CURSO PARA
AUTOCAPACITACION EN
ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
Monroy Asesores, S.C.
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1
DATOS ACERCA DEL AUTOR
Lic. Agustín Monroy Enríquez.
 Estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial.
 Estudios de posgrado en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo
en diversas
instituciones de enseñanza superior.
 Egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas.
 Certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e Impartición de
Cursos de Capacitación y en la de Evaluación de Competencias Laborales.
 Agente Capacitador Externo número de registro MOEA – 440423 – 0005 en la STy PS.
 Ha ocupado cargos directivos y de consejero en CANACO Guadalajara, ARIOAC
y COPARMEX
Jalisco, de la cual es actualmente miembro de la Comisión de Capacitación.
 Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado,
CONESA, Consorcio Canadá.
 Fue
Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá,
Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.
 Es
Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación
empresariales desde hace más de 20 años, habiendo atendido a más de 100 empresas clientes en
diversas entidades federativas de la República Mexicana.
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2
CONTENIDO GENERAL
No.
TEMATICA
generales
acerca
de
PAG.
1.
Conceptos
proyectos
2.
La identificación de necesidades.
19
3.
La ejecución del proyecto.
45
4.
Ejemplo práctico de la elaboración de un programa para un
proyecto mediante red optimizada.
74
5.
La terminación del proyecto.
102
6.
La comunicación del proyecto.
112
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la
administración
de
6
3
JUSTIFICACION CONCEPTUAL
La Administración de Proyectos no consiste meramente en repartir los
trabajos entre varias personas y después confiar en que de alguna manera
éstos logren el resultado deseado. De hecho, creerlo así, es la principal razón
por la que fracasan los proyectos.
La Administración de Proyectos se ha ido consolidando a través del tiempo
como una técnica con metodología definida para lograr un objetivo que se
considera necesario, mediante la realización de un plan y un programa que
implica una serie de actividades interrelacionadas, optimizando la utilización
de recursos, supervisando su avance real contra el planeado y aplicando las
medidas correctivas pertinentes.
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4
OBJETIVO TERMINAL DEL CURSO TALLER
Al término del presente curso – taller, los participantes habrán
desarrollado sus competencias ( conocimientos, habilidades y
actitudes) adecuadas para elaborar y administrar proyectos en la
práctica en forma eficiente y cumpliendo los requisitos de calidad
establecidos.
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CONCEPTOS GENERALES
ACERCA DE LA
ADMINISTRACION DE
PROYECTOS.
 Concepto de proyecto.
 El objetivo de un proyecto.
 El ciclo de vida de un proyecto.
 Los atributos de un proyecto.
 El plan para administrar un proyecto.
 Los factores decisivos para éxito.
 Resumen del capítulo
 Ejercicio para fijación de conocimientos.
 Caso práctico.
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CONCEPTO DE PROYECTO
El concepto de PROYECTO en Administración de Proyectos se explica como
sigue:
 Proyecto
es un esfuerzo enmarcado en el tiempo por lograr un objetivo
específico.
 Que satisface una necesidad del cliente.
 Utilizando una metodología definida.
 Que permite administrar una serie de actividades interrelacionadas.
 Así como la administración y utilización eficiente de los recursos.
 Bajo la responsabilidad de un EQUIPO DE PROYECTO, encabezado por un
LIDER o COORDINADOR DEL PROYECTO.
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EL OBJETIVO DE UN PROYECTO
Un proyecto debe tener un OBJETIVO definido, en el que debe quedar
establecido el resultado o producto que se espera a su término
Por lo general, el objetivo de un proyecto se define a partir de:
 Alcance ( de qué se trata ).
 Programa de actividades ( tiempos ).
 Costos.
Por ejemplo: el objetivo de un proyecto podría ser :
 Ampliar la mezcla de productos que la empresa ofrece cliente por medio de
la introducción un nuevo producto en el mercado de la zona metropolitana.
 En un plazo máximo de 10 meses.
 Y sin rebasar un presupuesto de $ 700, 000.00 pesos.
 Con determinadas especificaciones de calidad.
 Que aseguren la plena satisfacción del cliente.
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8
EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en
las siguientes fases:
1.
Identificación de una necesidad.
2.
Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).
3.
Realización del proyecto.
4.
Término del proyecto.
