INDICE
1. Competitividad , Prosperidad y desarrollo
2. Capital Humano .Conceptos esenciales.
3. ¿Una estrategia competitiva para Euskadi?
4. Una estrategia para el capital Humano.
5. Conclusiones. Elementos críticos.
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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1
Competitividad, Prosperidad
y Desarrollo
(I)
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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Competitividad
• Moda, centro del Debate económico, mal entendido, orientado a los marcos
Macroeconómicos, político, legal.
• COMPETITIVIDAD = “Cuotas de Mercados (Mundial)”
• SUMA CERO
• Políticas Industriales clásicas:
– Subsidios (Horizontales, Proteccionistas)
– Contención/Reducción salarial
– Devaluación Moneda
–Favorecer exportaciones protegidas/sostenidas Importaciones
• Política económica ≠ Políticas sociales.
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3
Elementos clave ...
COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
COMPETITIVIDAD
TERRITORIO
COMPETITIVIDAD
Y
PROSPERIDAD
Renta/capita
Capital
humano
Stock
Capital
fijo
•
•
•
Innovación
tecnológica
PRODUCTIVIDAD
Valor bienes + servicios
Rec. Naturales, de capital
HUMANO
Proposición única de VALOR
Eficiencia
Rentabilidad
Capacidad para Movilizarlos
Macroeconomía, Pol, legal, contexto
Sofisticación de
Operaciones
y Estrategia
calidad del entorno
Microeconómico y
de Negocio
Fundamentos Microeconómicos
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4
¿Qué es COMPETITIVIDAD?
 Es la PRODUCTIVIDAD (valor por unidad de INPUTS) con la que una región, país o espacio determinado
UTILIZA sus recursos naturales, humanos y capital. La productividad determina el estándar de vida del
espacio en cuestión de (salarios, rendimiento del capital, recuperación y rendimiento de los recursos
naturales)
 La PRODUCTIVIDAD depende tanto del VALOR de los productos y servicios, como de la eficiencia y eficacia
con que son generados.
 No es relevante en que industrias compite un espacio concreto para determinar su prosperidad si no COMO
COMPITEN sus empresas (y economía) en dichas industrias.
 La Productividad en un espacio determinado es un resultado de lo que las empresas (locales y externas)
eligen hacer localmente. La propiedad (local o extranjera) es secundaria en términos de prosperidad.
 La Productividad de las empresas locales es esencial para la COMPETITIVIDAD
 Todo espacio, a lo largo del mundo, compite para ofrecer el entorno mas productivo posible para el
desarrollo empresarial y de negocios.
 Los sectores público y privado deben jugar papeles diferenciados pero íntimamente alineados e
interrelacionados para la creación de una economía productiva.
 COMPETITIVIDAD no es confrontación de libre mercado o una lucha de suma cero. Por el contrario, es un
resultante creativo, generador de riqueza y bienestar, incluyendo –en su propia definición, la mejora
sostenida del binomio Economía-Sociedad
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Competitividad y empresa
• La localización tiene un inevitable impacto en la competitividad de la empresa
• Las empresas dependen del contexto competitivo (diamante, cluster) en que operan, especialmente a largo
plazo.
• Parte de la estrategia de la compañía es mejorar el contexto
Competitividad de una localización.
Competitividad de una empresa
• Productividad global de la cadena de valor de la empresa en
una unidad de negocio que puede expandirse
en múltiples
a los costes.
localizaciones, con relación
• Productividad con la que los negocios (empresas, subsidiarias)
que operan en la localización pueden utilizar la mano de obra
y los materiales.
Lo globalizable está al alcance de todos
y deja de ser diferencial.
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Innovación y Estándar de Vida
Prosperidad
Productividad
“Competitividad”
Capacidad
Innovadora
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Un esfuerzo proactivo ...
PROSPERIDAD HEREDADA
PROSPERIDAD CREADA
• La prosperidad heredada se deriva de la venta de • La prosperidad proviene de la generación de
productos y servicios de VALOR
recursos naturales o propiedades heredadas.
• Esta prosperidad se ve limitada por la CANTIDAD
de recursos disponibles y es, por tanto, LIMITADA.
• La prosperidad es ilimitada, basada en la capacidad
de innovar y la productividad de los agentes que
operan en la economía en cuestión.
• Provoca, como objetivo, la Distribución de la
riqueza existente y genera luchas entre grupos de
poder por aumentar SU CUOTA. Lo que unos
ganan, lo pierden otros.
• El mayor reto es generar las condiciones “EL
ESPACIO para la Innovación y la PRODUCTIVIDAD”
•Favorecen politicas y prácticas improductivas de • Personas y empresas son los principales actores
de la ECONOMIA
supervivencia
• Suelen generar esquemas de subsidios
distorsionadores de la competitividad (y
prosperidad)
• Los Gobiernos deben CREAR condiciones
posibilitadoras del desarrollo de una plataforma
competitiva
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Descomponer la PROSPERIDAD
PRODUCTIVIDAD
LABORAL
• Capacidades
• Stock Capital
• Crecimiento Factor
Productividad TOTAL
UTILIZACION
LABORAL
• Horas trabajadas
• Desempleo
• Ocupación/Empleabilidad
• Perfil Demográfico
Poder adquisitivo
DOMESTICO
• Impuestos consumo
• Nivel competencia Mercado
Local
• Eficiencia empresas
Locales
Renta
Prosperidad
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Contexto para la
Estrategia y
Rivalidad corporativas
Gobiernos
• Contexto local y marcos
CONDICIONES
FACTORES
(inputs)
• Presencia y disponibilidad de Inputs
especializados y de alta calidad al servicio
de las empresas:
• Recursos Humanos
• Capital
• Infraestructura física
• Infraestructura Administrativa e
Institucional
• Infraestructura de la Información
• Infraestructura Científica y
Tecnológica
• Recursos naturales
reguladores favorecedores de
la productividad (incentivos,
inversión de capital, propiedad
intelectual)
• Sistemas de financiación e
incentivación a través de
Instituciones basadas en la
CONDICIONES
CONDICIONES
excelencia y la meritocrácia
DEMANDA
DEMANDA
• Competencia local/rivalidad
• Clientes/Consumidores locales
sofisticados
• Necesidades del consumidor local
que se anticipan a otros mercados.
• Demanda especializada de nicho.
Industrias Soporte
y Relacionados
• Industrias en actividades u negocios relacionados
• Redes y clusters y no empresas o sectores aislados
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¿Qué crea competitividad?
• Capacidad microeconómica.
– la base ultima de la competitividad reside en la capacidad y sofisticación de las empresas
– la productividad con que las empresas operan depende en gran medida de la capacidad del entorno
empresarial -el diamante.
.
• La competencia local intensa es fundamental para la competitividad. Proteger a las empresas de la
competencia perjudica mas que ayuda.
• Múltiples niveles geográficos influyen en la competitividad
– ciudades
– regiones subnacionales
– los vecinos
• El contexto macro/político/legal/social también importa y debe estar integrado con lo micro.
• Historia (legado) moldea el entorno microecnómico así como las actitudes locales respecto a la
competitividad.
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Integrando las Reformas (Estrategias) Macro y Microeconómicas
Politicas
Macroeconómicas
necesarias pero ni
suficientes ni
creadoras de una
estrategia
diferenciada y
UNICA
Crear oportunidades
para la Productividad
Reformas
Macroeconómicas
Necesarias para
alcanzar productividad
Reformas
Microeconómicas
La politica
Microeconómica es
indispensable para
aumentar el nivel
de prosperidad
sostenible
Crecimiento de la Productividad
permita el crecimiento economico
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Integrando Politicas Económicas y Sociales
Objetivos
económicos
Objetivos
Sociales
Generar una RED/Plataforma SOCIAL
Educación
Salud
Bienestar
social
Mas allá de la Equidad/
Justicia social
Vivienda
Base competitiva
COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
• Elevar niveles competenciales
• Mayor formación
• Seguridad/Higiene Laboral
• Igualdad oportunidades
• Sustenteabilidad
• Salud
VALORES
Empresariales
Politicas
Públicas
Actitud InnovadoraEmprendedora
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Entorno microeconómico empresarial (CCEDER-MOC)
Politica,
Historia,
localización,
Instituciones
Diamante
Cluster
en el caso
vasco
Economía
Mundial
p.e. OMC,FMI
Plat.
