Unidad de trabajo 8
Selección de mercados
exteriores
1
Esquema general






2
Introducción.
Identificación macro de los mercados y países
Selección de mercados estratégicos
Capacidad de la empresa para explotar los
mercados
Secuencia temporal de entrada
Elecciones estratégicas y competitivas:
matrices de países
Introducción

Una empresa que se internacionaliza debe
responder a:
–
–
–
–

3
Qué productos se encargará de vender.
En qué mercados los venderá.
Cómo afrontará la entrada en dichos mercados.
Cómo irá entrando en nuevos mercados
A menudo las dos primeras preguntas se
plantean simultáneamente, máxime si se tiene
clara la respuesta a la primera (empresas
monoproducto).
Introducción


4
A la hora de decidir el mercado al que
expandirse, la empresa normalmente no podrá
entrar en todos los países que quiera –
restricciónes presupuestarias, diferencias
importantes entre los mercados que resultan
interesantes-.
Lo más habitual es comenzar por los mercados
más próximos culturalmente, a poca “distancia
psíquica” (lenguaje, educación, costumbres,
formas de hacer negocio, desarrollo económico
e industrial).
Introducción


5
Una vez que la empresa tiene más experiencia
internacional, la distancia psíquica dejará de ser
una barrera: la experiencia previa permite a la
empresa afrontar nuevos mercados con más
garantías.
Los procesos de entrada en los países suelen
ser sucesivos (primero unos países y luego
otros) y graduales (dentro de un país
determinado, primero unos productos y luego
otros).
Identificación macro de
mercados y países


6
La existencia de procesos de integración
económica hace que a menudo más que de
países haya que hablar de áreas económicas.
Basta recordar los distintos grados de
integración económica.
Incluso dentro de un área económica es
frecuente que se prefiera la entrada en algún
país concreto. Esto obedece sobre todo a
razones de distancia cultural y de falta de
recursos.
Identificación macro de
mercados y países
7

Segmentación: división del mercado en grupos
homogéneos, a cada uno de los cuales se
aplicará una estrategia diferenciada.

Segmento internacional: grupo de países a los
que se puede aplicar una misma estrategia de
marketing internacional. Pone de manifiesto las
oportunidades, permite establecer prioridades,
ayuda al análisis de los competidores y permite
ajustar la oferta de productos a las
necesidades específicas de cada mercado.
Identificación macro de
mercados y países

Fases del proceso de segmentación
internacional:
–
–
–
–
8
Desarrollo de criterios para clasificar los mercados
exteriores (legales, culturales, sociales, económicos,
demográficos…).
Agrupación de países en conjuntos homogéneos.
Determinación del modo de satisfacer a cada
segmento (productos adecuados para cada uno).
Selección del segmento idóneo en función de las
características de la empresa y sus restricciones
Identificación macro de
mercados y países

Fases de la segmentación internacional:
–
Desarrollo de criterios para clasificar los mercados:

9
Los criterios serán función de las características de la
empresa y de los productos y servicios que comercializa
(lujo: renta per capita; productos con barreras comerciales:
países con acuerdos preferenciales; bienes baratos de
consumo: mercado potencial…)
Identificación macro de
mercados y países

Fases de la segmentación internacional:
–
Desarrollo de criterios para clasificar los mercados:

Algunos criterios:
–
–
–
–
10
–
Económicos: renta per capita, PIB, estructura PIB, tasa de
cobertura, inflación, estructura del consumo…
Políticos: economías de mercado, países socialistas,
restricciones a la repatriación de dividendos o al movimiento
de capitales
Culturales o religiosos: diversidad étnica, cultural, religiosa,
instituciones sociales básicas (familia nuclear o extendida),
ética…
Calidad de vida: Esperanza de vida, mortalidad infantil,
escolaridad…
Consumo personal: PIB per capita, renta per capita,
electricidad, TV, teléfonos, hospitales, universidades…
Identificación macro de
mercados y países

Fases de la segmentación internacional:
–
Desarrollo de criterios para clasificar los mercados:

La consultora AT Kearney lleva unos diez años realizando
un estudio sobre el desarrollo de la distribución. Considera:
–
El riesgo económico y político del país
– El atractivo del mercado
– La saturación del mercado
– La presión del tiempo
A cada uno de estos factores –compuesto a su vez de
varios indicadores- le da una ponderación. Veamos su
composición y los resultados del último estudio-
11
Identificación macro de
mercados y países

Fases de la segmentación internacional:
–
Desarrollo de criterios para clasificar los mercados:

