-se usar estágios probatórios?
25
Questões
Uma vez decidido que tipo de pessoas contratar,
como atrair os melhores candidatos?
Como evitar candidatos indesejáveis e reduzir o
custo de entrevistar, testes, exames etc?
Como desencorajar candidatos inadequados
antes mesmo de iniciar o processo seletivo
propriamente dito ?
26
Contratando as pessoas certas
Como reduzir os custos de contratação ou
mante-los baixos (entrevistas, etc)?
Tenha em mente o fato de que o trabalhador
conhece mais sobre suas própria habilidade
do que você – ou seja - há assimetria de
informação – na relação de contatação.
27
Contratando as
pessoas certas
O principal problema que se coloca para uma
firma é como excluir, de uma seleção,
trabalhadores indesejáveis para a vaga que ela
criou e selecionar os mais desejáveis.
Como induzir somente os candidatos
adequados a se condidatar primeiro ou somente
eles as vagas oferecidas pela firma.
Exemplo: anúncios em alemão, inglês ou italiano.
28
Contratando as pessoas certas
O problema de seleção adversa resulta quando tipos
errados de trabalhadores são atraídos para a firma
devido a uma dada política que a firma usa para
atrair trabalhadores.
Quando os candidatos ou empregados tem melhor ou
mais informação sobre suas habilidades do que as
firmas, temos que elas fazem face ao problema de
seleção adversa no qual os tipos indesejáveis de
trabalhadores são atraídos para a posição oferecida.
Geralmente, isto se manifesta ela própria numa baixa
qualidade dos trabalhadores que são atraídos para o
emprego.
29
Aposentando as pessoas certas
O problema de seleção adversa também se
manifesta na aposentadoria antecipada.
Os trabalhadores com alta habilidade geralmente
possuem melhores alternativas tem mais chances
de aceitarem uma oferta de aposentaria antecipada.
Assim, qualquer plano deste tipo, como um PDV,
que seja oferecido a todos os trabalhadores irá
exibir este problema.
30
Aposentando as pessoas certas
Portanto, as firmas devem administrar com
muito cuidado as aposentadoria antecipadas a
fim de evitar o problema de seleção adversa e
ficar com uma força de trabalho de má
qualidade.
31
Auto-seleção e seleção adversa
Como evitar os candidatos indesejáveis e
incentivar os candidatos desejáveis?
Oferecer salário alto: atrai muita gente
(muito não são bons e podem passar na
seleção).
Seleção adversa: atração de candidatos
indesejáveis (é possível evitar?)
32
Os problemas de
assimetria de informação
contrato
Pré-contratual
33
Pós-contratual
Seleção adversa
Moral Hazard
Sinalização
Contratos
Screening
Incentivos
O problema de seleção adversa definições
Um problema seleção adversa surge
quando o agente mantêm informação
privada antes de ter iniciado uma relação.
MS & PC (2001, p.11)
34
O problema de seleção adversa definições
Seleção adversa é um problema criado
pela informação assimétrica antes de a
transação ocorra.
Mishkin (2000, p.23)
35
O problema de seleção adversa definições
A seleção adversa surge quando as decisões de
troca de um individuo informado dependem de
suas informações privadas de modo que elas
afetam de modo adverso os participantes não
informados no mercado.
Mas-Collell, Whinston & Green (1995, p.436)
36
Economia da Informação –
o problema de seleção adversa
A seleção adversa é um problema que surge
quando um agente mantém uma informação
privada antes de que uma relação contratual
tenha início.
O problema de seleção adversa ocorre quando
o principal não consegue distinguir o tipo do
agente antes de iniciar uma relação contratual.
37
Economia da Informação –
o problema de seleção adversa
Nos modelos de seleção adversa há informação
imperfeita referente as características do que
está sendo comprado ou vendido no mercado
(trabalho, títulos ou produtos).
38
Economia da Informação –
o problema de seleção adversa
P estrutura o
contrato
N escolhe o
tipo de A o
qual é
observado
somente por
A
39
A oferta um
esforço
A aceita ou
rejeita
Resultado
e pay-offs
N escolhe o
estado do
mundo
Seleção Adversa
alto
aceita
contrato
N
P
A
rejeita
baixo
Não é observável
40
Economia da Informação –
o problema de seleção adversa
O problema de seleção adversa refere-se a
situações em que o tipo do agente não é
observável, de modo que um lado do mercado
tem que adivinhar o tipo ou qualidade do
produto com base no comportamento do outro
agente no mercado.
41
Economia da Informação –
o problema de seleção adversa
O problema de seleção adversa é também
conhecido como o problema dos limões, devido a
formulação original de Akerlof (1970) – Markets for
Lemons , QJE.
Nos mercados em que há ou se manifesta o
problema de seleção adversa, podem realizar-se
muito poucas transações. Neste caso, é possível
que todos possam melhorar de situação se forem
induzidos a negociar.
42
Economia da Informação –
o problema de seleção adversa
A informação é um dos fatores mais importantes para a
obtenção da eficiência do mercado, pois através dela os
agentes podem ajustar os níveis de produção e preços
que levam ao máximo de bem-estar (um ótimo de
Pareto).
Quando a informação não é completa, ocorre uma
falha de mercado que resulta em benefício de uma
parte em detrimento da outra. Esse é o caso da
informação assimétrica.
43
O modelo dos “limões” – Akerlof (1970)
Akerlof , George A . (1970). The Market for
”Lemons”: Quality, Uncertainty and Market
Mechanism. Quarterly Journal of Economics,
August.
44
O problema da seleção
adversa nas firmas
The computer firm is plagued by problem of self-selection, and
in particular, adverse selection. It is often said, “People are our
most important asset.” If true, having the right workers is an
important ingredient to the success of an organization – it can
entirely change the face of an organization. Adverse selection
results when the wrong kinds of workers are attracted to a firm
because of a particular policy that the firm uses. But a number
of approaches can help to mitigate the effects of adverse
selection. Although none is perfect, every firm must use
combination of these methods to ensure that it ends up with the
proper work force for its needs.
Edward Lazear (1998, p. 47)
45
Contratando as pessoas certas –
a auto seleção (self-selection)
Como desencorajar trabalhadores não
apropriados ou não qualificados de se
candidatarem para ao emprego?