IDENTIFICACION
DE UNA
NECESIDAD
DESARROLLO DE
UNA PROPUESTA
DE SOLUCION
REALIZACION
DEL PROYECTO
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TERMINACION
DEL PROYECTO
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LOS ATRIBUTOS DE UN PROYECTO
1. OBJETIVO:
Todo proyecto debe tener un objetivo definido con el cliente en
términos de: alcance, tiempo, costo y calidad.
2. ACTIVIDADES
INTERDEPENDIENTES:
Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de actividades
interdependientes, que han de cumplirse en secuencia
predeterminada ( programa ), a fin de alcanzar el objetivo.
3.RECURSOS:
En un proyecto se utilizan diversos recursos humanos,
materiales, técnicos y financieros, cuyo costo tiene que ser
presupuestado.
4. MARCO TEMPORAL
ESPECIFICO:
Un proyecto tiene un marco temporal específico o vida útil
finita. Un tiempo de elaboración y una fecha en que debe
concluirse.
5. ESFUERZO UNICO O
DE UNA SOLA VEZ:
Un proyecto puede ser un esfuerzo único porque nunca antes
se ha intentado o porque las circunstancias en que debe
realizarse, no vuelven a repetirse de la misma forma.
6. TIENE UN CLIENTE:
El cliente es aquel que aporta los fondos necesarios para su
realización y por lo tanto, es quien debe recibir sus beneficios.
7. SUPONE ALGO DE
INCERTIDUMBRE:
En la planeación del proyecto se debe considerar la
incertidumbre de los elementos y prever eficientemente las
contingencias.
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EL PLAN PARA LA ADMINISTRACION DE UN PROYECTO
1. Definir con claridad el
objetivo del proyecto:
 Conocer a fondo la necesidad del cliente.
 Explorar alternativas de solución en base a la solicitud
del mismo ( solicitud de propuesta SDP).
 Definir el objetivo del proyecto en términos de alcance,
tiempo, costo y calidad.
2. Dividir o subdividir el
alcance del proyecto en
paquetes de trabajo:
3. Cada paquete de trabajo
deberá ser desmenuzado a
detalle para describir todas las
actividades que incluye.
4. Graficar las actividades.
 Definir
una estructura de división del trabajo (EDT),
paquetes de tareas a realizar.
 La estructura de división del trabajo describe la
organización y personas que serán responsables de
cada paquete.
 Definir actividades a realizar.
 Definir tiempos para cada actividad.
 Establecer claramente actividades
antecedentes –
secuencias, interrelaciones y posibles simultaneidades.
 Verificar que el orden secuencial de operaciones que
asegure el menor tiempo y costo posibles, sin demérito
de la calidad.
Elegir
el tipo de diagrama más adecuado para el
proyecto.
Elaborar el diagrama general del proyecto.
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5.Estimar costos y
elaborar presupuesto:
6. Aprobación del
proyecto.
7. Comunicar el
proyecto:
8. Poner en ejecución
el proyecto:
9. Supervisar el
avance del proyecto:
 Estimar el costo para cada actividad ( explosión de recursos),
y para cada paquete.
 Elaborar el presupuesto total del proyecto.
 Presentación
del
proyecto
incluyendo,
especificaciones de calidad, tiempo y presupuesto.
 Aprobación y ajustes en su caso.
objetivo,
 Determinar
personas y organizaciones que deben estar
enteradas del proyecto.
 Determinar los medios de comunicación más adecuados y
tiempos más convenientes para comunicar el proyecto a cada
público objetivo.
 Comunicar el proyecto
 Lanzar el proyecto.
 Ejecutar el proyecto.
 Determinar metodología y frecuencia de control de avance.
 Comparar real contra planeado ( acción, calidad, costo).
 Determinar y poner en práctica acciones correctivas que
hagan necesarias, dentro del presupuesto.
10. Término del
proyecto.
 Presentar el proyecto concluido.
 Evaluar proyecto contra lo realizado y analizar experiencias.
 Documentar las experiencias y las mejores prácticas.
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LOS FACTORES DECISIVOS PARA EL EXITO DE UN
PROYECTO
 Que tenga un objetivo bien definido en términos de alcance, programa y
costo, acordado con el cliente.
 Desarrollar el proyecto completo antes de iniciarlo.
 La Planeación y comunicación del proyecto
son fundamentales.
Previenen la ocurrencia de problemas.
 Involucrar
al cliente como parte del resultado exitoso, mediante su
participación activa en el proyecto.