El riesgo económico y político del país (25%)*
–
Riesgo-país: riesgo político, resultados económicos,
indicadores de endeudamiento, deuda vencida o
renegociada, rating crediticio, etc. (80%)*
– Riesgo de negocio: terrorismo, delincuencia, violencia,
corrupción. (20%)*
*% asignados por AT Kearney
12
Identificación macro de
mercados y países

Fases de la segmentación internacional:
–
Desarrollo de criterios para clasificar los mercados:

Atractivo de mercado (25%)*
–
Ventas al por menor per capita. (40%)*
– Población (tamaño y evolución previsible). (20%)*
– Población urbana (peso de la misma vs. la rural). (20%)*
– Eficiencia de negocio : efectividad de la administración
pública, carga de regulaciones, facilidad para hacer negocios.
(20%)*
*% asignados por AT Kearney
13
Identificación macro de
mercados y países

Fases de la segmentación internacional:
–
Desarrollo de criterios para clasificar los mercados:

Saturación del mercado (25%)*
–
Cuota de mercado de la distribución moderna
(hipermercados, supermercados, autoservicios descuento,
grandes almacenes, centros comerciales y tiendas de
proximidad)(cuanto más alta sea la misma, menos
puntuación). (40%)*
– Número de cadenas de distribución internacionales (se
da tres untos para cada grupo muy grande –entre los diez
primeros a nivel mundial- presente en el país, dos para cada
grupo grande –entre los veinte primeros- presente y un punto
para el resto. El país con más grupos presentes tendrá la
puntuación más baja. (20%)*
14
*% asignados por AT Kearney
Identificación macro de
mercados y países

Fases de la segmentación internacional:
–
Desarrollo de criterios para clasificar los mercados:

Saturación del mercado (25%)*
–
–
Superficie de distribución moderna (hipermercados,
supermercados, autorservicios descuento, tiendas de
proximidad) por habitante. Cuando el porcentaje se acerque
al de Europa o EEUU, la puntuación aquí será mínima;
cuanto menor sea, más alta será la puntuación(20%)*
Cuota de mercado de los principales distribuidores:
cuando los cinco mayores tengan más del 55% de cuota se
dará cero puntos; cuanto más fragmentado esté el mercado
se dará más puntuación. (20%)*
*% asignados por AT Kearney
15
Identificación macro de
mercados y países

Fases de la segmentación internacional:
–
Desarrollo de criterios para clasificar los mercados:

Presión de tiempo (25%)*
–
Tasa de crecimiento medio de los últimos años de las
ventas al por menor dividida por la tasa de crecimiento
de los últimos años del PIB
– Tasa de crecimiento medio de los últimos años de la
superficie total de venta minorista, ponderado por la tasa
de variación de la superficie de distribución moderna de
nueva creación en el mismo periodo.
*% asignados por AT Kearney
16
Identificación macro de
mercados y países

Fases de la segmentación internacional:
–
17
Desarrollo de criterios para clasificar los mercados:
Identificación macro de
mercados y países

Fases de la segmentación internacional:
–
18
Desarrollo de criterios para clasificar los mercados:
Identificación macro de
mercados y países

Fases de la segmentación internacional:
–
19
Desarrollo de criterios para clasificar los mercados:
Identificación macro de
mercados y países

Fases de la segmentación internacional:
–
Desarrollo de criterios para clasificar los mercados:

20
Como puede deducirse de lo visto hasta ahora, la
asignación de las ponderaciones es bastante discrecional y
puede variar mucho en función del sector del que se trate,
los productos, el tamaño de la empresa, etc.
Selección de mercados
estratégicos


Aunque una empresa considere especialmente
ciertos países o grupos de países, en algunos
de ellos tiene “necesariamente” que estar: son
los llamados mercados estratégicos.
Factores para considerar un mercado como
estratégico
–
–
–
21
–
Potencial del mercado.
Potencial de aprendizaje.
Capacidad de la empresa para explotarlo.
Nivel de competencia y barreras de entrada
Selección de mercados
estratégicos

22
Estrategias para abordar o no un mercado:
Selección de mercados
estratégicos

Importancia y atractivo del mercado objetivo
–
–
–
Este aspecto comprende el tamaño actual del
mercado y sus expectativas de crecimiento.
Varía mucho con la naturaleza de la empresa, su
tamaño, su sector de actividad, su estrategia de
internacionalización (vía exportación o inversiones
en el extranjero).
Ejemplos: ¿Qué dos criterios consideraríamos en
los siguientes sectores?