Como mitigar o problema da seleção
adversa na contratação de mão-de-obra pela
firma?
46
Contratando as pessoas certas
a auto seleção (self-selection)
Como fixar salários para encorajar a autoseleção (self selection):
Considerar as seguintes alternativas:
(i) Pagamento por peça;
(ii) Nível de salário inicial;
(iii) Usar um período de estágio probatório ?
(iv) O nível do salários no estágio probatório e
depois?
47
Contratando as pessoas certas
a auto seleção (self-selection) - Exemplos
Self Selection at Military Academies
[Milgrom & Roberts (1992, p.343)]
As academias militares de West Point, Annapolis e
Colorado Springs requerem que seus estudantes
prestem o serviço militar por um período após a
graduação. Com este requisito, os militares buscam
atrair os candidatos que tenham um genuíno interesse
pela carreira militar, independente de sua capacidade
para pagar ele educação universitário nas academias.
48
Filtragem [Screening]
Numa situação na qual uma parte possui melhor
informação sobre suas próprias características, a
parte menos informada pode ser capaz de
discernir as características da outra parte,
indiretamente, através da filtragem [screening].
49
Filtragem [Screening]
A filtragem é uma iniciativa que é tomada pela
parte menos informada [no caso aqui o
principal], para, indiretamente, discernir sobre as
características ocultas da outra parte [o agente].
A parte menos informada deve estruturar contratos
ou esquemas de incentivo que induzam a uma
auto-seleção, induzindo que os agentes com
diferentes características façam escolhas
alternativas.
50
Screening (Filtragem)
aceita
alto
A2
N
P
A1
contrata
rejeita
baixo
51
sinaliza
Possíveis soluções para o
problema de seleção adversa na firma
#1: Anunciar altos salários – isto gera
uma grande quantidade de candidatos,
mas necessita de uma filtragem
cuidadosa.
#2: Oferecer baixos salários iniciais e
pagar altos salários somente aos que
ficam.
52
Possíveis soluções para o
problema de seleção adversa na firma
#3: Requerer uma credencial minima ( screen)
como uma pré-condição para a contratação.
#4: Contratar uma agência de emprego privado
para filtrar os candidatos.
53
Cada solução tem seus
possíveis problemas
#1:Se a firma oferece altos salários  isto gera
muitos candidados para selecionar.
#2: Se ela oferece baixos salários  somente os
candidatos ruins [ the dregs] se canditatam.
54
Cada solução tem seus
possíveis problemas
#3: Se se requer uma credencial mínima 
(a) nós necessitamos uma que seja
suficientemente correlacionada com a capacidade
ou a habilidade para desempenhar a função.
(b) Pode-se contratar muitos trabalhadores
caros que não são necessários.”
55
Cada solução tem seus
possíveis problemas
#4: Se utilizarmos uma agência de emprego
 Ela realmente pode identificar bons
candidatos para a sua firma?[problema de
agente-principal].
56
Screening (Filtragem)

57
Objetivo: Filtrar [ screen out] os maus
canditatos/trabalhdores
Necesidade de que as práticas de ARH:
Permitam ao DRH identificar os maus
canditados.
Reduzir a probabilidade de que os
candidatos elegíveis sejam maus
candidatos.
Desencorajar os maus candidatos a se
candidatarem.
Screening (Filtragem)
Os métodos de filtragem [screening]:
Exigências de credenciais [educação]
Estruturação de um ambiente de trabalho
[cultura organizacional]
Estruturar um pacote de compensação
Estágios probatórios
Estabelecer sistemas de pagamento [por
peça e fixo, por exemplo]
58
I- Credenciais
A exigência de credenciais pode filtrar [screen
out] os candidatos que tem uma baixa
produtividade.
Isto pode implica na existência de algum erro .
Contudo, ela ainda pode ser custo-efetiva.
As credenciais buscam mitigar o problema da
auto-seleção filtrando os trabalhadores antes que
eles sejam contratados.
59
Quando as credenciais
são efetivas?
1. A capacidade para obter a credencial está
correlacionada com o desempenho no
emprego.
Isto tende a verificar mais nos empregos
administrativos do que nos de “chão-de-fábrica”.
60
Quando as credenciais
são efetivas?
A primeira condição para obter uma credencial é
que o desempenho esteja altamente
correlacionado, se mantenha ou seja verdadeira
para alguns empregos e não para outras.
O objetivo de se exigir as credenciais é obter um
sinal que melhor sinaliza a capacidade de um
dado trabalhador [agente] para um dado
emprego.
61
Quando as credenciais
são efetivas?
Uma das maneiras de selecionar os trabalhadores
[agentes] de modo adequado é discriminar os
candidatos com base em alguma credencial que esteja
altamente correlacionada com o desempenho no
emprego.
Esta estratégia funciona bem quando as credenciais
forem fáceis de se obter para as pessoas qualificadas,
mas difícil para as desqualificadas.
62
Quando as credenciais
são efetivas?
2 - se a diferença nos salários entre os
trabalhadores educados e os não educados não for
muito grande,
Neste caso, pequenas diferenças na educação irão
sinalizar grandes diferenças nas habilidades.
63
Quando as credenciais
são efetivas?
Quando os diferenciais salariais entre os altamente
educados e os menos educados são pequenos, então
pequenas diferenças na educação sinalizam grandes
diferenças na habilidade subjacente.. È sob esta
circunstância que que as credenciais são mais acuradas
para sinalizar as diferenças brutas na habilidade.
Quando os pagamentos forem grandes, mesmo as
pessoas não tão qualificadas podem ser induzidas a
obter o grau de credenciamento.
64
Quando as credenciais
são efetivas?
3 – a obtenção das credenciais relevantes é
relativamente fácil para trabalhadores altamente
qualificados, mas muito difícil para os que possuem uma
baixa qualificação.
Quando este pressuposto é satisfeito, uma credencial é
provável que revele as diferenças nas habilidades
requeridas dos trabalhadores por parte da empresa.
65
Quando as credenciais
são efetivas?
Uma credencial que seja extremamente cara para todos
os trabalhadores obterem não irá cumprir bem o papel
de discriminar [filtrar] os trabalhadores por suas
características ou tipo [isto iria gerar um equilíbrio
agregador].