 La clave del control eficaz del proyecto es comparar el avance real del
proyecto contra el que se planeó y programó, implantando de inmediato las
medidas correctivas.
A
la conclusión de un proyecto, debe ser evaluado su desarrollo y
resultados, a fin de aprender qué podría mejorarse en proyectos similares.
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RESUMEN DEL CAPITULO
Un proyecto es un esfuerzo enmarcado en el tiempo por lograr un objetivo
específico que satisface la necesidad del cliente, utilizando una metodología
definida que permite administrar una serie de actividades interrelacionadas,
así como la administración y utilización eficiente de los recursos a utilizar.
La responsabilidad del equipo de proyecto y específicamente del coordinador
del proyecto asegurar que se logre el objetivo en alcance, tiempo y costo, con
los niveles de calidad que darán satisfacción al cliente.
La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una
necesidad, problema u oportunidad, que da lugar a que el cliente solicite
propuestas de solución a personas o equipos de proyecto.
La segunda fase, es el desarrollo de una propuesta de solución o propuestas
de solución.
La tercera es la puesta en práctica de la solución elegida ( desarrollo del
proyecto ) bajo controles metodológicos de alcance, tiempo, costo y calidad.
La fase final es la terminación del proyecto, seguida de su evaluación en
proceso y resultados obtenidos, documentando las mejores prácticas para
mejorar futuros proyectos.
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En la administración de proyectos, primero se establece un plan completo y
luego se pone en práctica. El plan consiste en definir con claridad los
objetivos, dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas o paquetes de
trabajo; definir las actividades específicas que incluirá cada paquete de
trabajo calculando sus tiempos y presentándolas en forma gráfica ; definir los
recursos que se utilizarán, presupuestando su costo.
Comunicar el proyecto a todos los afectados es conveniente para lograr
comprensión y colaboración.
Es necesario involucrar al cliente en el diseño y en la ejecución del proyecto
para asegurar su éxito.
La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y
compararlo con el planeado, de manera oportuna y periódica, y si es
necesario, implantar de inmediato las medidas correctivas.
La mayor utilidad de utilizar la ADMINISTRACION DE PROYECTOS es lograr
la satisfacción del cliente y para el ejecutor, adquirir cada vez mejores
prácticas en la ejecución de proyectos.
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EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO
1. Defina el término Proyecto:
2. Explique cómo tiene que definirse el
objetivo de un proyecto:
3. Qué etapas se dan en el Ciclo de Vida de
un proyecto:
4. Describa sintéticamente los principales
atributos de un proyecto:
5. Indique que importancia tiene la
comunicación para el éxito de un proyecto:
6. Indique como debe llevarse a cabo el
control de un proyecto:
7. Mencione al menos cinco factores
fundamentales para el éxito de un proyecto:
1.
2.
3.
4.
5.
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CASO PARA ESTUDIO
Al finalizar un año, el Consejo de Dirección de una organización no lucrativa local que
recolecta o compra alimentos y los distribuye a personas necesitadas, en su última
reunión de resultados, dieron a conocer que la demanda de alimentos y la cocina de
beneficencia habían estado aumentando, por lo que era urgente pensar en cómo obtener
más fondos.
Una Consejera, expresó que era necesario tener a la brevedad posible un proyecto para
obtener fondos.
Otro Consejero mencionó la imposibilidad de obtener
más fondos oficiales o
gubernamentales , pues habían agotado presupuestos e incluso estaban en una
reducción de gastos.
No se hizo esperar la pregunta de otro Consejero, preguntando acerca de cual era la
cantidad necesaria para pasar el siguiente año satisfactoriamente.
La respuesta fue que se calculaba la cantidad en alrededor de 10 millones de pesos y
que se necesitaría empezar a utilizar parte de esa cantidad en unos dos meses.
Otro Consejero mencionó que no se debería olvidar que se requerían muchas otras
cosas además de dinero, como más voluntarios, más espacio para operar y almacenar,
así como otras instalaciones adicionales.
La Presidenta del Consejo comentó que todo ello podría ser parte del proyecto.
Sin embargo, una vez más otro Consejero mencionó que a lo mejor no se necesitaba
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un proyecto, sino encontrar la manera de operar con menos fondos y ahorrar en algunos
gastos no necesarios.
La Presidenta le contestó que era muy buena su idea, que le pedía que trabajara en ella,
mientras otros trabajaban en ideas para conseguir fondos.