Vasco
Aquitana
Euskadi
Cada
Uno
Territorios
vascos
Industria/
5 fuerzas
Empresa/
Cadena de
valor
Competencia
global
Empresa
global
Empresa
multinacional
Regiones
Transfronteriza
s p.e. UE,
Nafta
Cluster
Transnacional
Competencia
multidomestica
Nación p.e.
Parlamento
Nacional
Cluster
nacional
Competencia
nacional
Empresa
nacional
Estado/región/
ciudad p.e
Gobierno
autónomo
Cluster
local
Competencia
local
Empresa
local
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Resto:
Tendencias
Espacio
clave
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Cuadro nº3: La sumatoria competitiva en Áreas Base
GOVERNMENT
Competitividad del
AREA BASE =  C
Gobierno
Competitividad = CG
CGI
CGC
Industrias
CIC
CEG
Competitividad = CI
Comunidad
Competitividad = Cc
CEI
BUSINESS
Empresas
CEC
COMMUNITY
Competitividad = CE
Fuente: BearingPoint - Jon Azua
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Procesos colaborativos
ADMINISTRACION
EMPRESA
Regulador
Regulación
Generador de empleo
Organización
Promotor
Competidor
Promotor económico
Cliente
Financiación
Consumidor
Proveedor de
bienes y servicios
Inversor
Producción
Recaudador
Producción
(Prestación
de servicios)
Contribuyente
Gestor
macroeconómico
Acompañante
Investigador
Distribución
Formador
Representante
ENTORNO
Comunidad
Infraestructuras
Recursos
Cultura
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Clusterizar la economía: Economía y Territorio
Relaciones
Públicas y
Servicios
Investigación de
Mercado
Suministradores
de productos
Servicios de
mantenimiento
Comercio local,
atención
sanitaria, otros
servicios
Touroperadores
Agencias
de Viaje
Restauración
T
I
C
’
S
Hoteles
Atracciones y
actividades
Transporte local
Aerolíneas,
cruceros lujo
Infraestructuras
Agencias Públicas
Instituciones educativas
Consejería, Dptos Diputaciones,
Áreas Municipales
Ministerio
Escuelas de hostelería
Facultad de Turismo
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Grupos industriales
Cadenas hoteleras
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Nuevos indicadores ...
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En competitividad todo importa ...
LOCALIZACION
¿Qué es
COMPETITIVIDAD?
COOPETENCIA
¿Qué HACE que un
ESPACIO/Territorio
Sea COMPETITIVO?
PROCESOS
COLABORATIVOS
INNOVACION
PROPOSICION
VALOR
¿Qué posibilita una
EMPRESA
COMPETITIVA?
Estrategia
Clusterización
ECONOMIA
DIAMANTE
COMPREHENSIVO
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ESPACIOS COMPETITIVIDAD 19
Capital Humano.
Conceptos esenciales
(II)
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Capital Humano y Desarrollo
Competitividad
Productividad
Es la productividad con que una
región, país, espacio determinado
usa sus recursos naturales,
humanos y capital
Determina el nivel de vida
de un espacio
Relación
público - privado
Entorno
productivo
Motores
Capacidad micro económica
Entorno macroeconómico
Competencia local
Historia, Cultura
Resultante Creativo
generador de Riqueza y Bienestar
Eficacia +
Eficiencia
Productividad
Saber
Competencia
Es el resultado de lo
que las empresas hacen
Personas + Empresas
Gobierno + Plataforma Competitiva
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Capital Humano y Desarrollo
Peter Drucker. La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva.
Tiene que establecerse en el corazón de la organización desde el principio, alimentarse
continuamente con inversiones y apoyo ejecutivo, y debe transformarse sistemáticamente en valor
para la firma.
Tom Peters. En un mundo de cambio rápido e incluso explosivo, las empresas tienen que
construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empelados y
socios estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creeen gran
entusiasmo, creatividad y satisfacción.
Jerry Porras y James Collins. Las empresas más antiguas, veteranas, no sólo pueden
encontrar un lugar en la nueva economía sino que hasta pueden encabezarla, si han establecido
una poderosa filosofía corporativa basada en las historias y leyendas de la empresas, que se utilice
para acostumbrar a todos los empleados a un modelo de comportamiento acorde con esa filosofía.
Michael Porter. La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de
fuerza, energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores
en potencia, incluyendo entre estos últimos a los más peligrosos: competidores que no se
esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría
sustitutiva de productos.
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Capital Humano y Desarrollo
Capital intelectual
Es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la
empresa una ventaja competitiva en el mercado.
Conceptos de capital intelectual:
1.
El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada.
2.
El capital intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido entre valor de mercado y valor en libros.
3.
El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo. Esto significa que el capital intelectual es una cuestión de deuda que se
debe tratar de la misma manera que el capital accionarial, y que se toma prestado de los interesados, esto es, los clientes, los
empleados y demás.
EMPRESAS
Diferencial que
incluye “fondo
de comercio”
y/o Capital
Intelectual
% de valor
de mercado
Moneda
Valor de
Mercado
Valor
contable
AT&T
US$ b
685
112
573
84
Boeing
US$ b
70.3
20.3
50.0
71
Coca-Cola
US$ b
37.2
10.9
26.3
71
Eastman Kodak
US$ b
130.9
6.2
124.7
95
General Electric
US$ b
26.7
4.7
22.0
82
US$ b
162.8
31.1
131.7
81
GBP b
33.6
1.2
32.4
96
US$ b
71.9
7.5
64.4
90
GBP b
22.2
3.5
18.7
84
US$ b
34.7
6.3
28.4
82
US& b
54.5
17.1
37.4
69
10 de las principales
empresas mundiales
Un 80 % del
valor de
mercado de
10 de las
compañías
más
importantes,
representa el
capital
intelectual
y/o “fondo
de comercio”
Glaxo Welcome
Microsoft
Smithkline
Beechman
3M
Wal-Mart
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Capital Humano y Desarrollo
Empresa
Activos
tangibles
Capital
intelectual
La capacidad de
generar un alto
rendimiento económico
de forma continuada
Plantas y bienes de
equipo necesarios para
las actividades de la
empresa
Capital
del cliente
La profundidad
(penetración), amplitud
(cobetura) y unión
(fidelidad) de la empresa
Capital
financiero
Capital
humano
Capital
estructural
Aptitud de los individuos
para ofrecer soluciones
a los clientes mercado
Competencias
organizacionales para
satisfacer las
necesidades
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Capital humano
Dinámica
IC
Recursos
Humanos
Activos comerciales
Activos
intelectuales
Activos
físicos
Valor
económic
añadido
(EVA)
Propiedad
intelectual
Capital estructural
Principales
valores
“ocultos”
Activos
organizacionales
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Activos
tangibles
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Capital Humano
Capital humano
“Todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la
experiencia de los empleados y directivos de la empresa se incluyen en el
capital humano”.
“Es la combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad
de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo las tareas
que tienen asignadas. Incluye igualmente, los valores de la empresa, su
cultura y su filosofía ...”
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Capital Humano
1.
Competencias o habilidades colectivas. Reflejan el talento de los individuos,
colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas.
2.
Comunidades de práctica profesional. Las organizaciones se componen de
comunidades y estas comunidades de práctica profesional han sido reconocidas
como parte de la vida empresarial.
3.
Capital social. Lo que transforma a los trabajadores en colegas es el capital social.
Es el stock de conexiones activas entre las personas, la confianza, l conocimiento y
entendimiento mutuo y los valores y comportamientos compartidos que hacen
posible la actividad cooperativa.
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Capital Estructural
Capital estructural
El Capital Estructural hace referencia a los equipos, programas, bases de datos,
estructura organizacional, patentes, marcas, y todo lo que forma parte de la
capacidad organizacional que sostiene la productividad de sus empleados.
Cuanto mejor sea el capital estructural de la empresa, tanto mejor será el capital
humano de la misma.
Es la infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital humano.
patentes
equipos
marcas
programas
estructura
organizacional
bases de datos
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Capital Estructural
Capital estructural. Clases

Capital organizacional es la inversión de la empresa en sistemas, herramientas y filosofía
operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización lo mismo que
hacia fuera, a los canales de abastecimiento y distribución. Es la competencia sistematizada,
empaquetada y codificada de una organización, lo mismo que los sistemas de multiplicar la
eficiencia de esa capacidad.

Capital innovación es la capacidad de renovación y los resultados de la innovación en forma de
derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos
usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.

Capital proceso son los procesos de trabajo, técnicas (tales como ISO 9000) y programas para
empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios.