Para que uma credencial seja realmente efetiva, ela
deve ser possuída apenas pelos indivíduos mais
habilidosos.
66
Credenciais para
a Filtragem
Exemplos de credenciais:





67
Nível educacional formal;
Instituição onde obteve a educação [UFRGS,
USP, FGV, Harvard, Chicago, Stanford, UCLA].
Notas obtidas no curso, provão.
Tipo de experiência anterior.
Certificado vocacional.
O valor de uma especialização,
mestrado e doutorado
M.B.A. é uma bem-conhecida credencial
para os administradores de alto nível;
Para qual grupo de administradores o
M.B.A. será uma credencial apropriada?
68
O uso de credenciais
As credenciais podem mitigar o problema de
seleção adversa antes da contratação através
da sinalização ou filtragem (screening).
A idéia fundamental é que as credenciais dos
candidato sinalizem para a firma a
produtividades do trabalhador.
69
O uso de credenciais
Para que uma credencial funcione temos que
ter que duas condições estejam presentes:
(i) a credencial deve estar correlacionada
com o desempenho no trabalho ou na tarefa.
Ela é mais provável de ser requerida nos
trabalhos administrativos [white collar jobs];
70
O uso de credenciais
(ii) a obtenção da credencial deve ser relativamente fácil
para os trabalhadores bem qualificados, mas difícil para
os demais. A medida em que as pessoas possuam
informação privada sobre suas habilidades, elas sabem
se irão ser aprovadas ou não, de modo que elas não
investem na sinalização de sua característica, gerando
com isto um equilíbrio separador.
71
Evidências Empiricas
Jeremy Arkes (1999) – What do
Educational Credentials Signal and Why do
Employers Value Credentials. Economic of
Education Review, 18: 133-141
72
II - O ambiente de trabalho



73
Ilustração da UCLA:
Provas duras sem inflação de notas.
Na lista de fun colleges  classificada entre
300th, atrás mesmo das US Military Academy!
Os que trabalham duro ou muito capazes se
maticulariam de qualquer modo.
Os que gostam de festas, mesmos os mais espertos,
sabem que não terão nenhuma alegria e não se
candidatam para a UCLA
Há uma redução significativa de candidatos!
Alta aceitação entre os candidatos!
II - O ambiente de trabalho
Estruturar a cultura da companhia [“company cultures”] têm o mesmo resultado
de estabelecer ou se exigir uma credencial. Deste
modo, como destacam Baron & Kreps
(1999,p.341), a organização pode se beneficiar
da auto-seleção se ela puder fazer conhecer
antecipadamete aos candidatos potenciais as
condições exigidas no trabalho ou emprego, seja
através do seu sistema de remuneração, filosofia
de trabalho e exigências para trabalhar nela.
74
II - O ambiente de trabalho e
a cultura organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa
pode ser definida, segundo Chiavenato (1999,
p.138) como sendo o conjunto de hábitos e
crenças estabelecidas através de normas,
valores, atitudes e expecativas
compartilhadas por todos os membros da
organização. Constitui o modo
institucionalizado de pensar e agir que existe
em uma organização…
75
II - O ambiente de trabalho e
a cultura organizacional
A cultura organizacional representa as
percepções dos dirigentes e funcionários na
organização e reflete a mentalidade que
predomina na organização. Por esta razão ela
condiciona a administração das pessoas.
76
II - O ambiente de trabalho e
a cultura organizacional
A cultura [organizacional] representa o universo
simbólico da organização e proporciona um
referencial de padrões de desempenho entre os
funcionários, influenciando a pontualidade, a
produtividade e a preocupação com a qualidade
e serviços ao cliente... Ela exprime a identidade
da organização.
77
II - O ambiente de trabalho e a cultura
organizacional - Exemplos
Toyota - está concentrada na perfeição.
Levi’s Stauss – livre intercâmbio de idéias e o
comprometimento com o empowerment e a
diversidade;
MIT, Chicago, FGV – visões de economia com
base em modelos matemáticos e quantitativo.
78
III - Os contratos contingências
sistema de pagamento por peças
O sistema de pagamento por peças é a força
básica de um contrato contingencial.
Os trabalhadores são pagos pelas tarefas
executadas em função das peças feitas, metros
quadrados pintados, caixas colhidas etc.
79
III - Os contratos contingências
sistema de pagamento por peças
No sistema de pagamento por peça, a compensação
salarial está relacionada ao montante de produto
produzido.
Se o trabalhador não produz qualquer produto num dado
período, ele é refletido em sua compensação.
Se o trabalhador produz um elevado montante de produto,
então sua compensação reflete um desempenho
produtivo.
80
III - Pagamento por peça:
pagamento baseado no produto
Dois tipo de trabalhadores: qualificados e não
qualificados;
Têm diferentes oportunidades fora da firma;
Os trabalhadores conhecem sua produtividade, mas
a firma sabe apenas que os trabalhadores
qualificados [skilled] e não qualificados [unskilled]
existem , mas não pode distingui-los
Qualificado
81
Não qualificado
Produto/hora Salário horário
em outra firma
6
$20
4
$16
III - Pagamento por peça
Qual a taxa por peça que é capaz de atrair somente os
trabalhadores qualificados [skilled workers]?
Fixar uma taxa por peça em $3.35 por unidade de por
produto:
Qualificado:
Não qualificado:
82
3.35 x 6 = 20.10 > 20
3.35 x 4 = 13.40 < 16
III - Pagamento por peça
Fixar uma taxa por peça em $3.35 por unidade de
por produto:
Qualificado:
3.35 x 6 = 20.10 > 20
Não qualificado:
3.35 x 4 = 13.40 < 16
Os trabalhadores qualificados estão em melhor
situação trabalhando nesta firma do que na opção
alternativa que remunera $ 20,00 e os trabalhadores
não qualificados estão em pior situação do que na
situação alternativa. Portanto, eles não irão trabalhar
na firma a esta taxa salarial com este sistema de
pagamento.
83
III - Pagamento por peça
O pressuposto fundamental com relação a este
tipo de contrato contingencial é que os
trabalhadores tenham uma idéia acurada do
seu próprio produto antes de se candidatarem a
uma vaga numa determinada empresa.