La junta terminó dentro de un ambiente de incertidumbre pues las opiniones se
dividieron y no estaba claro lo que debía hacerse en el futuro.
Preguntas a resolver acerca del caso:
1.
¿ Qué necesidades se han identificado ?
2.
¿ Debe hacerse un proyecto ?
3.
¿ Cuáles supone usted que deberían ser en términos generales los alcances del
proyecto, tiempo y costo ?
Tiempo para trabajar en el caso 20 minutos.
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18
LA IDENTIFICACION DE
NECESIDADES.
 Identificación de las necesidades.
 Procedimiento para la identificación
de
una necesidad.
 La
preparación
Propuesta.
de
una
Solicitud
de
 Los factores decisivos para el éxito de una
Solicitud de Propuesta.
 Licitar o no licitar por parte del contratista.
 La preparación de la Propuesta.
 Evaluación de las propuestas por parte del
cliente.
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19
IDENTIFICACION DE NECESIDADES
La IDENTIFICACION DE NECESIDADES es la fase inicial del ciclo de vida
de un proyecto, el cual inicia con el reconocimiento de:
 UNA NECESIDAD.
 UN PROBLEMA.
 UNA OPORTUNIDAD.
Y termina con la emisión de una SOLICITU D DE PROPUESTA (SDP).
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20
EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en
las siguientes fases:
1.
Identificación de una necesidad.
2.
Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).
3.
Realización del proyecto.
4.
Término del proyecto.
IDENTIFICACION
DE UNA
NECESIDAD
DESARROLLO DE
UNA PROPUESTA
DE SOLUCION
REALIZACION
DEL PROYECTO
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TERMINACION
DEL PROYECTO
21
PROCEDIMIENTO PARA IDENTIFICACION DE UNA
NECESIDAD
1. Recopilar toda la información necesaria para definir con claridad en qué
consiste la necesidad, problema u oportunidad:



En qué consiste.
Qué dimensión tiene ( dónde, cuándo, en qué circunstancias…).
Qué efectos está produciendo y cómo han ido evolucionando en el
tiempo.
2. Qué beneficios podría aportar su solución.



Para quienes.
De qué cuantía.
Cómo se medirán.
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22
3. Qué características y límites debe tener la solución que se proponga, los
cuáles funcionarán como bases para la SDP.
 COSTO.
 TIEMPO.
 BENEFICIOS.
TANGIBLES O CUANTIFICABLES.
 INTANGIBLES O CUALITATIVOS.
 FACILIDAD PARA APROVECHAR LO QUE YA SE TIENE.
 AUTONOMIA PARA DARLE SEGUIMIENTO SIN AYUDA EXTERNA.
Una vez determinado lo anterior, por cada necesidad, problema u oportunidad
detectada, se podrán evaluar y decidir cuál o cuáles deberán CONVERTIRSE EN
PROYECTOS.
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LA PROPUESTA DE SOLUCION DENTRO DEL CICLO DE
VIDA DE UN PROYECTO
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en
las siguientes fases:
1.
Identificación de una necesidad.
2.
Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).
3.
Realización del proyecto.
4.
Término del proyecto.
IDENTIFICACION
DE UNA
NECESIDAD
DESARROLLO DE
UNA PROPUESTA
DE SOLUCION
REALIZACION
DEL PROYECTO
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TERMINACION
DEL PROYECTO
24
LA PREPARACION DE UNA SOLICITUD DE PROPUESTA
El propósito de una SOLICITUD DE PROPUESTA es describir en forma
amplia y detallada lo que desea obtener el cliente con el proyecto.
Una buena SDP permite a los equipos de proyecto, a los contratistas o
prestadores de servicios en su caso, qué espera el cliente, de modo que
con base en ello, puedan éstos elaborar una buena propuesta, trabajando
todos con las mismas bases, con lo que se facilitará su evaluación, es
decir, comparar peras con peras.
Una solicitud de propuesta debe incluir:
1. OBJETIVOS DEL PROYECTO: Resultados o productos que deben
alcanzar con el proyecto.
2. DESCRIPCION DEL TRABAJO (DDT): Alcance del proyecto, exponiendo
en forma muy general las tareas que el cliente desea que realice ell
contratista o el equipo de proyecto, para alcanzar el objetivo.