Es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor
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Capital Clientes
Capital Clientes
Mide la fuerza y lealtad de los clientes de la empresa.
Se incluyen las medidas de satisfacción de los clientes, la permanencia en el tiempo
de los mismos, el índice de rotación de los clientes, su integración con la empresa, su
sensibilidad a los precisos, etc.
Plataforma de Valor
La fusión de los tres tipos de capital, junto con la gestión del conocimiento produce el
resultado deseado: una Organización bien concertada y balanceada que rinda el mejor
capital financiero posible (VALOR)
CAPITAL HUMANO
+ CAPITAL ESTRUCTURAL
+ CAPITAL CLIENTE
= CAPITAL INTELECTUAL
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Capital Intelectual. Objetivos
Valida la capacidad de la
Organización para alcanzar
sus METAS
Optimiza la Gestión del
CONOCIMIENTO
Ayuda a Desarrollar la
INNOVACIÓN
Permite calcular el
VALOR de la empresa
Desarrolla la capacidad para
Gestionar el CAMBIO
Incrementa y potencia la
POSICIÓN COMPETITIVA
de la empresa
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Algunos Principios de Management
del Capital Intelectual
1. Las empresas no son dueñas de los capitales humano y cliente; comparten la propiedad del primero con
sus empleados y de este último con sus proveedores y clientes.
2. Para administrar y desarrollar el capital humano, las empresas deben despojarse de todo sentimentalismo
y reconocer que ciertos empleados, aunque inteligentes y talentosos, no representan ventajas: la riqueza
se crea en torno de destrezas y talentos que son propios en el sentido de que nadie los hace mejor, y
estratégicos puesto que su trabajo crea el valor por el cual pagan los clientes
3. El trabajo intelectual es trabajo a la medida del cliente.
4. Para crear capital humano utilizable, la empresa debe fomentar el trabajo en equipo, las comunidades de
práctica y otras formas de aprendizaje social.
Trabajo
en Equipo
Aprendizaje
Social
CAPITAL
HUMANO
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Comunidades
de Práctica
32
Gestión del Conocimiento
Concepto
Webster: el CONOCIMIENTO es “el producto o resultado de ser instruido, el
conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia”.
No obstante, existe un concepto práctico que define el CONOCIMIENTO
como “la capacidad de resolver un conjunto de problemas con una efectividad
determinada”.
Así, tratar con conocimientos, es hablar de problemas y soluciones.
CONOCIMIENTO
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Problemas + Soluciones
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Gestión del Conocimiento
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Conocimiento
LAS VARIABLES DE CONTROL PARA
LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO COMPETITIVO
Mejora en Actividades
Mejora de las Operaciones
Mejor Servicio
Ciclo externo del
Conocimiento
Resolución de
Problemas
Problemas
Creatividad
Aprendizaje
Ciclo Interno del
Conocimiento
Innovación
Retos
Aumento de la
ventaja
competitiva
Aumento de la base
de conocimientos
Generación de
nuevas ideas
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Gestión del Conocimiento
Modelo de generación de conocimiento
Liderazgo
Compartir
Aplicar
Crear
CONOCIMIENTO
Medición
Organizar
Identificar
Cultura
ORGANIZACIONAL
Adaptar
Recopilar
Procesos
Facilitadores
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Procesos
36
Gestión del Conocimiento
Crear Conocimiento. Procesos
Actitud Pro-Activa
de los Empleados
Cuestionar
Supuestos
Innovación
Procesos
Creatividad
Visiones
Compartidas
Visión Sistemática
Trabajo en Equipo
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Gestión del Conocimiento
Crear Conocimiento. Organización
Memoria Organizacional
.
Mecanismos de
Transmisión y Difusión del
Conocimiento en toda la
Organización
ORGANIZACION
Mecanismos de
Aprendizaje de Errores
Mecanismos de Captación
de Conocimientos del
Exterior
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Innovación
Innovación
CAMBIO. La innovación es un proceso de utilización del conocimiento dirigido
a introducir el cambio en la empresa.
SOLUCIONES. La innovación es la creación e introducción de soluciones
originales para las nuevas o ya identificadas necesidades.
PROBLEMAS. La Innovación es el origen principal de los problemas.
Este proceso de resolución de problemas produce aprendizaje, y el
aprendizaje aumenta la base de los conocimientos.
Innovación
Problemas
+
Solución
Problemas
Aprendizaje
Conocimiento
INNOVAR ES HACER COSAS, VIEJAS O NUEVAS, PERO DE DISTINTA
MANERA.
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Arquitectura
del problema
Tipología de Innovaciones
No estructurado
Estructurado
Radical
Incremental
Baja
Revolucionaria
Extensiva
Alta
Variedad del problema
-
Estructurado / baja variedad
Estructurado / alta variedad
No estructurado / baja variedad
No estructurado / alta variedad
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innovación incremental
innovación extensiva
innovación radical
innovación revolucionaria
40
Innovación
Gasto en I+D (% PIB) por pais.1995-2004
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
EU 25
1,85
1,83
1,82
1,83
1,87
1,89
1,93
1,93
1,92
1,90
Alemania
2,19
2,19
2,24
2,27
2,40
2,45
2,46
2,49
2,52
2,49
Austria
1,53
1,57
1,69
1,77
1,88
1,91
2,04
2,12
2,19
2,26
Belgica
1,72
1,81
1,87
1,90
1,96
2,04
2,17
1,99
1,92
1,93
:
:
:
0,22
0,24
0,25
0,26
0,31
0,35
0,37
Dinamarca
1,84
1,85
1,94
2,06
2,10
2,27
2,40
2,55
2,59
2,63
Eslovaquia
0,93
0,92
1,09
0,79
0,66
0,65
0,64
0,58
0,58
0,53
Eslovenia
1,59
1,35
1,33
1,39
1,42
1,44
1,56
1,53
1,54
1,61
España
0,81
0,83
0,82
0,89
0,88
0,91
0,92
0,99
1,05
:
Estonia
:
:
:
0,58
0,70
0,62
0,73
0,75
0,82
0,91
Finlandia
2,26
2,52
2,69
2,86
3,21
3,38
3,38
3,43
3,48
3,51
Francia
2,29
2,27
2,19
2,14
2,16
2,15
2,20
2,23
2,18
2,16
Grecia
0,49
:
0,51
:
0,67
:
0,64
:
0,62
0,58
Holanda
1,99
2,03
2,04
1,94
2,02
1,90
1,81
1,72
1,76
1,77
Hungria
0,73
0,65
0,72
0,68
0,69
0,80
0,95
1,02
0,95
0,89
Irlanda
1,35
1,32
1,27
1,23
1,18
1,13
1,12
1,10
1,16
1,20
Italia
1,00
1,01
1,05
1,07
1,04
1,07
1,11
1,16
1,14
:
Letonia
0,48
0,42
0,39
0,41
0,37
0,45
0,41
0,42
0,38
0,42
Lituania
0,76
Chipre
0,45
0,51
0,55
0,55
0,51
0,59
0,68
0,67
0,68
Luxemburgo
:
:
:
:
:
1,71
:
:
1,78
:
Malta
:
:
:
:
:
:
:
0,28
0,27
0,29
Polonia
0,65
0,67
0,67
0,68
0,70
0,66
0,64
0,58
0,56
0,58
Portugal
0,55
:
0,60
:
0,72
:
0,85
0,80
0,78
:
Reino Unido
1,97
1,90
1,82
1,81
1,84
1,84
1,89
1,89
1,88
:
Republica Checa
0,95
0,98
1,09
1,17
1,16
1,23
1,22
1,22
1,26
1,28
Suecia
3,35
:
3,55
3,62
3,65
:
4,27
:
3,98
3,74
C.A. de Euskadi
1,12
1,16
1,16
1,10
1,29
1,42
1,40
1,44
1,41
1,44
-Álava
:
:
:
:
:
:
1,31
1,21
1,14
1,37
-Bizkaia
:
:
:
:
:
:
1,40
1,50
1,36
1,33
-Gipuzkoa
:
:
:
:
:
:
1,44
1,47
1,62
1,65
Estados Unidos
2,49
2,53
2,56
2,59
2,63
2,70
2,71
2,65
2,59
:
Japón
2,69
2,78
2,84
2,95
2,96
2,99
3,07
3,12
3,15
:
(:) No se dispone de datos.
Fecha 26 de Diciembre de 2005
Lo que
queda por
hacer!
Fuente: EUROSTAT y EUSTAT.