A essência do problema de seleção adversa é
que, no mercado de trabalho, os trabalhadores
sabem mais do que os empregadores sobre sua
própria habilidade.
84
III - Pagamento por peça
Quanto oferecer por peça para atrair apenas o
candidato produtivo? (Resp: $3,35)
Importante: só funciona se os candidatos
conhecem bem sua produtividade.
Se os dois acham que podem produzir 6 unidades
por hora, os dois vão se candidatar.
85
III - Pagamento por peça e a alocação dos
trabalhadores entre as firmas
[cf. Borjas (1996, p.402-406)]
Pressupostos:
(i) seja q as unidades de produto produzidas por um
determinado trabalhador;
(ii) o trabalhador que é pago por peça recebe $ r por
peça produzida;
(iii) M é o custo de monitorar a produção do trabalhador.
Refere-se aos custos de medição do seu trabalho. Num
mercado competitivo estes custos são pagos pelo
trabalhador;
86
III - Pagamento por peça e a alocação dos
trabalhadores entre as firmas
[cf. Borjas (1996,p.402-406)]
(iv) o salário liquido do trabalhador pago por peça é
dado por:
w = rq – M ;
(v) para produzir q, o trabalhador aloca um
determinado esforço. Assim, assumimos que ele irá
escolher o nível de esforço que maximiza sua
utilidade. Quanto mais ele se esforçar, maior será seu
produto e conseqüentemente seu salário, mas também
maior será o esforço que ele incorre. Assim temos que
a sua função utilidade pode ser representada como:
U = rq – M – e(q)
87
III - Pagamento por peça e a alocação dos
trabalhadores entre as firmas
[cf. Borjas, (1996,p.402-406)]
Já a função utilidade do trabalhador menos
habilidoso é dada por:
U = rqmin – e(qmin)
88
III - Pagamento por peça e a alocação dos
trabalhadores entre as firmas
[cf. Borjas (1996,p.402-406)]
Hipótese: os trabalhadores não são indiferentes entre
os tipos de sistema de remuneração oferecidos pelas
firmas e irão se auto-selecionar entre elas com base no
que for melhor para elas.
Considere a escolha de um trabalhador menos hábil, tal
como o trabalhador A na figura abaixo. Este trabalhador
esta em melhor situação [isto é, tem um nível de
utilidade mais elevado] aceitando uma oferta de
emprego com salário horário pela firma.
89
III - Pagamento por peça e a alocação dos
trabalhadores entre as firmas
[cf. Borjas (1996,p.402-406)]
Já o trabalhador B [trabalhador habilidoso] estaria
melhor numa firma que oferecesse um pagamento por
peça.
Seja  o nível de habilidade dos trabalhadores. Se os
trabalhadores tirem  > o eles irão trabalhar em firmas
que pagam por peça. Se  < o, eles escolherem
trabalhar em firmas que pagam por hora.
90
III - Pagamento por peça e a alocação dos
trabalhadores entre as firmas
[cf. Borjas, 1996, p.402-406]
Portanto, os trabalhadores tendem a se autoselecionar entre as firmas de acordo com suas
habilidades.
Os mais produtivos irão desejar trabalhar ou
irão escolher firmas que ofereçam sistemas de
pagamento por peça e os menos produtivos irão
escolher firmas que pagam um salário horário,
pois nestas firmas a sua baixa produtividade é
menos discernível.
91
III - Pagamento por peça e a alocação dos
trabalhadores entre as firmas
[cf. Borjas (1996, p.402-406)]
Piece rate
w
Times-rate
rqmim
0
92
A
0
B
habilidade
III - Pagamento por peça e a alocação dos
trabalhadores entre as firmas
as evidências empíricas
Segundo Borjas (1996,p.406) as evidências
empíricas suportam as implicações do modelo
de alocação dos trabalhadores entre as firmas.
Em particular, os trabalhadores pagos por peça
são mais produtivos e ganham mais do que os
trabalhadores que são pagos por hora.
93
III - Pagamento por peça e a alocação dos
trabalhadores entre as firmas
as evidências empíricas
Os trabalhadores pagos por peça ganham mais
devido a diferenças nas habilidades e porque
eles trabalham com mais afinco [se esforçam
mais].
Contudo, visto que a sua habilidade inata não é
diretamente observada, é difícil determinar se o
hiato salarial é devido a habilidade ou aos efeitos
de incentivo.
94
III - Pagamento por peça
Um contrato contingente mais sofisticado
Para cargos administrativos o pagamento por
produção não funciona (ex: pagar uma assistente
de RH por número de entrevistas de seleção).
Nestes casos, avaliações mais espaçadas e
focando em aspectos mais qualitativos do cargo.
95
III - Pagamento por peça –
O caso da Safelite [cf. Lazear (2000)]
- Entre 1994 e 1995, depois da introdução de uma nova
administração, a Safelite, gradualmente, modificou o
método de compensação de seus trabalhadores,
movendo-se de um sistema de pagamento com base
nas horas trabalhadas para um com base no
pagamento por peças.
As evidências das mudanças foram baseadas
examinando o comportamento de 3.000 trabalhadores
num período de 19 meses.
96
III - Pagamento por peça –
O caso da Safelite [cf. Lazear, 2000, AER]

97
http://www.safelite.com/repair/about.jsp
III - Pagamento por peça –
O caso da Safelite [cf. Lazear (2000)]
(i) as mudanças para o sistema de pagamento
por peça teve um efeito significativo sobre o
nível de produto médio por trabalhador, que se
situou na faixa de 44% de ganhos;
98
III - Pagamento por peça –
O caso da Safelite [cf. Lazear (2000)]
(ii) O ganho pode ser explicado, segundo Lazear
(2000,p.1347) por dois fatores principais:
(a) cerca de 50% do aumento da produtividade resulta do
fato da maior produção do trabalhador médio devido aos
efeitos de incentivo e
(b) a outra metade deve-se a capacidade de contratar os
trabalhadores mais produtivos e possivelmente, também
pela redução de sua saída da firma.