3. REQUISITOS DEL CLIENTE: Se refieren a las especificaciones de
calidad del trabajo que se exigirán en el proyecto.
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4.
ESPECIFICACION DE LAS ENTREGAS QUE DEBEN HACER EL CONTRATISTA O
EL EQUIPO DE PROYECTO: Elementos o contenidos que deberá entregar el
contratista o equipo de proyecto al cliente: reportes, folletos, carpetas, discos para
computadora…
5.
INFORMACION QUE EL CLIENTE ENTREGARA AL CONTRATISTA O AL EQUIPO
DE PROYECTO, BAJO EL COMPROMISO DE CONFIDENCIALIDAD.
6.
APROBACIONES QUE DEBERA OTORGAR EL CLIENTE. Por ejemplo, aprobación
de programas, metodologías, presupuestos…
7.
TIPO DE CONTRATO QUE SE DEBERA ENTREGAR AL CLIENTE, HACIENDO
CONSTAR LAS OBLIGACIONES CONTRATADAS.
8.
PRECIO MAXIMO QUE DEBERA TENER EL PROYECTO Y FORMA DE PAGO QUE
SE PREFIERE POR PARTE DEL CLIENTE. Por ejemplo, 25 % al aceptarse el
contrato y 75 % contra la entrega total del trabajo.
9.
FECHA MAXIMA DE ENTREGA DEL TRABAJO.
10. CRITERIOS DE EVALUACION:
a)
b)
c)
d)
Experiencia en proyectos similares.
Metodología y enfoque técnico.
Programa de trabajo y fecha de entrega.
Precio y forma de pago.
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FACTORES DECISIVOS PARA EL EXITO DE UNA SDP
1. Definir claramente la necesidad antes de preparar una solicitud de
propuesta.
2. Se elegirá la necesidad, problema u oportunidad que aporte mayores
beneficios en relación con el costo y consecuencias.
3. Definir un proceso y factores de evaluación de necesidades, así como un
Comité Evaluador.
4. Una buena SDP permite a los contratistas o equipo de proyecto, preparar
propuestas ajustadas a la necesidad del cliente en forma completa y
ajustada a presupuesto.
5. La SDP debe incluir una descripción del trabajo, de las exigencias del
cliente, de las entregas previstas y los criterios con los que se evaluarán
las propuestas presentadas.
6. La empresa deberá elaborar sus formatos de SDP, para que las
propuestas puedan ser evaluadas con criterios uniformes y justos.
7. Los contratistas o equipos de proyecto deben recibir la misma
información por parte del cliente.
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LICITAR O NO LICITAR POR PARTE DEL CONTRATISTA
1. Competencia:
¿ Qué otros contratistas podrán presentar también una propuesta
como respuesta a la SDP ? ¿ Cuál es su posición en el mercado ?
¿ Tienen ventaja competitiva debido a esfuerzos de mercadeo
previos a la SDP o por su trabajo anterior con el cliente ?
2. Riesgo:
¿ Existe el riesgo de que el proyecto no se autorice ? ¿ Desea
realmente la empresa dar a concurso el proyecto u obtener
información ? ¿ Tiene experiencia compradora el cliente ?
3. Misión:
¿ El proyecto sería coherente con la misión del negocio o le llevaría
a dispersión de recursos ?
4. Ampliación de
capacidades y
mercado:
¿ ¿ El proyecto propuesto proporcionaría
al contratista la
oportunidad de ampliar o mejorar sus capacidades ? ¿ El proyecto
realizado mejorará el atractivo de su currículum ? ¿ La rentabilidad
que se obtuviera permitiría invertir en la ampliación de la empresa ?
5. Historia de
servicio a la
empresa:
¿ Qué imagen tiene el contratista con el cliente en razón de servicios
o productos que le ha suministrado en el pasado ? ¿ Qué
referencias podría obtener el cliente acerca del contratista ?
6. Recursos para
la propuesta:
¿ Tengo como contratista los recursos humanos materiales, técnicos
y financieros para llevar a cabo con éxito el proyecto ?
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28
LA PREPARACION DE LA PROPUESTA
SECCION
TECNICA
CONTENIDO DE
LA PROPUESTA
SECCION
ADMINISTRATIVA
SECCION DE
COSTOS
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LA SECCION TECNICA
OBJETIVO: Convencer al cliente de que el contratista o equipo de proyecto
comprende la necesidad o el problema y que puede proporcionarle la
solución menos riesgosa y más benéfica.