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
41
Innovación
Establecimientos innovadores, por factores que dificultan la innovación, rama de
actividad y tamaño (%). 2002-2004
Total establecimientos innovadores
Total
Rama de actividad
Establecimientos innovadores de 10 y más
empleados
Total
Rama de actividad
%
Industria Construcción Servicios
%
Industria Construcción Servicios
s/establ.
s/establ.
Existen
factores
que
dificultan
la
innovación
51,7
57,7
47,7
51,8
64,7
71,5
57,4
62,5
-Factores
económicos
47,8
53,2
47,3
47,3
55,0
64,4
50,7
50,7
Riesgos
económicos
excesivos
34,4
42,0
30,3
34,2
39,7
50,3
36,8
34,4
Costes de
innovación
elevados
43,3
49,5
40,8
43,0
49,4
58,6
46,4
44,8
Falta de
fuentes de
financiación
32,3
37,9
30,0
32,1
36,4
44,4
30,7
33,2
30,5
41,7
31,7
29,0
45,4
49,0
39,1
44,6
Rigideces de
organización
12,6
18,4
12,6
11,9
22,4
20,4
20,1
24,0
Falta de
personal
cualificado
17,2
28,4
17,2
15,9
26,2
30,9
25,8
23,6
Falta de
información
sobre
tecnología
19,1
23,1
18,3
18,8
24,1
25,7
25,3
23,0
Falta de
información
sobre
mercados
20,1
24,7
17,0
20,1
22,8
26,8
24,2
20,2
-Factores
internos
-Otros
factores
25,9
28,1
11,6
28,2
36,0
36,0
35,2
36,1
Insuficiente
flexibilidad
de normas
18,7
19,7
10,7
20,0
24,2
22,6
22,2
25,5
Falta de
sensibilidad
de los
clientes
19,6
23,7
11,3
20,5
25,7
28,6
30,3
23,1
Capital
Humano
+
Capital
Estructural
Unidad: porcentaje de establecimientos innovadores con dificultades para innovar
Fecha 30 de Enero de 2006
Fuente: EUSTAT. Encuesta de Innovación tecnológica -EIT.
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
42
Creatividad
La creatividad debe estar orientada a la acción, lo que lleva a hablar de
creatividad como imaginación estructurada que supone que las personas
realizan una tarea que genera una nueva realidad (objeto, operación,
diseño, etc.)
NIÑO
¿Por qué no puedo tocar las estrellas?
Ingenuidad
Futuro, apertura a saber, cuestionar,
anticiparse a ...
ADULTO
¡Porque no!
Ortodoxia
Pereza, rigidez intelectual, tradición,
pasado
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
QUE PENOSO CONTRASTE ENTRE LA RADIANTE
INTELIGENCIA DEL NIÑO Y LA DEBIL MENTALIDAD
DEL ADULTO MEDIO
S. Freud.
43
Creatividad
Creatividad / Innovación
Polaroid
Industria Suiza de Relojes
Antes: Suiza domina el mercado
mundial de relojes
(en todas las gamas)
Después:
SUIZA
0% gama baja
3%gama media
97%gama alta
SUIZA: SWATCH
JAPON
Citizen, Seiko
Dominan ese 97%
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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Atractivo emocional
Sueño, Fantasía
Recupera Industria Suiza
44
Competencias
Conjunto de conocimientos, habilidades y
capacidades que se deben aportar a un
trabajo para realizarlo con el adecuado
nivel de eficiencia.
Conocimiento
s
Cualidades
Competencias
Poder
Habilidade
s
Saber
Trabajo
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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Querer
45
Competencias
Estas COMPETENCIAS deben analizarse, por fin, desde tres perspectivas de gestión para aplicar la
ESTRATEGIA de la EMPRESA:
ADQUISICIÓN
cómo se facilita o
proporciona a las
empresas las
competencias
necesarias
COMPETENCIAS
DESARROLLO
cómo evolucionan las
competencias para
adecuarse a los cambios
estratégicos
ESTIMULACIÓN
cómo se movilizan y se
motivan las competencias
preexistentes para
alcanzar los objetivos
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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46
Capital Humano
OCDE:
“La medida del Capital Humano en la Organización es un proceso lleno de
peligros, expuesto a riesgos de grandes incertidumbres y fraude, a menos
que se llegue a un acuerdo general sobre la intención, sistema métrico y
valor”
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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47
Los estudios Gallup
1.
Satisfacción general: ¿cuál es su grado de satisfacción con (nombre de la empresa) como
lugar de trabajo?
2.
Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
3.
Dispongo de los materiales y equipo necesario para llevar a cabo mi trabajo correctamente.
4.
Siempre tengo la oportunidad de trabajar en aquello que hago mejor.
5.
En la última semana he recibido muestras de reconocimiento o elogio por haber realizado
un buen trabajo.
6.
Mi jefe, o alguien de mi centro de trabajo, se preocupa de mí como persona.
7.
Hay una persona en mi centro de trabajo que fomenta mi desarrollo profesional.
8.
En mi área de trabajo parece que las opiniones se tienen en cuenta.
9.
La misión / propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante.
10. Mis colegas de trabajo están comprometidos en realizar un trabajo de calidad
11. Tengo un amigo íntimo en el trabajo
12. En los últimos seis meses una persona del centro de trabajo me ha hablado de mis
progresos.
13. Este último año he dispuesto de oportunidades en el trabajo para aprender y crecer
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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48
Los estudios Gallup
MUESTRA
En conjunto, el estudio abarcó a 105.680 respuestas de los empleados individuales al
cuestionario y a 2.528 unidades de negocio, a un promedio de 42 empleados por unidad de
negocio y a 90 unidades de negocio por compañía.
CONSECUENCIAS
1. El aumento del beneficio real hace que aumente la cotización de la acción
2. El crecimiento sostenible hace que aumente el beneficio real
3. Los clientes fieles hacen que aumente el crecimiento sostenible
4. Los empleados comprometidos hacen que aumente la fidelidad del cliente
5. La gente adecuada asignada a la tarea adecuada con los jefes adecuados hace que
aumente el compromiso de los empleados
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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49
Los estudios Deloitte & Touche
Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche
Establecimiento de los salarios de entrada
•
La compañía acepta la existencia de diferencias significativas en los salarios base de puestos
similares para reclutar personal del máximo talento
Medición del rendimiento de los empleados
2.
¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto al desarrollo de nuevas
competencias?
3.
¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto al cumplimiento de los
estándares de productividad?
4.
¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto a garantizar la calidad?
Mejora de la productividad
5.
Se diseñan flujos de trabajo que fomentan la cooperación y efectividad entre grupos de
trabajo
6.
Las inversiones en programas de formación son una de las primeras cosas a restringir
cuando la compañía tiene que reducir gastos
7.
Los empleados tienen fácil acceso a los mecanismos que la compañía emplea para
comunicarse (por ejemplo, intranet, correo electrónico, tablón de anuncios, reuniones)
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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50
Los estudios Deloitte & Touche
Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche
Gestión del talento
8.
La compañía ha identificado los puestos de trabajo cruciales, y a los potenciales sustitutos
para los ocupantes de los mismos.
9.
Los empleados disponen de múltiples oportunidades para desarrollar su carrera profesional
dentro de la compañía
10.
Se ha identificado a los empleados con mayor rendimiento de la compañía con objetivos de
retención, planificación de sucesión y desarrollo de carrera profesional
Rendimiento de los premios
11.
¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los empleados (no ejecutivos) están
propiciados por el rendimiento individual?
12.
¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los empleados (no ejecutivos) están
propiciados por el rendimiento global de la compañía?
13.
¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a ejecutivos están propiciados por el
rendimiento individual?
14.
¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los ejecutivos están propiciados por el
rendimiento global de la compañía?
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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51
Los estudios Deloitte & Touche
Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche
Comunicación estratégica
15.
Las actividades de comunicación transmiten información a los empleados sobre la
satisfacción de los clientes
16.
Las actividades de comunicación transmiten información a los empleados sobre los
competidores clave y las últimas tendencias del sector
17.
Las actividades de comunicación proporcionan a los empleados un conocimiento de la
estrategia de la compañía y de su comportamiento económico
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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52
Los estudios Deloitte & Touche
Diferencia en el ratio del valor de mercado sobre el valor contable
Vinculadas a la orientación de mercado de capital humano
Prácticas
33% - 43%
5% - 15%
Aplicables en todos los casos
28%
Perfil de empresa (*)
17%
Otros factores de la empresa
40% - 50%
(*) Ingresos, orientación de mercado, cultura de la organización y número de países
en los que opera la empresa
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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53
Los estudios Vatson - Wyatt
Veintiuna actividades de gestión de personal surgidas de los estudios
del índice del capital humano
1.