99
III - Pagamento por peça –
O caso da Safelite [cf. Lazear, 2000, AER]
(iii) a mudança no sistema de pagamento resultou num
aumento de 10% no pagamento dos trabalhadores;
(iv) a mudança no sistema de pagamento, de salário
horário para pagamento por peça (piece rate) aumentou
a variância no produto. Os trabalhadores mais
ambiciosos tinham menos incentivos para se
diferenciarem eles mesmos no sistema de salário
horário. Contudo, quando o sistema se modifica, eles
tem mais incentivo para fazer isto. Como conseqüência,
a variabilidade do produto por trabalhador aumenta.
100
III - Pagamento por peça – um tratamento formal
Pagamento por peça (piece rate) a forma mais simples
de um contrato contingencial, visto que paga
estritamente com base no que foi produzido.
Um modo efetivo de estruturar um sistema de
compensação com base no pagamento por peça a fim
de minorar o problema de seleção adversa é fazer com
que ele seja atrativo para os trabalhadores qualificados
mas não atrativo para os trabalhadores não qualificados.
101
III - Pagamento por peça – um tratamento formal
Aqui assumimos que uma firma não consiga
distinguir entre os trabalhadores que sejam
qualificados e não qualificados para uma vaga, e
que:
Salário reserva
produto
ys > yu
102
Qualificado
ws
Não qualificado
wu
ys
yu
III - Pagamento por peça – um tratamento formal
Proposição # 1- devemos escolher wp (piece rate
wage) de modo tal que:
wpys  ws  o trabalhador qualificado aceita a
proposta.
wpyu  wu  o trabalhador não qualificado não aceita
a proposta.
103
III - Pagamento por peça – um tratamento formal
Pela proposição #1 temos então que:
wp  (ws/ys)
wp  (wu/yu)
A taxa de salário por peça deve ser tal que seja
suficientemente alta de modo a que os trabalhadores
qualificados se candidatem a vaga mas os trabalhadores
não qualificados não se candidatem.
104
III - Pagamento por peça – um tratamento formal
A condição para que o sistema de pagamento por peça
funciona implica que:
(ws/ys)  (wu/yu)
ou seja:
que os trabalhadores qualificados sejam mais custos
efetivos que as opções alternativas de trabalhadores
não qualificados.
105
III - Pagamento por peça – um tratamento formal
Contudo, duas condições são necessárias para se
utilizar o sistema de pagamento por peça como um
sistema de filtragem de trabalhadores não qualificados
para as vagas disponíveis na empresa:
(i) que o produto seja adequadamente medido;
(ii) os trabalhadores devem estimar corretamente seus
salários-reservas [outside options], pois caso contrário
nós não poderíamos usar o sistema de pagamento por
peça.
106
IV - Os estágios probatórios
Os estágios probatórios podem ser vistos como um tipo
de contrato contingencial, no qual no período inicial o
individuo receberia salários suficientemente baixos, de
modo que somente aqueles que acreditam que terão
sucesso irão aplicar ou se candidatar ao emprego.
A idéia aqui é estruturar um diferencial salarial – pré
e pós estágio probatório que seja capaz de afastar
os candidatos indesejáveis de candidatos
desejáveis.
107
IV - Os estágios probatórios
Constitui-se num mecanismo de filtragem
[screening], mas que ocorre depois de o
trabalhador ter sido contratado. A idéia aqui é que
o proceso de seleção ainda continua, mesmo
depois de o trabalhador ter sido contratado, na
medida em que o DRH obtém mais informação
sobre a produtividade do agente.
108
IV - Os estágios probatórios
A questão central aqui é tratada é que os
períodos e os esquemas de
compensação, se adequadamente
estruturados podem gerar um conjunto
adequado de candidatos.
109
IV - Os estágios probatórios
No que diz respeito ao estágio probatório, o objetivo da
firma é o de estabelecer um salário durante o estágio
probatório e pós-estágio probatório, de modo que os
trabalhadores qualificados irão se candidatar e os não
qualificados não irão se candidatar.
O problema é que a detecção dos trabalhadores não
qualificados não é perfeita.
110
IV - Os estágios probatórios
um exemplo numérico
(i) assumimos que os trabalhadores qualificados são
sempre suficientemente capazes de revelar suas
qualidades durante o período de estágio probatório e
que eles nunca serão demitidos de modo inapropriado.
Assim, um trabalhador qualificado está certo de que irá
reter o emprego, mas o trabalhador não qualificado
pode ou não ser descoberto;
111
IV - Os estágios probatórios
um exemplo numérico
(ii) P é a probabilidade de que um trabalhador não
qualificado passe num estágio probatório e (1-P) é a
probabilidade de que um trabalhador não qualificado
seja demitido no final do estágio;
112
IV - Os estágios probatórios
um exemplo numérico
(iii) suponha que:
Ws = salário alternativo do trabalhador
qualificado;
Wu = salário alternativo do trabalhador não
qualificado;
W1 = taxa de salário durante o estágio
probatório;
W2 = salário pós-estágio probatório;
113
P = probabilidade de que um trabalhador não
qualificado passe no estágio probatório.
IV - Os estágios probatórios
um exemplo numérico
(iv) o trabalhador estará na força de trabalho pelos
próximos 20 anos, sendo que ele tanto pode trabalhar
na firma K ou no emprego alternativo que paga $16 ou
$20 dependendo do seu nível de qualificação.
(v) assumimos que o trabalhador planeje trabalhar cerca
de 2000 horas por ano;
114
IV - Os estágios probatórios
um exemplo numérico
(vi) aqui assumimos que o período referente ao estágio
probatório é fixado em um ano. Após este período o
trabalhador ele obtém uma estabilidade (tenure) de
modo que ele continue a ser empregado pelos próximos
19 anos ou que ele possa ser demitido.
Se for demitido, ele se dirige ao emprego alternativo,
onde ele ganha o salário correspondente ao seu nível
de habilidade.
115
IV - Os estágios probatórios
um exemplo numérico
(vii) o objetivo da firma é então fixar um vetor
salarial referente aos dois períodos – pré e pósestágio probatório – de modo que os
trabalhadores qualificados se candidatem ao
emprego e os não qualificados não se
candidatem.
