¿Qué hace exitosas a las
empresas más admiradas?
Estructura, Procesos y Gente
como las claves de la Ejecución
Christian Burgazzi
Director Gerente General
Hay Group Venezuela
El estudio de Fortune acerca de las
empresas más admiradas
¿Qué es?

Estudio de las reputaciones corporativas

Candidatos: Empresas de Fortune 1.000 y Global 500

Clasificación de las empresas más admiradas en los
EEUU y en el mundo.

Compañías comparadas en conjunto y en relación a sus
similares.

Para determinar la clasificación de las industrias las
empresas en EEUU fueron evaluadas en 8 atributos y
las empresas globales en 9.
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
1
El estudio de Fortune sobre las
empresas más admiradas
Atributos:
1. Innovación
2. Calidad Gerencial
3. Valor como inversión a largo plazo
4. Responsabilidad social hacia la comunidad y el ambiente
5. Habilidad para atraer y conservar gente con talento
6. Calidad de los productos o servicios
7. Solvencia Financiera
8. Uso apropiado de los activos corporativos
Globales solamente:
9. Efectividad en hacer negocios globales
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
2
Las “Estrellas” de EEUU para el 2004
Las más admiradas de EEUU
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Wal-Mart*
Berkshire Hathaway*
Southwest Airlines*
General Electric*
Dell*
Microsoft*
Johnson & Johnson*
Starbucks*
FedEx*
IBM
* Compañías incluidas igualmente en la Lista Top 10 de 2003.
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
6
Las “Estrellas” Globales para el 2004
Las más admiradas
globalmente
(No-EEUU)
Las más admiradas
globalmente
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Wal-Mart*
General Electric*
Microsoft*
Johnson & Johnson*
Berkshire Hathaway*
Dell*
IBM*
Toyota Motor
Procter & Gamble*
FedEx*
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Toyota Motor*
BMW*
Sony*
Nokia*
Nestlé*
Honda Motor*
BP*
Singapore Airlines*
Canon
L’Oréal*
* Compañías incluidas igualmente en la Lista Top 10 de 2003.
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
7
Las “Estrellas” Globales para el 2004
BERKSHIRE
HATHAWAY INC.
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
8
¿Por qué estudiar a las empresas
más admiradas?
Las compañías más admiradas superan a sus
similares y al mercado de valores en general

El retorno sobre la inversión de los accionistas de las
empresas en la lista de las 10 más Admiradas
Globalmente vs. el S&P 500 de los últimos tres años.
Más Admiradas
S&P 500
5.8%
-5.6%
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
10
Diferenciadores claves de las
empresas más admiradas
¿Qué distingue “las mejores” del resto?
Nuestra investigación se enfoco en:

Habilidad para atraer y conservar gente con talento

Cultura

Liderazgo

Gestión del desempeño

Implantación de estrategias

Manejo durante incertidumbres económicas
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
11
Claves para la Ejecución
El tema de investigación de este año:

A través del curso de nuestra investigación pasada,
hemos encontrado una y otra vez que las compañías
más admiradas son mejores ejecutando estrategias,
implementando planes y alcanzando objetivos; en
general “haciendo que las cosas se hagan”.

Así que este año nos dedicamos a identificar los
factores que contribuyen a la habilidad de ejecución de
las compañías más admiradas
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
12
Claves para la Ejecución
“No es un secreto lo que necesita hacer. El reto es
establecer la estrategia, los sistemas y las
capacidades y luego conducir la ejecución.”
A.G. Lafley, CEO, Procter and Gamble
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
13
Claves para la Ejecución
Estructura, Proceso y Gente impulsan la
ejecución
®

Las empresas más admiradas logran altos niveles de
claridad en los roles y responsabilidades, vinculando
las responsabilidades de todos los niveles a las
estrategias y a las prioridades del negocio.

Las compañías más admiradas también se aseguran de
que tienen la capacidad de ejecución, invirtiendo en la
identificación y el desarrollo del talento, alineando a la
gente y roles de trabajo, y facultando a empleados en
todos los niveles.

Finalmente, para mantener la excelencia, las empresas
más admiradas manejan la gestión del desempeño de
manera efectiva y continua para asegurar que las
personas cumplan los compromisos y los objetivos.
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
14
Alineación de Objetivos
Las empresas más admiradas traducen los
objetivos estratégicos a responsabilidades
específicas de los cargos:

Estan más seguros que todas las funciones críticas
para su éxito están en su lugar.

Y también traducen los objetivos estratégicos a planes
de acción claros con responsabilidades claras.