Plantear la selección y retención de personal como una misión crucial
2.
Contratar individuos que estén capacitados para trabajar a pleno rendimiento
inmediatamente después de su contratación
3.
No es suficiente que sea un magnífico lugar para trabajar. Su empresa tiene que ser
conocida como un magnífico lugar para trabajar
4.
Involucrar a los empleados en el proceso de selección
5.
Concentrarse en los aspectos básicos: las personas tienden más a parecerse que a
diferenciarse
6.
Vincular la retribución al rendimiento
7.
Exigir que el director general tenga una participación significativa de la compañía
8.
Ofrecer de forma general incentivos importantes en acciones de la compañía
9.
Armonizar la remuneración de los empleados
10. No tratar los beneficios sociales como algo marginal o secundario
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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54
Los estudios Vatson - Wyatt
Veintiuna actividades de gestión de personal surgidas de los estudios
del índice del capital humano
11.
Tener presente que la satisfacción del empleado es crucial para alcanzar cualquier
objetivo de la empresa
12.
Minimizar las diferencias debidas al status
13.
Organizar las tareas de forma flexible
14.
No subestimar la importancia fundamental del líder
15.
Aprender a gestionar el cambio
16.
No dar por sentado que los empleados ya no se preocupan por su seguridad en el puesto
de trabajo
17.
Ser prudente en la formación de desarrollo profesional
18.
Comunicar de forma abierta y sincera
19.
Permitir que los empleados compartan conocimientos, sacando partido de la tecnología
20.
Tener cuidado en implementar el feedback 360º
21.
Médico, cúrate a ti mismo: el rol de recursos humanos
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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55
“Los sistemas eficaces de medición de actuación hacen que las personas se
sientan bien consigo mismas, y la autoestima es la clave de la
productividad”
Metodología ROI
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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56
Cambio de paradigma en la política
y prácticas del capital humano
Basadas en la actividad
Basadas en los resultados
Características
• La empresa no tiene
programas de RRHH
Características
necesidad
de
• No se evalúa el rendimiento de la actividad
• No hay objetivos específicos mesurables
• No se prepara a los participantes en el
programa de RRHH para que logren
resultados
• No se prepara el entorno de trabajo para
que apoye la implementación
• No se crea una relación de colaboración
• No se miden los resultados ni se realizan
• La planificación y la comunicación se
centran en la actividad
• Los programas de RRHH están vinculados a
necesidades específicas de la empresa
• Evaluación de la efectividad de la actividad
• Objetivos específicos de conducta y de
impacto sobre la empresa
• Se comunican las expectativas de resultados
a los participantes en el programa de RRHH
• Se prepara el entorno de trabajo para que
apoye la implementación
• Se establece una relación de directivos clave
de colaboración con los directivos y clientes
clave
• Medición de resultados y análisis costebeneficio
• La planificación y la comunicación se centran
en el rendimiento
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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57
Metodología ROI
-
La metodología ROI se ha perfeccionado a lo largo de un período de treinta años.
Más de dos mil organizaciones del sector privado han implementado oficialmente
la metodología ROI.
Más de doscientos organismos gubernamentales han puesto en práctica la
metodología ROI.
Cada año se realizan unos cinco mil estudios que utilizan la metodología ROI.
Cien estudios de la metodología ROI son publicados cada año.
Más de dos mil individuos han sido cualificados para implementar la metodología
ROI en sus organizaciones.
La metodología ROI se ha implementado en cuarenta países.
Se han escrito quince libros para apoyar el análisis del ROI, dos de ellos han
obtenido premios.
Se ha formado una red compuesta por seiscientos profesionales para compartir
información.
La metodología ROI puede implementarse con el cuatro o el cinco por ciento del
presupuesto de recursos humanos.
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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58
Medidas más frecuentes del capital humano
1.
Innovación y creatividad:
• Innovación
• Creatividad
7. Productividad:
• Productividad de la unidad
• Productividad bruta
2.
Actitudes de los empleados:
• Satisfacción de los empleados
• Identificación con la organización
• Compromiso de los empleados
8. Perfil del personal:
• Demografía
3.
4.
5.
6.
Estabilidad de la fuerza de trabajo:
• Aumento de puestos de trabajo
• Rotación y despidos
Capacidad de los empleados:
• Experiencia
• Aprendizaje
• Retribución
• Competencias
• Nivel de formación
Inversión en capital humano:
• Inversión del departamento de recursos
humanos
• Inversión total en capital humano
• Inversión por categoría
Liderazgo
• Feedback 360º
• Inventarios de prácticas de liderazgo
• Percepción del liderazgo
9. Creación de puestos de trabajo y
reclutamiento:
• Aumento de puestos de trabajo
• Fuentes y efectividad e la selección de
personal
• Eficiencia de la selección
10.Retribución y beneficios sociales:
• Retribución
• Beneficios sociales
• Retribución variable
• Propiedad de la empresa por parte de los
empleados
11.Cumplimiento de la normativa y seguridad:
• Quejas y reclamaciones
• Acusaciones y pleitos
• Salud y seguridad
12.Relaciones con los empleados:
• Absentismo y retrasos
• Equilibrio vida laboral / vida
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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59
Capital Intelectual
•
NO ES PARA LOS CONCEPTUALMENTE TIMIDOS. Aún cuando
intangible y a menudo escondido a la mirada de la Administración, el
CAPITAL INTELECTUAL es esencial para la prosperidad a largo plazo
de las organizaciones en la era del conocimiento.
» Saint-Onge
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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60
¿Una EUSKADI COMPETITIVA?
Estrategia País y Estrategia Capital
Humano
(III)
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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61
Factores de competitividad exigibles al territorio
El dinamismo de la economía mundial está propiciando rápidos procesos de cambio
tanto en los Gobiernos y sus Administraciones como en las Empresas y los miembros
que las conforman.
CONOCIMIENTO - COMPETENCIA - CONECTIVIDAD
Nuevas
Areas Base
NETWORK
CLUSTERS
- Redes vivas
- Cultura productiva
- Auto-organización
GLOBALIZACIÓN
COOP.
LOCAL
- Globalizar la Innovación
- Reorganizarse para la globalización
- Estandarización global
- Modelos globales
- Aprovisionamiento global
- Producción global
- Liderazgo desde cualquier lugar
- Cohesión Interna
- Magnetismo
(atracción flujos)
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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62
Un nuevo reto para los Gobiernos: ¿Nuevos paradigmas?
Las Nuevas
Administraciones
Públicas
Un nuevo
Sistema Educativo
Innovación
Empresarial
Estado social Bienestar
COMPETITIVIDAD
Desarrollo sostenible
Globalización
Espacios de
COMPETITIVIDAD
Espacios Innovadores
Para la Economía
Creativa y la
Sociedad en
BIENESTAR”
Gobernanza y Democracia
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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63
Desde una Base real …
Incremento
Edad y
Calidad de
vida
•
•
•
•
•
•
Reinventar Gobiernos más allá
del e-Government
Salud
Ocio
Educación
Bienestar
Eco-Cultura
Info-Sociedad
Apertura Internacional
“Euskadi
en RED”
Nuevos
Servicios
Interrelacionados
C
Máq. Herramienta
Sectorializada
Transporte y
logística
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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JUSTICIA
Salud, Tec. y
Biosanitario
Internet, media &
Contenidos
BIENESTAR SOC
Turismo, Ocio &
Entertainment
Diseño, Arte,
Territorio
Alimentación
EDUCACION
Cultura &
Economía
Conocimiento
SALUD
CLUSTERS
Actividad Económica
Plataforma
Socieconómica
Utilities
64
Articulando necesidades y retos …
NUEVO ESPACIO COMPETITIVO en
SOLIDARIDAD
Plataforma SocioEconómica
Red de Bienestar
Magnetismo
• Salud y Bienestar Social
• Retener
• Educación
• Atraer Talento
GloKalización
Optimización del
Modelo GloKal
• Cohesión e Integración
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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65
Actuando sobre cuatro vectores clave …
Konectividad
TeKnología
necesidad de interdependencia,
comunicación, cooperación y
competencia con el resto de
espacios propios.
capaz de extender la “e” de la
economía digital a la totalidad de
la economía
AtraKtividad
Komunitarización
de talento, capacidades, recursos,
flujos económico financieros,…
enriqueciendo el espacio local y
hacer estratégicos los recursos
disponibles.
propiciando la solidaridad y
participación de todos los agentes
que contribuya a crear una
plataforma propia, diferenciada y
de éxito.