116
Condições para que o estágio probatório
funcione como um mecanismo de filtragem
1. Condição para atrair os trabalhadores
qualificados
2000 * W1 + 19* 2000 * W2  20 * 2000 * WS
117
Condições para que o estágio probatório
funciona como um mecanismo de filtragem
A condição (1) nos diz que, a fim de sermos capazes de
atrair um trabalhador qualificado, eles devem ser
capazes de produzir mais durante os 20 anos que
permanecem na firma do que em outras firmas.
Visto que eles trabalham 2000 horas por ano, seus
salários durante o período do estágio probatório são
iguais a 2000W1.
118
Condições para que o estágio probatório
funciona como um mecanismo de filtragem
Durante os outros 19 anos de suas careiras,
eles irão ganhar 2000W2 para cada um dos 19
anos de carreira.
O lado esquerdo é o montante que um
trabalhador qualificado pode ganhar em um
emprego alternativo em 20 anos de careira.
119
Condições para que o estágio probatório
funciona como um mecanismo de filtragem
2. Condição para manter afastados os
trabalhadores não qualificados:
2000 * W1 + P * 19 * 2000 * W2 + (1 - P) 19 * 2000 * WU
< 20 * 2000 * WU
120
Condições para que o estágio probatório
funciona como um mecanismo de filtragem
A condição (2) mantém os trabalhadores não
qualificados afastados da firma.
O primeiro termo reflete o montante pelo qual o
trabalhador não qualificado irá realizar durante o
período probatório. Uma vez contratado, ele irá receber
com certeza o salário, recebendo 2000W1.
Assim, o trabalhador pode tanto obter um emprego de
modo permanente como ser demitido.
121
Condições para que o estágio probatório
funciona como um mecanismo de filtragem
Após o primeiro ano, há uma probabilidade P de que o
trabalhador será capaz, por 19 anos de receber um
salário W2, mas há uma probabilidade (1-P) de que o
trabalhador irá acabar exercendo suas atividades em
outra firma.
A expressão do lado direito mostra o que um
trabalhador poderia fazer aceitando um trabalho
alternativo desde o início.
122
Condições para que o estágio probatório
funciona como um mecanismo de filtragem
Qual o objetivo da firma?
O objetivo da firma é encontrar os salários W1 e
W2 de modo a satisfazer as condições (1) e (2)
simultaneamente, ou seja de que os
trabalhadores qualificados se candidatem e os
não qualificados não se candidatem.
123
Resolvendo o sistema (1) – (2) para
encontrar o vetor de salários W2 e W1:
De 1.
De 2.
W2 
20
19
WS 
W1
19
W1 
 20
W 1  P *19 
WS 
  (1  P ) *19 * W U  20 * W U
19 
 19
W1 
W1 
124
W U (1  19 P )  P * 20 * W S
1 P
W U (1  19 P )  P * 20 * W S
1 P
 0.01
W1 e W2 para P=0.01, WU=16 WS = 20
W1 
W1 
1 P
16 (1  19 * 0 . 01 )  0 . 01 * 20 * W S
W2 
125
W U (1  19 P )  P * 20 * W S
1  0 . 01
20
19
WS 
W1
19

20
19
* 20 
 0.01
 0 . 01  15 ,1819
15 ,1819
19
 20 , 2536
Confira para P=0.01, WU=16 e WS=20
2. A condição para manter os trabalhadores não
qualificados afastados é, agora:
2000 * W1 + P * 19 * 2000 * W2 + (1 - P) 19 * 2000 * WU <
20 * 2000 * WU
2000 * 15.1819 + 0.01 * 19 * 2000 * 20.2536 +
0.99 * 19 * 2000 * 16 < 20 * 2000 * 16
639,980 < 640,000  os trabalhadores não qualificados
não se candidatam !
126
Confira para P=0.01, WU=16 e WS=20
1. Condição para atrair trabalhadores qualificados:
2000 * W1 + 19 * 2000 * W2  20 * 2000 * WS
2000 * 15.1819 + 19 * 2000 * 20.2536  20 * 2000 * 20
800,000.6  800,000
 os candidatos qualificados se candidatam ao
emprego !
127
Dois casos extremos: P = 0 e P = 1
Se P = 0, temos que qualquer salário abaixo de
W1 irá funcionar, porque os trabalhadores não
qualificados nunca irão obter a estabilidade no
emprego [tenure]
Se P = 1, é impossível desencorajar os
trabalhadores não qualificados.
128
Salários pré e pós estágio probatório
Wu=16; Ws= 20
Wu= 19; Ws = 20
129
P
W1
W2
0,0
15,99000
20,21105
0,01
15,18190
20,25360
0,05
11,77947
21,26368
0,20
-4,01000
21,26368
1,00
-

P
W1
W2
0,01
18,78798
20,06379
0,05
17.93737
20,1086
0,20
13,99000
20,31632
1,00
-

Efeitos de P sobre a distribuição salarial
Quanto maior a probabilidade P de que os trabalhadores
não qualificados não sejam detectados  menor
devera ser W1 para desencorajar os trabalhadores não
qualificados a se candidatarem.
Quanto mais igualitária for a distribuição salarial
[salários similares para os trabalhadores qualificados e
não qualificados] mais fácil será separar os dois grupos
de trabalhadores  pois os não qualificados terão
menos a ganhar !
130
Quando o estágio probatório é adequado
como mecanismo de filtragem (screening)
Um esquema de estágio probatório, enquanto
mecanismo de filtragem tem maior probabilidade de
sucesso quando:
A probabilidade de detecção de um trabalhador não
qualificado (1-P) for alta;
Um trabalhador não qualificado ganhar salários em
outras firmas próximo ao dos trabalhadores
qualificados.
131
Estudos prévios sobre a importância do estágio
probatório como uma forma de filtragem [screening]
Hashimoto (1981) – modelo de de wage-tenure
Guasch & Weiss (1981) – seleção adversa
Barron & Loewenstein (1985) – mercados internos de
trabalho
Javanovic (1979) – rotatividade
O’ Flaherty & Siow (1990) - up or out rules of promotion
132
O modelo formal do estágio probatório
[Lazear (1998,p.67-68)]
(i) suponha que:
Ws = salário alternativo do trabalhador
qualificado;
Wu = salário alternativo do trabalhador não
qualificado;
W1 = taxa de salário durante o estágio
probatório;
W2 = salário pós-estágio probatório;
133
P = probabilidade de que um trabalhador não
qualificado passe no estágio probatório.