Los ejecutivos, los gerentes de niveles medios y los
empleados, entienden los objetivos corporativos y
cómo se espera que cada uno contribuyan al logro de
estos objetivos.
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
15
Alineación de Objetivos
La estructura organizacional depende de la estrategia
Grupo de Similares
Más admiradas
Todas las funciones críticas
para el éxito de nuestro
negocio están en su lugar.
76
66
Hemos traducido nuestra
estrategia a planes de acción
claros con
responsabilidades claras.
84
74
0
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
10
20
30
40
50
% Acuerdo
60
70
80
90
100
16
Claridad de Objetivos
La claridad se extiende a toda la organización
Grupo de Similares
Más admiradas
Estrategia bien comunicada a la
gerencia en la compañía.
92
72
Estrategia bien comunicada a
los empleados.
67
50
Los Gerentes entienden su papel
en implantar la estrategia.
79
58
Los empleados entienden
su papel en implantar la
estrategia.
51
32
0
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
10
20
30
40
50
60
70
80
% “Grado muy grande” / “Muy grande”
90
100
17
Interdependencias Claras
“Esta compañía es dirigida por un equipo. Tiene
que ser dirgida por un equipo. Si tiene personas
que no se sintonizan con el programa, no puede
mantenerlas.”
Fred Smith, Chairman and CEO, FedEx
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
18
Interdependencias Claras
El manejo de interdependencias es retador en las
en las organizaciones de hoy donde prevalecen
estructuras complejas, matriciales y basadas en
equipos:

Las empresas más admiradas se aseguran de que no se
presenten “vacíos” de responsabilidades entre roles o
procesos.

Para ayudar a manejar interdependencias, las
compañías más admiradas también fomentan una
cultura de trabajo en equipo, de colaboración y de
confianza.
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
19
Interdependencias Claras
Las responsabilidades interdependientes son bien
manejadas
Grupo de similares
Más admiradas
Los cargos estan diseñados
para asegurar que no hayan
“vacíos” de responsabilidades
80
63
Los líderes colaboran entre las
líneas de la organización para
solucionar problemas de
negocio
82
65
0
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
10
20
30
40
50
% Acuerdo
60
70
80
90
100
20
Procesos Claros de Toma de
Decisión
Las empresas más admiradas aseguran claras
responsabilidades en la de toma de decisiones y
debates activos.

En las compañías más admiradas, las
responsabilidades de la toma de decisión son bien
definidas - y los procesos de toma de decisión y las
relaciones de reporte promueven decisiones oportunas.

Las empresas más admiradas reportaron que los líderes
son francos en cuanto a las realidades del negocio,
entre ellos mismos y en las comunicaciones con los
empleados, conduciendo a decisiones de calidad.
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
21
Procesos Claros de Toma de
Decisión
Responsabilidades claras ayudan a tomar
Grupo de similares
Más admiradas
decisiones oportunas
Responsabilidades y procesos
de toma de decisión son bien
definidos.
79
64
Los procesos de toma de
decisión promueven la toma
de decisión oportuna.
65
55
Las relaciones de reporte
ayudan a la toma de decisión
oportuna.
73
57
0
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
10
20
30
40
50
% Acuerdo
60
70
80
90
100
22
Procesos Claros de Toma de
Decisión
El debate abierto ayuda a la toma de decisiones
Grupo de Similares
Más admiradas
de calidad
Los líderes son francos entre
ellos mismos acerca de las
realidades del negocio.
91
81
Los líderes son francos acerca
de las realidades del negocio en
las comunicaciones con los
empleados.
88
78
Los líderes se rodean de
personas que les retan en su
pensamiento.
81
60
0
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
10
20
30
40
50
% Acuerdo
60
70
80
90
100
23
Autoridad para actuar
En las empresas más admiradas, se dan
libertades específicas a las personas para que
actuen:

Cuando el alcance de la toma de decisiones no es claro
o cuando los gerentes y empleados reciben mensajes
confusos, es poco probable que los mismos tomen
riesgos o que incluso tomen decisiones sencillas.

En las compañías más admiradas, las decisiones se
toman generalmente en el nivel más apropiado

En las empresas más admiradas, se anima a los
encargados y a los empleados que tomen riesgos
razonables en un intento de aumentar la efectividad
tanto de la organización como personal
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
24
Autoridad para actuar
A las personas se les dan libertades específicas para
que actuen:
Grupo de Similares
Más admiradas
Las decisiones se toman
generalmente en el nivel
adecuado (p. ej.,
donde residen el conocimiento
y experticia más apropiados).
81
64
Se anima a los gerentes y a
los empleados a que tomen
riesgos razonables en un
intento por aumentar la
efectividad.
83
70
0
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
10
20
30
40
50
% Acuerdo
60
70
80
90
100
25
Desarrollando y Manejando el
Talento
En las empresas más admiradas, el desarrollo de la
gente es una responsabilidad principal de los
Gerentes de Línea:

Los líderes dedican una porción significativa de su tiempo
a la gerencia del talento y a darle “coaching” continuo a su
gente.