23

Telecomunicaciones
Textil
Industria pesada
Selección de mercados
estratégicos

Importancia y atractivo del mercado objetivo
–
24
Una vez que tenemos establecidos los países más
adecuados para cumplir nuestro propósito, es fácil
que haya que jerarquizar o priorizar entre ellos.
Para eso consideraremos varios criterios y les
daremos distintas ponderaciones. A partir de ello
calificaremos a cada país y obtendremos las
valoraciones de cada uno. Ejemplo:
Selección de mercados
estratégicos

Importancia y atractivo del mercado objetivo
Coeficiente
de
ponderación
País 1
País 2
Ponderación
País 1
Ponderación
País 2
Pertenencia a la misma zona económica
1
6
4
6
4
Distancia geográfica
1
5
5
5
5
Permeabilidad
3
7
6
21
18
Normas sobre productos
2
8
7
16
14
Facilidad de vías de comunicación
2
9
7
18
14
Nivel de vida
2
4
8
8
16
Situación política
2
5
8
10
16
Estabilidad monetaria
2
7
7
14
14
Solvencia
2
6
6
12
12
CRITERIOS
(SIGUE)
25
Selección de mercados
estratégicos

Importancia y atractivo del mercado objetivo
Coeficiente
de
ponderación
País 1
Respeto al derecho
3
Valores del mercado
País 2
Ponderación
País 1
Ponderación
País 2
7
6
21
18
3
8
6
24
18
Evolución del mercado
2
6
5
12
10
Competencia local
1
5
5
5
5
Competencia internacional
2
4
4
8
8
Demandas recibidas
3
7
7
21
21
Identidad de la lengua
3
8
8
24
24
Cercanía cultural
3
8
8
24
24
Adecuación de la empresa al mercado
3
8
7
24
21
273
262
CRITERIOS
TOTAL PONDERACIÓN
26
Selección de mercados
estratégicos

Importancia y atractivo del mercado objetivo
–
–
27
Algunos criterios son casi siempre fundamentales,
con independencia del sector en el que la empresa
trabaje. Ejemplo: tamaño del mercado, perspectivas
de crecimiento, consumo per capita actual y
previsible.
A menudo los países de mayor mercado actual
presentan menor potencial de crecimiento, y las
apuestas de futuro en la actualidad aún no han
despegado (Ej: China: escaso consumo per capita).
Selección de mercados
estratégicos

Importancia y atractivo del mercado objetivo
–
Ejemplo: situación actual y perspectivas del
mercado de la agricultura ecológica
% DE CRECIMIENTO ANUAL
CRECIMIENTO Y MAGNITUD DE LA AGRICULTURA ECOLÓGICA
28
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
-5% 0
-10%
-15%
-20%
Austria
Francia
Holanda
Alemania
Italia
EE UU
5000
10000
15000
20000
Reino Unido
FACTURACIÓN DEL MERCADO (M$)
25000
30000
Selección de mercados
estratégicos

Importancia y atractivo del mercado objetivo
–
Otras empresas no valoran los factores de forma
cuantitativa, sino que recurren a indicadores
cualitativos (alto/medio/bajo) para medir el atractivo
de los mercados. Ejemplo:
CRITERIOS
País 1
País 2
País 3
Alta
Baja
Media
Media
Alta
Baja
Madurez del mercado
Baja
Baja
Alta
Barreras de entrada
Baja
Alta
Baja
Competencia de clientes
Media
Media
Alta
Nacionalidad del primer minorista
País 1
País 3
País 3
Mercado
Generalista
Especializado
Generalista
Principal producto
Producto A
Producto A
Producto B
Concentración de la oferta
Concentración de la demanda
29
Selección de mercados
para la inversión directa

Selección de mercados
–
Otros aspectos a tener en cuenta en la inversión
directa:







30

Acceso a clientes y consumidores
Estabilidad económica, social y política
Facilidad para realizar negocios
Fiabilidad de infraestructuras
Niveles de corrupción
Disponibilidad de mano de obra y personal técnico
Coste de mano de obra y del personal técnico
Seguridad jurídica, impuestos, etc.
Potencial de aprendizaje

Una vez seleccionado un mercado, hay que
tener en cuenta
–
–
31
La existencia o no en el mismo de clientes
sofisticados que exijan innovar.
El ritmo al que la tecnología avanza en el mercado.
Capacidad para explotar
los mercados

Depende de:
Barreras legales y culturales
Factores externos
Otras limitaciones
Intensidad de la competencia
–
32
Donde no hay barreras la intensidad de la
competencia puede desaconsejar la entrada (ej:
bajada de precios para evitar nuevas entradas).
Capacidad para explotar
los mercados