O modelo formal do estágio probatório
[Lazear (1998,p.67-68)]
(ii) por simplicidade de notação, o período de
estágio probatório é igual ao período pósestágio probatório. Assim, a fim de atrair
somente os trabalhadores qualificados, é
necessário que:
W1 + W2  2Ws
134
(1)
O modelo formal do estágio probatório
[Lazear (1998,p.67-68)]
(iii) Para manter afastados os trabalhadores não
qualificados é necessário que:
(2)
W1 + W2P + (1-P) Wu < 2Wu
(iv) há um único conjunto de salários W1 e W2 que
torna (1) e (2) verdadeira com uma igualdade:
(3)
135
W1 = 2Ws – W2
O modelo formal do estágio probatório
[Lazear (1998,p.67-68)]
(v) Para (2) se manter, é necessário fixar o
salário pós-estágio probatório maior que W2, ou
em outras palavras, que:
2Ws – Wu - PWu
W2 > ___________________
1- P
136
O modelo formal do estágio probatório
[Lazear (1998,p.67-68)]
Definindo:
(5) X  W2 - W1
2(1+P) (Ws –Wu)
(6) X > ______________
(1-P)
137
O modelo formal do estágio probatório
[Lazear (1998,p.67-68)]
Diferenciando-se (6) com respeito a P, Ws e Wu,
obtemos:
2
X/P= {[2(Ws-Wu)/(1-P)]+[2 (1+P)(Ws-Wu)/ (1+P) } > 0
X/ Ws = [2 (1+P) / 1 – P] > 0
X/Wu = [- 2 (1+P) / (1-P)] < 0
138
O modelo formal do estágio probatório
[Lazear (1998,p.67-68)] - Implicações
(i) quanto maior for P, ou seja, quanto mais
difícil for detectar os trabalhadores não
qualificados, maior deve ser a amplitude
necessária para manter os trabalhadores não
qualificados afastados;
2
X/P= {[2(Ws-Wu)/(1-P)]+[2 (1+P)(Ws-Wu)/ (1+P) } > 0
139
O modelo formal do estágio probatório
[Lazear (1998,p.67-68)] - Implicações
(ii) quanto maior for (Ws – Wu), para um dado Wu, um
aumento em Ws significa que os trabalhadores
qualificados e não qualificados são mais diferentes.
Assim, os trabalhadores não qualificados tem mais a
ganhar passando-se por qualificados. Isto significa que
a amplitude entre o salário pré e pós estágio probatório
aumenta quando Ws aumenta ou Wu cai;
X/ Ws = [2 (1+P) / 1 – P] > 0
X/Wu = [- 2 (1+P) / (1-P)] < 0
140
Por que usar o Estágio Probatório?
[cf. Baron & Kreps ( 1999,p.345)]
(i) a firma pode ter poucas alternativas para
discriminar o trabalhador.
Os dados disponíveis no período da candidatura
podem ser insuficientes para fazer um
julgamento informado sobre a adequação do
candidato para o emprego, somente o tempo
no emprego ou no trabalho é que irá mostrar ao
empregador o que ele deseja realmente
conhecer.
141
Por que usar o Estágio Probatório?
[cf. Baron & Kreps (1999, p.345)]
(ii) nos caso onde o empregado tem uma melhor
informação inicial sobre a sua adequação ao emprego
do que o empregador, o estágio probatório pode
desencorajar o trabalhador não qualificado para a vaga
de se candidatar.
Criando um custo para o empregado não qualificado se
ele for demitido, a firma cria um mecanismo útil de autoseleção.
142
Críticas ao estágio probatório [cf. Baron &
Kreps, 1999, p.344 - 345]
(i) na medida em que o objetivo da filtragem [screening]
seja o de evitar os custos de treinamento, busca e troca
de trabalhadores, o estágio probatório pode ser uma
solução medíocre. Ela pode reduzir os custos de
procura na medida em que a firma esteja mais disposta
a aposta se ela puder dispensar aqueles trabalhadores
com baixa produtividade.
Contudo, os custos de procura de um modo geral não
caem a zero e os custos de treinamento também são
elevados e haverá uma alta probabilidade de ter que
substituir o candidato no final do estágio probatório.
143
Críticas ao estágio probatório
[cf. Baron & Kreps, 1999,p.344 - 345]
(ii) quando o estágio probatório é usado
para ampliar o número de candidatos, as
decisões de descarte que parecem ser
discriminatórias podem ocorrer.
144
Críticas ao estágio probatório
(iii) os custos de treinamento e recrutamento serão
elevados, visto que a taxa de rotatividade também será
elevada nas empresas que utilizarem este tipo de
mecanismo de filtragem;
(iv) este sistema cria um viés em que favorece
trabalhadores que podem colocar um grande esforço em
períodos curtos de tempo ou excepcionais;
(v) este sistema também tende a favorecer os
trabalhadores menos avessos ao risco ou trabalhadores
com altos salários reservas.
145
Estágio Probatório – Evidências Empíricas
Loh, Eng Seng. (1994a). Employment Probation as a
Sorting Mechanism. Industrial and Labor Relations
Review, 47 (3), april.
Loh, Eng Seng. (1994b). The Determinants of
Employment Probation Lengths. Industrial Relations,
33 (3), july
Riphahn & Thalmaier (1999). Behavioral Effectcts of
Probation Periods: An Analysis of Worker
Absenteism.
146
Estágio Probatório – Evidências Empíricas
LOH, Eng Seng. (1994a). Employment Probation as a
Sorting Mechanism. Industrial and Labor Relations
Review, 47 (3), april.
Encontrou evidencias, para os Estados Unidos, que
corroboram com a hipótese de que o estágio probatório
desempenha uma função de escolha para as firmas.
Aqueles trabalhadores que escolhem empregos no qual
há estágios probatórios, tem menor chance para se
demitirem do que aqueles que não escolhem este
emprego.
147
Estágio Probatório – Evidências Empíricas
As evidências empíricas obtidas por Loh (1994)
sugerem, ainda, que as firmas podem esperar que o uso
do estágio probatório possa atrair candidatos com
características desejadas.
Uma outra conclusão foi que os modelos de estágio
probatório, têm então relevância empírica e prática.