Estrategia espacial: Ciudad-Región
Estrategias de agentes: Coopetitividad/Interrelación
Interdependencia de plataformas: GloKalización/Internacionalidad
+ StaKeholding
+ StrategiK ThinKing
+ Key Spaces
+ Koopetition (B+G+C)
+ K-business
+ GenetiK Kode
+ Knetting
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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+ IntelleKtual Kapital
+ InfraestruKture
+ Knowledge Space
66
• GloKalización
• Velocidad
• Convergencia
• Nuevos espacios estratégicos
• IT - Internet
ALIANZAS
COOPETITIVAS
• Partenariado
• Redes
• Nuevas Comunidades
• Competir-cooperar
• Constelación
Cadenas de valor
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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NUEVA ECONOMIA
B + G+ C
Empresa - Gobierno Regiones Innovadoras
67
Compitiendo de forma global y regional
Infraestructura de empresas
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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Servicio
postventa
Marketing
Y ventas
Logistica
saliente
Operaciones
Logistica
entrante
Direccion de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnologico
M
a
Adquisición
r
g
e
n
68
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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69
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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70
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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71
Economía de
Factores
Coste inputs
Economía de
Inversión
Eficiencia
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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Economía de
Innovación
Valor único
72
Organización de apoyo al desarrollo del Plan
NUEVO PARADIGMA DE LA COMPETENCIA GLOBAL
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL E INNOVACION SOCIAL
Nuevos valores para la Segunda Gran Transformación
1. Innovación
Innovación social y transformación empresarial
Estrategia tecnológica
Sociedad Información/Conocimiento
2. Creación y crecimiento de
empresas y grupos empresariales
Euskadi sociedad emprendedora
Crecimiento empresarial
Financiación y
fiscalidad
Personas formadas
íntegramente
Cohesión
social
Estrategias
sectoriales
Industria Comercio Turismo
Apuestas sectoriales de futuro
Politica
energética
Desarrollo
sostenible
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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3. Internacionalización
Suelo actividad
económica
Euskadi ciudadregión global
Marca País
73
En el inevitable marco de una Estrategia…
Estrategia
PAIS
Ordenación
Del Territorio
Clusterización de la
Actividad
ECONOMICA
Nuevos
Espacios
Transformación FISICA
Realidades Exigibles
Impacto
No Deseado
Impacto
negativo
Convivir
Impacto
mitigable
Modelos ?
Alternativos
Bienestar
Prevenir
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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Diamante CAPV
CONTEXTO PARA LA
ESTRATEGIA Y RIVAL.
EMPRESARIAL
CONDICIONES DE LOS
FACTORES
• Tasa actividad 55%
• Tasa paro se reduce 8.6 %
• Sociedades de garantías recíprocas
y entidades de capital riesgo
• Formación / cualificación
– 4
universidades,
28
facultades,
3
escuelas
técnicas
superiores,
11
colegios universitarios
– Elevado nivel de formación
universitario y profesional
• Infraestructura logística
• Infraestructuras
feriales,
congresuales y culturales
• Suelo industrial: Oferta escasa
• Telecomunicaciones: red de fibra
óptica, diversidad de compañías
• Red vasca Ciencia yTecnología
• Red vasca Parques Tecnológicos
• Energía: plan energético 3E 2005
(diversificación
e
incremento
autoabastecimiento)
• Liberalización de las reglas de
mercado
• Apertura exterior, importante peso
• exportaciones e importaciones
• Inversión extranjera reducida y en
disminución
• Elevada
cultura
empresarial,
numerosas empresas
• Potentes
asociaciones
empresariales, provinciales y
sectoriales
• Administraciones Públicas con
recursos y promotores de
programas innovadores
SECTORES RELACIONADOS
Y DE APOYO
• Suministradores con capacidad y
competencia
• Protagonismos de los sectores
relacionados con el metal y la
petroquímica
• Diversificación hacia sect6ores con
más uso de nuevas tecnologías
• Escasa pero creciente terciarización de
la economía
• Oferta amplia y cualificada de apoyo a
la gestión
CONDICIONES DE LA
DEMANDA
• Elevado nivel de renta y de
consumo
• Progresiva introducción de las
TIC en los hogares
• Porcentaje de ahorro superior a
la media española
• Consumidores sofisticados
• Escasa
implantación
de
organizaciones de consumidores
PAPEL DEL GOBIERNO
• Grandes cotas de autogobierno
• Resultados aceptables en las dos
últimas décadas
• Complejo entramado institucional
• Solapamiento de áreas de
intervención
• Gran necesidad de coordinación
Una Estrategia para
el Capital Humano
(IV)
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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76
Dirección de Recursos Humanos
DIRECCIÓN DE RRHH. SISTEMA ESTRATÉGICO
Entender la Dirección de RRHH como un sistema estratégico exige previamente hacer un breve
repaso de los diferentes enfoques de dirección de RRHH que se han dado y se dan en los últimos
años.
Flexibilidad
B. El enfoque de las Relaciones
Humanas
G. El enfoque de rediseño del
trabajo y de la organización
E. EL enfoque conductista
H. El enfoque del Sistema
Estratégico
Interno
Externo
A. El enfoque de ingeniería
Industrial
C. El enfoque de administración
de personal
F. El enfoque legal / regulador
D. El enfoque de las relaciones
laborales
Control
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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Dirección de Recursos Humanos
LA DIRECCIÓN DE RRHH COMO VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
De una manera general es claro que toda dirección de Recursos Humanos que favorezca el éxito de
una empresa puede y debe poner énfasis en dotar a la organización de un buen liderazgo,
comunicación fluida, motivación, visión estratégica, coordinación, etc. y todo ello en una cultura de
colaboración, aprendizaje, y con un alto sentido de responsabilidad social.
Por todo ello, la empresa que es capaz de definir con éxito su política de RRHH puede desarrollar una
clara VENTAJA COMPETITIVA, y puede situarse por delante de sus competidores durante mucho
tiempo.
VENTAJA
COMPETITIVA
SOSTENIBLE
- Hacer cosas que aportan valor
- Hacerlas mejor que los
competidores
- Que todo ello sea sostenible en el
tiempo
DIRECCIÓN
DE RRHH
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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Dirección de Recursos Humanos
Una posición de Ventaja Competitiva, exige tener en cuenta las tres dimensiones básicas de la
dirección de Personas.
Sist. Tradicional
Tendencia futuro
Esfuerzo en RRHH
Coste
Inversión
Eficacia Operativa
Estándar
Mejora Continua
Sistema de Control
Normas
Compromiso
Dimensiones Básicas
ESFUERZO
ESFUERZO EN
EN RRHH
RRHH
=
=
INVERSION
INVERSION
EFICACIA
EFICACIA OPERATIVA
OPERATIVA
=
=
MEJORA
MEJORA CONTINUA
CONTINUA
CONTROL
CONTROL
=
=
COMPROMISO
COMPROMISO
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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Rentabilidad Neta
Rendimiento =
Inversión, Activos Netos, Capital Utilizado
numerador
Oportunidades
Capital Intelectual
Competencias y
conocimientos
Capital humano
Capital estructural
Capital clientes
Necesidades de clientes
Desinversiones
denominador
Plantilla
Reestructurar
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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INNOVACIÓN = VENTAJA COMPETITIVA
La competitividad sólo mejora cuando los problemas resueltos no conducen a
mejoras en la estructura de las operaciones o en la forma en que éstas
operan.