Las empresas más admiradas expresaron satisfacción con
sus procesos de desarrollo de liderazgo y más confianza
en la calidad y profundidad de su talento de liderazgo.

Los líderes tienen un buen entendimiento de las
capacidades de los gerentes de todos los niveles, y ubican
efectivamente a las personas con los cargos, basados en
habilidades requeridas y en los objetivos de carrera y
motivaciones personales.
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
26
Desarrollando y Manejando el
Talento
El desarrollo del talento es una tarea principal del
liderazgo
Grupo de pares
Más admiradas
Los líderes dedican una
porción significativa de su
tiempo a contratar y
desarrollar talento.
67
48
Los líderes dan “coaching” a
sus empleados y les proveen
“feedback” de su desempeño
regularmente.
73
58
0
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
10
20
30
40
50
% Acuerdo
60
70
80
90
100
27
Desarrollando y Manejando el
Talento
Las personas y los cargos estan bien alineados
Grupo de pares
Más admiradas
Los líderes tienen un buen
entendimiento de la capacidad
de los gerentes en todos los
niveles.
68
57
La organización hace un buen
trabajo alineando las personas
con los cargos, basándose en
las habilidades requeridas.
84
69
La organización hace un buen
trabajo alineando las personas
con los cargos, basándose en
objetivos de carrera y
motivaciones personales.
78
65
0
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
10
20
30
40
50
% Acuerdo
60
70
80
90
100
28
Asumiendo Responsabilidades
“Las metas claras y simples no significan nada si
nadie las toma en serio. Las fallas en el seguimiento
son generalizadas en los negocios y son una causa
importante de una pobre ejecución.”
Larry Bossidy and Ram Charan, Execution
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
29
Asumiendo Responsabilidades
Las empresas más admiradas refuerzan las
responsabilidades a través del monitoreo y la
gestión del desempeño:

Los indicadores del desempeño están amarradas a las
estrategias del negocio y la compensación está ligada al
logro de objetivos de desempeño

Los líderes hacen seguimiento para asegurar la
implementación de los planes y tomando acciones
correctivas cuando son necesarias.

Los objetivos en las compañías más admiradas son
vistos como más claros y más retadores - pero también
más alcanzables.
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
30
Asumiendo Responsabilidades
Las responsabilidades son reforzadas de forma
Grupo de Similares
Más admiradas
consistente
Los líderes hacen seguimiento
consistente a fin de que las
personas hagan las cosas que
se comprometieron a hacer.
89
76
Los indicadores del
desempeño estan
directamente ligadas a la
estrategia del negocio.
Acciones correctivas serían
tomadas si un ejecutivo no
está implantando
efectivamente las estrategias
de la compañía.
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
92
79
83
59
0
10
20
30
40
50
% Acuerdo
60
70
80
90
100
31
Asumiendo Responsabilidades
Las medidas del desempeño son claras y
estimulantes
Grupo de Similares
Más Admiradas
Las medidas del
desempeño son:
Claras y
63
comprensibles
36
61
Retadoras
39
Realistas y
39
Alcanzables
11
0
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
10
20
30
40
50
60
% “Grado Muy Grande”
70
80
90
100
32
Resumiendo: Ejecución
Haciendo el ideal real:
“El conocimiento de lo que constituye las mejores prácticas
en todos los campos, y ciertamente en el área de manejo de
la relación con los empleados, es trasmitido con rapidez
creciente. La fuente de las ventajas competitivas reales
reside en la habilidad de implantar prácticas que otras
organizaciones encuentran difíciles.”
Jeffrey Pfeffer, “Why Do Smart Organizations
Occasionally Do Dumb Things?”
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
33
Experiencia Hay

Hay Group ofrece sus
servicios de consultoria a
9.000 clientes alrededor del
mundo, en una amplia
variedad de áreas:
• Efectividad Organizacional,
claridad del rol y diseño de
trabajo.
• Assessments gerenciales y
ejecutivos, selección y
desarrollo.
Christian Burgazzi
Hay Group Venezuela
[email protected]
www.haygroup.com.ve
0212 263 2323
®
Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved
• Compensación, beneficios y
manejo del desempeño.
• Remuneración Ejecutiva y
gobierno corporativo.
• Investigaciones de actitudes
de empleados y clientes. 34
Descargar

No Slide Title