148
Estágio Probatório – Evidências Empíricas
Segundo Loh (1994,p. 485), tanto os trabalhadores
como as empresas se beneficiam do amplo uso do
estágio probatório no mercado de trabalho: os
trabalhadores se beneficiam da escolha entre firmas
com e sem estágio probatório porque tal arranjo os
ajuda a maximizar a sua renda intertemporal. Já as
firma também se beneficiam do uso do estágio
probatório porque ele os ajuda a obter os trabalhadores
do tipo desejado.
149
Estágio Probatório – Evidências Empíricas
Loh (1993), em outro estudo, encontrou evidências de
que os estágios probatórios estão associados com a
extensão do treinamento na empresa, com o tamanho
das firmas, com a intensidade da pré-filtragem e com os
trabalhos assalariados e com empregos que são
permanentes.
O setor industrial e os custos do capital físico também
são determinantes significativos da extensão do estágio
probatório na a ocupação e o grau de sindicalização
não.
150
Os custos de monitoramento:
quem paga para se medir o produto?
A medição da produtividade leva a uma
informação pública ou privada?
Se a informação é pública, isto é, é dado um
certificado  o trabalhador terá que pagar pelos
custos da certificação? Por quê?
151
Exemplo: apricot picking
Agricultor Jones paga $0.50 por caixa, e
subtrai $1 por medição;
Agricultor Smith paga um salário fixo de
$3 por dia;
Que tipo de trabalhador os agricultores
irão atrair?
152
Pagamento por peça vs. salário
Exemplo: apricot picking
Carl
Mike
Tom
4
8
10
Jones 50 cent/caixa
1$
3$
4$
- 1 $ medição
3 $ por dia
3$
3$
3$
Pagamento\produto
Smith
153
Pagamento por peça vs. salário
w
Jones
3
Smith
1
0
154
8
caixas
Lucro das firmas com pagamento
por peça vs. salário
Jones: obtém os melhores trabalhadores, mas tem
que pagar mais por eles, além de pagar os custos de
medição;
competição  (pagamento por caixa – custos de medição)
+ custos de medição por caixa = preço do produto por
caixa.
Smith: obtém os piores trabalhadores.
Atrai os trabalhadores com a produtividade entre 4-8
caixas, com média de 6 caixas. Seu salários de $3 é
equivalente ao que Jones paga ($0,50 por caixa)!
155
Pagamento por peça vs. salário
Conclusão:
Firmas que pagam por peça geralmente
atraem trabalhadores de alta qualidade
do que aqueles que pagam salários fixos.
Mas as firmas que pagam por peça
pagam altos salários e fazem face a altos
custos de medição do seu produto.
156
Pagamento por peça e esforço
Como antes assumido: O esforço não é afetado pela
medição.
Se isto for verdadeiro:
O gasto de recrurso para a medição é um despedício
de recursos da sociedade [pois eles poderiam ser
usados para atividades produtivas].
157
Principais conclusões do capítulo
(i) a principal idéia aqui desenvolvida é que existe um
problema de assimetria de informação pré-contratual –
de seleção adversa – no qual os trabalhadores têm
informação privada sobre suas características e que isto
geralmente leva a efeitos de contratação não desejáveis
por parte das firmas se ela não agir cuidadosamente no
processo de seleção e filtragem dos candidatos as
vagas que ela abre.
158
Principais conclusões do capítulo
Quando os candidatos possuem melhores informações
sobre suas habilidades do que as firmas, ela faz face ao
problema de seleção adversa –isto é - tipos errados de
trabalhadores podem ser atraídos para a posição.
Geralmente isto se manifesta na baixa qualidade dos
trabalhadores atraídos para um emprego.
159
Principais conclusões do capítulo
Um outro exemplo visto no capítulo, que gera um
problema de seleção adversa é a aposentadoria. Pois
os trabalhadores de alta habilidade possuem melhores
alternativas e tem mais chance de aceitar outras
alternativas.
Assim, qualquer política de aposentadoria geral ou de
PDV que seja oferecida a todos os trabalhadores irá
exibir este tipo de problema – de seleção adversa –
ficando no emprego apenas os trabalhadores de baixa
produtividade e se aposentando aqueles com alta
produtividade.
160
Principais conclusões do capítulo
(ii) outro ponto central visto no capítulo foi a
estruturação de políticas de recursos humanos que
devem levar em conta as respostas estratégicas dos
candidatos auto-interessados e explorar esta
característica através do uso de credenciais,
compensação contingente e de pagamento por
desempenho.
161
Principais conclusões do capítulo
(iii) as credenciais buscam mitigar a autoseleção pelo descarte dos trabalhadores antes
que eles sejam contratados.
162
Principais conclusões do capítulo
As credenciais são efetivas somente se elas
preencherem os requerimentos da teoria econômica
da sinalização [signaling] e da filtragem [screening]:
(a) que as credenciais devam estar correlacionadas
com o desempenho e
(b) que a obtenção de credenciais seja relativamente
fácil de se obter para os trabalhadores qualificados,
mas difícil para os trabalhadores pouco qualificados.
163
Principais conclusões do capítulo
(iv) a educação é, provavelmente, a mais
importante credencial usada no mercado de
trabalho;
164
Principais conclusões do capítulo
(v) os contratos contingências buscam explorar a
auto-seleção tornando a compensação contingente
ao desempenho.
Assim, aqueles com uma alta habilidade ganham salários
suficientemente altos e aqueles com uma baixa
habilidade ganham um baixo salário, de modo que os
trabalhadores com uma alta habilidade tem incentivos
para se candidatarem ao emprego mas os de baixa
habilidade não; uma forma de contrato contingencial são
os estágios probatórios.
165
Principais conclusões do capítulo
(vi) os pagamentos por desempenho – piece rate
[pagamento por peça], são similares aos estágios
probatórios e atraem trabalhadores de alta qualidade
ao contrário dos empregos que pagam salários fixos.
Contudo, os custos de medição são maiores nos
primeiros e menores nos últimos.
166
Fim
PROF. GIÁCOMO BALBINOTTO NETO
ECONOMIA DOS RECURSOS HUMANOS
(PERSONNEL ECONOMICS)
UFRGS
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