VENTAJA COMPETITIVA
Para el 80% de los Directivos americanos
Ventaja Competitiva = Calidad
Hacer más rápido y con menos desperdicio
Para el 50% de los Directivos japoneses
Ventaja Competitiva = Crear nuevos productos y crear y competir en nuevos mercados
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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Productividad
Coste laboral por hora efectiva, por sectores de actividad y componentes
del coste (euros). I-2006
C. A. de Euskadi
Estado
Total Industria Construcción Servicios Total Industria Construcción Servicios
Coste
total
por
hora
17,12
18,86
15,53
16,52 14,74
16,00
12,97
14,76
12,42
13,47
10,79
12,18 10,73
11,54
8,86
10,91
Coste
salarial
11,27
ordinario
por hora
12,35
10,43
10,88
9,59
10,19
8,43
9,67
5,39
4,74
4,34
4,01
4,46
4,11
3,85
Coste
salarial
total por
hora
Otros
costes
por hora
4,70
16,40 %
Fecha 14 de Junio de 2006
Fuente: INE. Encuesta trimestral de coste laboral
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Productividad
Coste laboral por trabajador y mes, por sectores de actividad y componentes del
coste (euros). I-2006
C. A. de Euskadi
Estado
Total Industria Construcción Servicios
Coste total
Total Industria Construcción Servicios
2.392,5
2.737,8
2.403,9
2.230,8 2.113,5
2.426,5
2.010,3
2.046,2
Coste salarial
total
1.735,9
1.954,5
1.670,0
1.644,5 1.538,2
1.750,6
1.373,4
1.512,6
Coste salarial
ordinario
1.575,4
1.792,1
1.615,6
1.468,9 1.375,1
1.546,1
1.307,8
1.340,6
Otros costes
656,6
783,3
733,9
586,3
575,3
675,9
636,9
533,6
Coste por
percepciones
no salariales
88,9
120,3
113,9
70,5
90,3
109,3
118,6
79,0
Coste por
cotizaciones
obligatorias
592,0
689,9
639,0
539,6
503,1
588,4
532,5
472,7
Subvenciones
y
bonificaciones
de la S.S.
-24,2
-26,9
-19,0
-23,8
-18,2
-21,8
-14,2
-18,0
13,2 %
Fecha 14 de Junio de 2006
Fuente: INE. Encuesta trimestral de coste laboral
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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83
Dirección de Recursos Humanos
DIRECCION ESTRATÉGICA
Externos al trabajo
VIA DE CAMBIO
DE LA
PERSONA
C
A
M
B
I
O
Desarrollo
Internos al trabajo
Intervención
de un agente
de cambio
VIA DE CAMBIO
DE LA
ORGANIZACION
Intervención
Psicológica
- Rediseño del puesto de trabajo
- Rediseño de la estructura
- Modificación estilo de mando
- Modificación estilo dirección
- Armonizar todo lo anterior
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Conocimiento
Competencias
Habilidades
Innovación
Capital
Humano
Actitud
Motivación
Creatividad
Capital
Estructural
84
Análisis Externo de la Empresa
DAFO DE LA EMPRESA
+
Análisis Interno de la Empresa
Competencias
Estrategia Global
Conocimientos
Misión
Visión
Valores
Objetivos Estratégicos
Habilidades
INTERNOS
E
X
T
E
R
N
O
S
Actitudes
ESTRATEGIA
AGRESIVA
ESTRATEGIA
DIVERSIFICACION
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
REVITALIZACION
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA
ENAJENAR,
LIQUIDAR
AMENAZAS
DEBILIDADES
Estrategia RRHH
Alto
Expectativas de
crecimiento de la
empresa
Bajo
EXPANSIÓN
DESARROLLO
I
III
PRODUCTIVIDAD
Alto
II
IV
REDIRECCIÓN
Bajo
Disposición de los RRHH en la organización
Objetivos Estratégicos
Planificación Integral RRHH
DAFO RRHH
• Arquitectura Estratégica
Proyecto de alto nivel para la utilización de nuevas funcionalidades, la adquisición de
nuevas competencias, la migración de competencias existentes y la reconfiguración de la
relación con clientes.
Arquitectura Estratégica
Aproximación de las Oportunidades
• Arquitectura Social
Capacidad de ilusionar, comprometer e implicar a toda la plantilla de forma que contribuya
al objetivo global de la misma desde la base de unos valores elevados y de un de modelo
de motivación trascendente favorecedor de contratos psicológicos abiertos.
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86
Cuál debe ser nuestro
modelo de negocio
IMPLANTACIÓN
La Estrategia Global
nos dice:
Papel de la gestión de
Recursos Humanos
Cuáles deben ser las
competencias clave de
nuestro negocio
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87
Estrategia Global de la Empresa
y Gestión de Recursos Humanos
La Dirección de Recursos Humanos, a partir de un enfoque de sistema estratégico, debe
ser un elemento más, crítico en su trascendencia, en la definición y formulación de la
estrategia, y no debe limitarse a implantar esa estrategia.
1) La Estrategia Global nos dice cuál debe ser nuestro modelo de negocio.
¿Qué puede hacerse desde Recursos Humanos?:
-
Diseñar la estructura organizativa de las áreas corporativas y de negocio.
-
Elaborar la matriz de responsabilidades de las áreas corporativas y de
negocio.
-
Identificar las personas que asumirán dichas responsabilidades.
-
Definir los indicadores y medidas de desempeño en el ejercicio de tales
responsabilidades.
-
Establecer los mecanismos de incentivación y reconocimiento para el
logro de objetivos.
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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88
Estrategia Global de la Empresa
y Gestión de Recursos Humanos
2) La Estrategia Global nos dice cuáles deben ser las competencias clave de
nuestro negocio.
¿Qué puede hacerse desde Recursos Humanos?:
-
Definir las competencias clave por áreas y niveles organizativos.
-
Evaluar el grado de ajuste actual de las personas a las competencias
clave.
-
Diseñar planes de desarrollo profesional para conseguir el ajuste
completo en el tiempo de los perfiles profesionales a las competencias
requeridas.
-
Formar y comunicar
competencias definidas.
-
Implantar los sistemas de soporte para la gestión de las políticas y
planes de desarrollo definidos.
en
los
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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aspectos
relacionados
con
las
89
Capital Humano y Ventaja Competitiva
Dirección Estratégica de
Recursos Humanos
Planificación Integral
de Personas.
Diseño de Organización
flexible y competitiva
Marco de Relaciones
Laborales
Comunicación
Selección y Rotación
de Personas y Talento
Altos niveles de
Exigencia
y Productividad
Mercado
+
Cliente
+
Oportunidades
Políticas Salariales
Competitivas
Condiciones de
Trabajo
y Motivación
Gestión del Conocimiento
y Competencias
Clave
Política de Empleo
Valores
Medida. Capital Intelectual
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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90
Conclusiones :Elementos Críticos
Conclusiones.
Elementos críticos
(V)
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91
1. Productividad y Prosperidad
•Rendimiento =
Rentabilidad Neta
Inversión, Activos Netos, Capital Utilizado
necesidad de incrementar el numerador
• Cantidad y calidad de trabajo
• Prosperidad
• Economía y Sociedad
• Más allá del “mal uso del lenguaje”…¡NO SUMA CERO!
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2. Calidad y Excelencia
• Si a la normalización de la calidad, pero…
• Impulso de la calidad y Alta Dirección
• La calidad es cosa de TODOS
• Excelencia en la gestión: eficacia y eficiencia
• Sistema, Filosofía, Vector Diferenciador
• “es cosa del pasado. Hoy se trata de innovación”
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3. Formación, Sistemas Educativo e Innovación
• Máxima colaboración entre empresa y universidades, centros de formación y
autoridades (A+B+C)
• Revisar y profundizar en el modelo educativo actual. Adecuar oferta y demanda.
• Formación permanente, técnica y de desarrollo de habilidades directivas a todos los
niveles de la empresa.
• Invertir en formación, no gastar en formación
• COMPETENCIA, Excelencia, diferenciación.
• NO al MARCO, SI al CONTENIDO
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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4. Innovación y creatividad
• Favorecer la innovación permanente a todos los niveles de la organización: circulo
interno y externo del conocimiento.
• Diseño de organizaciones y sistemas de trabajo que favorezcan la innovación
• Estimular la creatividad en toda la plantilla (imaginar, soñar, querer)
• Una cultura favorable a la innovación: no solo son valores y actitudes, hacen falta
sistemas y prácticas que las soporten y alimenten.
• NO penalizar ni el Riesgo no el Fracaso
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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5. Gestión del Conocimiento
• Adquirir, acrecentar, gestionar y transmitir el conocimiento de las personas, de la
organización y de la COMUNIDAD
• Generar, usar, difundir
• Benchmarking con personas y empresas lideres y excelentes…para superarlos
( hacia el NEXT PRACTICE)
• Crear y participar en redes de conocimiento
• Experiencia acumulada en la empresa
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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96
6.Empleo
• Empresas competitivas y empleo
• Política de empleo y calidad del empleo
• Planificación integral de personas
• Empleabilidad y flexibilidad de los empleados
• Emprendimiento
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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7. Renta, riqueza y compensación
• La política salarial debe comunicar y estar alineada con la estrategia de la empresa
(y del País)
• Factores básicos: equidad interna, acordes con el mercado, motivadores
• Retribución variable: un factor de competencia. Pagar más a quien más valor aporta
• Ampliar el abanico retributivo en las empresas
• Crear valor es la diferencia. No más o menos salario.