1. COMPRESION
DEL PROBLEMA:
El contratista no debe simplemente repetir la
descripción del problema que el cliente hace en el
SDP., sino debe abundar con toda aquella información
que convenza al cliente de que comprende su
necesidad. Por ejemplo hablando de causas,
consecuencias, alcances, tendencias, alternativas…
2. ENFOQUE O
SOLUCION
PROPUESTA:
Algunos problemas solo implican la propuesta de una
solución específica, pero otros hacen necesario llevar
a cabo análisis y desarrollo de alternativas, antes de
que se pueda proponer una solución específica.
En estos casos esta parte de la propuesta contendrá:
 Metodología para recopilar y analizar información.
 Metodología para evaluar alternativas.
 Forma en que la propuesta cumple con los requisitos
establecidos en la SDP.
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30
3. BENEFICIO
PARA EL CLIENTE:
En esta parte de la propuesta, el contratista o equipo
de proyecto debe expresar en la forma más explícita
los beneficios:
 CUANTITATIVOS: Por ejemplo: ahorro en costos,
reducción de tiempos, reducción de inventarios,
incremento de servicio al cliente, reducción de
desperdicios…
 CUALITATIVOS:
Por ejemplo, formación de capital
intelectual, adquisición de experiencia, mejoría en
trabajo de equipo, formación de futuros líderes de
proyecto…
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31
LA SECCION ADMINISTRATIVA
OBJETIVO: Convencer al cliente de que puede hacer trabajo propuesto ( el
proyecto) y lograr los resultados deseados.
1. DESCRIPCION DE LAS TAREAS DEL En esta sección se deberán describir las
TRABAJO:
tareas importantes que se realizarán para
llevar a cabo el proyecto.
 No debe limitarse a repetir la descripción
del trabajo que aparezca en la SDP que
entregó el cliente.
 Tampoco debe ir al detalle, tal como hará
en el programa ejecutivo detallado.
2. PRODUCTOS
ENTREGAR:
Y
SERVICIOS
3. PROGRAMA DEL PROYECTO:
A Incluirá una relación de los productos y
servicios a entregar durante y al final del
proyecto, tales como informes, planos,
dibujos, manuales, soft ware…
Proporcionará un programa que contendrá
los tiempos para cada una de las tareas
importantes que incluye el proyecto.
Puede hacerse en una Gráfica de Gantt o
un diagrama de red.
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El programa incluirá eventos clave, como
las reuniones importantes para revisión,
las actividades de probación del cliente, la
terminación de partidas a entregar, por
ejemplo: informes de avance, dibujos,
manuales o equipos.
4. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO:
Describirá la organización que se pondrá
en funcionamiento para el proyecto.
Puede incluir un organigrama que incluirá
las principales funciones del proyecto y el
puesto, así como el nombre de la persona
a quien se le asignará la responsabilidad
de dada una. Mejor si se anexan los
currícula de las personas nombradas.
También puede hacerse, incluyendo una
matriz de responsabilidades que relaciona
las principales tareas del proyecto, el
puesto y el nombre de la persona
responsable de cada una de ellas.
5. EXPERIENCIA RELACIONADA:
Se refiere al curículum de quien presenta
el proyecto.
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33
LA SECCION DE COSTOS
OBJETIVO: Convencer al cliente de que el precio o costo del proyecto para
el cliente es realista y razonable.
1. COSTOS DE MANO DE OBRA:
Salarios u honorarios de las personas que
trabajarán en el proyecto, incluyendo cargas
sociales y prestaciones.
Puede presentarse por etapas, para mayor
claridad y comprensión.
2. MATERIALES:
Incluye todo tipo de materiales que se
requieran. Igual que los anteriores, pueden
presentarse por etapas, para mayor claridad y
comprensión.
3. SUBCONTRATISTAS Y
ASESORES:
Honorarios de subcontratistas y asesores que
será necesario utilizar para el proyecto.
Se justificará su conveniencia y los beneficios
que aportará su intervención.
4. ALQUILER DE EQUIPOS E
INSTALACIONES:
Incluye el costo del alquiler de equipos,
instalaciones, herramientas
que serán
necesarias para el proyecto.
5. VIAJES:
Incluye los viáticos que será necesario erogar.