Depende de:
Capacidad financiera
Factores internos
Capacidad productiva
Capacidad organizativa /RRHH
–
–
33
A veces el consumo per capita es muy bajo en
algunos países y es necesaria una gran inversión
para unas bajas ventas (ej: vino en China).
A veces los distribuidores del extranjero requieren
una capacidad productiva mínima de la empresa
exportadora (Ej: Vega Sicilia).
Secuencia temporal de
entrada

34
Retomemos el siguiente cuadro:
3
1
4
2
Secuencia temporal de
entrada

Casos de entrada rápida en el mercado:
–
–
–
–
35
Mercado de alta importancia estratégica
Importante capacidad de explotación por parte de la
empresa
Vía: adquisiciones de empresas ya existentes
Ejemplos: liberalizaciones de sectores
(financiación, energía, comunicaciones) en países
con propiedad pública (privatizaciones) o privada
(pequeñas industrias domésticas)
Secuencia temporal de
entrada

Casos de entrada en un mercado específico:
–
–
–
–
36
Mercado de baja importancia estratégica
Importante capacidad de explotación por parte de la
empresa (ej: por tener capacidad ociosa doméstica)
Vía: entrada ad hoc, con marcas de distribuidor o
con segundas marcas, con marcas de distribuidor o
con segundas marcas, exportaciones pasivas (no
buscadas por la empresa, puestas de manifiesto
por la solicitud de alguna empresa del país
destinatario).
Ejemplos: franquicias buscadas por empresas de
estos países
Secuencia temporal de
entrada

Casos de entrada gradual en un mercado:
–
Típicos de los mercados con elevada importancia
estratégica y difícil explotación.


37
Primeros pasos: adquisición de capacidades para
funcionar en el mercado, (ej. participaciones minoritarias,
entrada en un único mercado de entre varios a los que se
quiere acceder). A veces se ha de hacer así porque el
mercado perseguido no permite el acceso.
Estrategia a medio plazo: entrada en el mercado o
expansión a los otros países.
Secuencia temporal de
entrada

Casos de entrada no recomendable
–
–
38
Son mercados de difícil entrada y escaso interés
estratégico. A menudo se peca de exceso de
optimismo en la planificación o bien no se analizan
debidamente las debilidades y fortalezas de la
empresa.
A veces se recurre a ellos, como en el caso
anterior, como puente para acceder a mercados
atractivos.
Elecciones estratégicas y
competitivas: matrices de
países

Es una forma de actuar típica de empresas
muy internacionalizadas o que van a intervenir
en varios países simultáneamente.
–
Técnica más usada: matriz del BCG (crecimiento
del mercado/participación en el mismo)




39
Crecimiento alto: superior al 10% anual.
Crecimiento bajo: inferior al 10% anual.
Cuota de mercado: ventas propias como porcentaje de
ventas del mayor competidor (se divide en dos mitades:
para valores mayores o menores que uno).
Cada país se ubica en un cuadrante (con círculos
proporcionales al nivel de ventas que supone para la
empresa).
Elecciones estratégicas y
competitivas: matrices de
países

Matrices de países
–
40
Ejemplo:
Elecciones estratégicas y
competitivas: matrices de
países

Matrices de países
–
Cada recuadro genera distintas estrategias
recomendables:




41
Mercados estrella: Mantenerse y reinvertir los beneficios.
Vacas lecheras: “Cosechar, proteger e innovar”.
Mercados interrogantes: Invertir.
Mercados problemáticos: desinvertir.
Elecciones estratégicas y
competitivas: matrices de
países

Matrices de países
–
–
Es recomendable hacer este mismo análisis para
las empresas de la competencia.
Cabe pensar a priori que serán iguales a las de la
propia empresa. Esto no tiene por qué ser así. Es
más,

42
Lo normal es que los mercados que son estrella para la
empresa sean mercados interrogantes para otras
empresas competidoras, y viceversa.
Elecciones estratégicas y
competitivas: matrices de
países

Distribución geográfica de las ventas
–
Las empresas también consideran los porcentajes
de las ventas o los beneficios que cada área
geográfica les supone (a ellas o a sus
competidoras). Ejemplo:
Razonable
diversificación
geográfica de las
ventas
43
América del Norte
Europa
Asia
28,7 % de ventas
43% de ventas
21,5% de ventas
Resto mundo
6,8% de ventas
Elecciones estratégicas y
competitivas: matrices de
países

Distribución geográfica de las ventas
–
44
Las empresas también consideran los porcentajes
de las ventas o los beneficios que cada área
geográfica les supone (a ellas o a sus
competidoras). Ejemplo:
Importante
necesidad de
diversificación
geográfica (BRIC)
América del Norte
Europa
Asia
49,9 % de ventas
31,8% de ventas
7,7% de ventas
Resto mundo
11,6% de ventas
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Chapter 4