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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8. Valores, Principios, Poder
• Escapar de modas y tendencias ajenas: cultura propia y valores compartidos
• Eficacia: elemento motor de la cultura y de los valores que la sustentan
• Apertura: valores de siempre y nuevos valores
• Liderazgo, autoridad, credibilidad y compromiso
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9. Modelos de organización e Innovación
• Organizaciones abiertas, flexibles, horizontales
• Organizaciones que aprenden y desaprenden
• Organizaciones que favorecen el trabajo en equipo, la autoorganización, la
creatividad, la innovación…
• Alianzas estratégicas para crecer y competir
• Nuevos instrumentos “ad hoc”, coopetitivos público-privados
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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100
10. Roles y Posiciones y responsabilidades en el Trabajo
• Requisitos esenciales: Saber, Poder y Querer Trabajar
• Enriquecimiento de los puestos de trabajo. Rol vs Puesto
• Humanización de los puestos de trabajo
• Nuevos puestos aún por descubrir
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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101
11. Una Moderna Dirección de Recursos Humanos
•Dirección estratégica de Personas y Estrategia de empresa. ¿Una estrategia
subordinada?
• Arquitectura estratégica y Arquitectura social.
•Liderazgo
• Planificación integral de recursos humanos
• Dirección del cambio: personas y organizaciones
• Prácticas excelentes de dirección de personas
• Dirección de personas como centro de beneficio
• Capital intelectual. Gestión del capital intelectual de la empresa y puesta en valor y
medición de este intangible.
• ¡Todos somos directores (as) de personas!
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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102
12. Glokalización
• LOCAL: verdadero factor diferencial
• Necesidad de contar con empresas locales tractoras competitivas
• Favorecer la competencia local.
• Empresas y grupos de empresas capaces de competir en una economía global.
• Organizaciones ágiles y flexibles
• Necesidad de favorecer organizaciones y practicas altamente competitivas:
productividad,calidad, excelencia en la gestión, precios, servicio, adaptación a las
nuevas y futuras exigencias de los clientes.
• Selección de personal. Necesidad de nuevos perfiles y conocimientos y
competencias en todas las áreas relevantes de la organización.
• Capacidad de desenvolverse en entornos multiculturales
•
Gestión de “expatriados” (¿Existe el trabajador global?)
• Hacer competitiva cada política salarial
• Gestión del conocimiento
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
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103
13. Medición e Indicadores
• Necesidad de medir. Sólo aquello que se mide tiene valor.
•Medir el valor intangible de las empresas: capital intelectual
• Objetivos y retos importantes y difíciles de crecimiento y desarrollo
• Benchmarking. Medirnos con los mejores ….y superarlos
• Medir el valor real del capital intelectual en general y el valor del capital humanos en
particular de acuerdo con su contribución al cumplimiento de los objetivos estratégicos
de la empresa.
• “Accountability” (Resultado-compromiso)
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104
14. Cambio
• Personas. Agentes de cambio e intervención psicológica
• Organizaciones en cambio permanente
• Capacidad de gestionar el cambio y vencer las resistencias al cambio
• No todo lo anterior es malo, ni exige un cambio radical
• Cambiar tras un sueño relevante y un líder creíble y motivador
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15. Responsabilidad social, Gobierno Corporativo
y Gobernanza
• Bien común
• La ética en los gobiernos y en las decisiones…
• Empleo, compensación y competitividad
• Desarrollo personal y profesional (de todos)
• Condiciones de trabajo…y de bienestar
• Sostenibilidad y crecimiento…viables y competitivos
• Estructura, Poder, Control, Contexto ,Independencia
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16. Calidad de vida. Ocio y Trabajo
• Productividad y tiempo de trabajo
• Ocio y trabajo-trabajo y ocio: ¿la gallina o el huevo?
• Orientación a resultados
• Condiciones de trabajo. Seguridad en el trabajo
• Jubilación y tercera edad. Invertir el ciclo irreal del pasado
• Ocio-Empleo-Riqueza-Bienestar
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17. Talento
• Selección, nombramiento, promoción y separación de personas.
• Atraer y retener flujos y centros de decisión ( TALENTO )
• Gestión del conocimiento
• Formación permanente
• Crear, participar y favorecer redes de conocimiento (aprender a gestionarlas)
• Políticas activas de las instituciones, las empresas y las personas
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18. Deslocalización y Centros de Decisión
• Valor real de las empresas y valor del capital intelectual de las mismas
• No es sólo un problema de costes laborales, hay que crear más valor que los
demás y una “proposición única”
• Productividad, calidad, valor agregado, diferenciación…
• Cultura de trabajo y calidad de servicios
• Asegurar un entorno competitivo
• Rentabilidad y bienestar sostenibles
• Cada actividad en un espacio optimo interdependiente
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19. Competencias
• Competencias que necesitamos o necesitaremos y competencias actuales
• Estrategias para cubrir ese gap
• Desarrollo permanente de competencias técnicas y directivas
• Medir y evaluar de manera permanente a toda la organización.
• Multidisciplinariedad, conocimiento, habilidades, coopetencia ( personal ,
organizaciones, espacios e instituciones )
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20 Marco de Relaciones Laborales
• Necesidad de un Marco Autónomo de relaciones laborales (No solo tras ideologías
determinadas)
• Necesidad de abordar un profundo cambio en el modelo de relaciones laborales
actual y en la aproximación al mismo desde sus principales agentes.
• Necesidad de superar modelos rígidos y facilitar modelos flexibles y con capacidad
de responder a las necesidades de cada momento.
• Cooperar vs controlar
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21. Modernización de la Administración
• Revisar los modelos actuales de organización y funcionamiento
• Revisar la política y prácticas de empleo existentes
• Revisar el modelo y el marco de relaciones de trabajo
• Incorporar nuevos modelos de dirección, de trabajo y nuevos estándares de medida de
•calidad, productividad, rendimiento, etc
• Revisar las políticas de retribución y compensación.
• Romper círculos perversos del control (y la supuesta transparencia)
• Favorecer el verdadero compromiso político
• Mantener los principios pero … separar la funcionarización de la estrategia y dirección
política reinventando el gobierno
• Devolver el VALOR SOCIAL de la política y el gobierno
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22. Tecnologías de la Información y Conectividad
• Uso y aprovechamiento de las tecnologías de la información para asegurar la ventaja
competitiva de las empresas y para incrementar el valor de su capital humano
o Posibles organizaciones hasta ahora impensables
o Agilidad y flexibilidad de respuesta
o Acceso a la información y el conocimiento
o Lo pequeño era hermoso, fue posible y es y será imprescindible
o Adquirir, usar y compartir el conocimiento
o Mayor rigor en la gestión
o Nuevas formas de poder y autoridad
o “ No apliques las TICs a aquello que no hayas definido, implantado y probado a
mano”
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23. Nueva economía
• Alianzas
• Coopetición
• Glokalización
• Interdependencia
• b+G+C
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Una aproximación a su inclusión en el
Diamante Competitivo
Rivalidad,
Organiz y
contexto
CONDICIONES
FACTORES
• Formación, Sist educativo e Innov.
• Calidad y Excelencia
• Empleabilidad
• Riqueza, Renta, Compensación
• Valores, principios y poder
• Productividad
• Estado Bienestar + Bien Común
• talento
• Competencias
• reinv. Admon. Pública
•Innovación y creatividad
• Gestión Conocimiento
• Modelos org. e Innovación
organizativa
• Moderna Dirección rec. Humanos
• Estrategia País y Estrategia Empresa
• Medición y marcadores
• CAMBIO
CONDICIONES
• Calidad Vid, Ocio y Trabajo
DEMANDA
• Marco relaciones laborales
• Resp. Social, Gob. Corporativo y
Gobernanza
• Demografía
• Nueva Economía: mercado, nec y op
Serv/Ind
Relacionados
• Glokalización
• Coopetencia + Redes
• Tecnologías Info y Conectividad
• Internacionalización, deslocalización y centros decisión
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• Una estrategia para la COMPETITIVIDAD
• Una estrategia País y “n” estrategias empresariales
• Una estrategia de Capital Humano
“Una estrategia Competitiva y del Capital Humano
para EUSKADI”
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