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34
6. DOCUMENTACION:
Costo de impresión de manuales, dibujos, informes,
publicaciones, videos…
7. GASTOS INDIRECTOS:
Se calcula un porcentaje sobre la suma de los costos
anteriores y se añade al presupuesto. Este
porcentaje será suficiente para cubrir los gastos de
operación del contratista.
Obviamente, esta partida no existirá cuando se utiliza
un equipo interno de proyecto.
8. AUMENTOS:
En el caso de proyectos que abarquen tiempos
largos, en épocas de economías rápidamente
cambiantes. Deberán proponerse índices para el
ajuste de precios, por ejemplo: aumentos de la
inflación general, o inflación al fabricante, inflación en
determinada rama de negocios, paridad monetaria…
9.CONTINGENCIAS:
Es una cantidad o reserva administrativa que el
contratista quiera incluir para cubrir lo inesperado.
10. HONORARIOS O
UTILIDADES:
Las partidas anteriores, son costos. Ahora el
contratista añadirá sus honorarios, es decir, la
utilidad que pretende obtener por la ejecución del
proyecto.
Obviamente esta partida no existirá cuando se
trabaja con equipo interno de proyecto.
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35
LA EVALUACION DE LA PROPUESTA
POR PARTE DEL CLIENTE
Los clientes evalúan las propuestas en diferentes formas:
 Algunos,
observan primero los precios de las diversas propuestas y
seleccionan por ejemplo, sólo las tres de precios más bajos, para proceder
después a una evaluación técnica.
 Otros, eliminan inicialmente las propuestas con precios que exceden a sus
presupuestos o aquellas otras, cuya sección técnica no cumpla con todos los
requisitos establecidos en la SDP., para proceder luego a evaluarlas en base
a factores de evaluación bien definidos.
 En otras ocasiones se evalúan las propuestas técnicas y administrativas,
sin tomar en cuenta el costo. Después, las que alcancen mayor puntuación
en la revisión técnico / administrativa, se evalúan ya nada más en cuanto a
sus costos.
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36
CRITERIOS MAS USUALES USADOS POR LOS
CLIENTES PARA EVALUAR PROPUESTAS
 Cumplimiento de la descripción del trabajo y los requisitos del cliente, establecidos en
la SDP.
 Comprensión por parte del proyectista del problema o necesidad del cliente.
 La adecuación y practicidad del enfoque propuesto por el proyectista para solucionar el
problema.
 Experiencia y referencias obtenidas del proyectista en proyectos similares.
 Experiencia del personal clave que será asignado a trabajar en el proyecto.
 Capacidad administrativa, incluyendo la capacidad del proyectista para
planear y
controlar el proyecto.
 Realismo del programa del proyectista.
 Metodología y realismo para calcular los precios.
 Competitividad del precio ( en un juicio de costo beneficio).
Muchas veces es conveniente pedir a las personas que presentaron propuestas, el que
hagan, además de la presentación escrita del proyecto, una presentación oral de las
mismas, para que el cliente tenga oportunidad de ampliar información
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37
EJEMPLO DE TABLA PARA LA EVALUACION DE
PROPUESTAS
Proyecto:
Fecha de recibido:
Presentado por:
Fecha de evaluación:
Califique los siguientes criterios con base en una escala de 1 ( bajo ) a 10 ( alto )
PONDERACION
A
CALIFICACION
B
PUNTOS
A POR B
COMENTARIOS
1. ENFOQUE.
30
4
120
Descripción superficial de la
metodología
2. EXPERIENCIA.
30
3
90
Poca experiencia con
empresas industriales.
3. PRECIO.
30
9
270
Ofrece el precio más bajo
respaldado por datos.
4. PROGRAMA.
10
5
50
El programa es demasiado
optimista.
CRITERIOS DE EVALUACION
SUMA TOTAL:
100
530
Ventajas de esta propuesta; Es la que ofrece el precio más bajo, por tener los gastos de operación más
bajos entre los candidatos.
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38
Desventajas de esta propuesta; Es la que refleja los gastos de operación más bajos, pero
habrá que verificar que ello no sea a causa de tener personal con sueldos bajos por tener
poca experiencia e instalaciones y equipo que no respalden suficientemente al proyecto.
Comentarios y sugerencias: Se sugiere visitarle en sus instalaciones para verificar
personalmente sus condiciones de operación.
Entrar más a detalle sobre la metodología que utilizó para calcular los tiempos y verificar el
realismo de sus proyecciones.
Nombre y firma del evaluador.
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39
FACTORES DECISIVOS PARA EXITO DE UNA
PROPUESTA
 Estudiar
a fondo la SDP y ampliarla en una entrevista personal con los
clientes principales del proyecto.
 La propuesta deberá responder punto por punto a todos los requisitos de la
SDP. ( calidad es el grado en que se satisfacen las necesidades y
expectativas del cliente al primer intento y siempre ).
 Es
importante que la propuesta resalte los factores únicos que la
diferencian de las de los competidores.
 Las propuestas deben ser realistas. No ofrecer o prometer lo que no se
podrá cumplir.
 Deberá redactarse de manera sencilla, sin utilizar complicaciones técnicas
que obscurezcan su comprensión para el cliente, el cual puede no ser un
técnico en la materia.
 Deberá acompañarse de testimonios de calidad y experiencia que avalen la
competencia del proyectista.
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40
FACTORES A PREVER EN EL CONTRATO CON UN
PROYECTISTA EXTERNO
 Rescisión si se descubre falsedad dolosa en los costos.
 Cómo resolver incremento en los costos o demoras en los programas.
 Necesidad de que el cliente apruebe previamente a contratistas que
intervendrán en el proyecto.
 Información que será proporcionada por el cliente al proyectista.
 Compromiso de confidencialidad del proyectista respecto de la información
recibida.
 Respeto a patentes y marcas.
 Condiciones en que se dará por rescindido el contrato y forma de liquidarlo.
 Condiciones de pago y forma de resolver retrasos en el pago.
 Pago de primas si se termina anticipadamente el proyecto con la calidad
contratada.
 Penalidades si no se termina el proyecto en los tiempos previstos.
 Cómo tratar los cambios al proyecto sea por parte del cliente o del
proyectista.
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41
RESUMEN DEL CAPITULO
El desarrollo de las soluciones propuestas por los proyectistas ( contratistas o
equipos de proyecto ), es la segunda fase del ciclo de vida de un proyecto.
Esta fase se inicia cuando se recibe una SDP y se contesta, precisamente
con la PROPUESTA.
El proyectista debe valuar la decisión de licitar o no hacerlo , en base a la
competencia, el riesgo, su misión de negocio, la posibilidad de ampliar sus
capacidades, su reputación con el cliente, la disponibilidad de fondos del
cliente y su propia disponibilidad de recursos.
Las propuestas se organizan en tres secciones: TECNICA, ADMINISTRATIVA
y DE COSTOS.
La técnica tiene como propósito convencer al cliente de que se tiene una
cabal comprensión de su necesidad o problema y de que se le puede
proporcionar la solución menos riesgosa y más benéfica.
El objetivo de la administrativa es convencer al cliente de que el proyectista
puede realizar el trabajo expuesto y lograr los resultados deseados, a través
de ofrecerle una descripción de las tareas importantes del trabajo, las
entregas que se le harán, el programa del proyecto, la organización que se
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42
utilizará para el proyecto, la experiencia con que cuenta el proyectista y su
equipo y finalmente un informe de las instalaciones y equipo de que dispone
el proyectista para lograr los resultados.
El objetivo de la sección de costos es convencer al cliente de que el precio
que se ofrece al cliente es realista y razonable. Incluye costos de mano de
obra, materiales, subcontratistas y asesores, alquiler de quipos e
instalaciones, viáticos, documentación, gastos indirectos, aumentos
previstos, contingencias y honorarios o utilidad.
Los clientes evalúan las propuestas de los proyectistas en diferentes formas,
combinando la propuesta técnica con la administrativa y buscando obtener la
mejor desde el punto de vista técnico al mejor precio posible.
En los contratos con externos deberán preverse una serie de cláusulas de
seguridad que prevean y eviten el surgimiento de problemas y conflictos
legales.
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43
EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO
1. Señale al menos tres factores que los
contratistas tienen que tomar en cuenta
para licitar o no ante una SDP:
1.
2.
3.
2. Defina en que consiste un propuesta y
cuál es su propósito:
3. Señale qué propósito tiene la parte
técnica de una propuesta y qué debe
contener:
4. Señale qué propósito tiene la parte
administrativa de una propuesta y qué
debe contener:
5. Señale que finalidad tiene la parte de
costos de una propuesta y qué debe
contener:
6. Explique cómo se evalúan
propuestas por parte del cliente.
las
7. Señale al menos tres cláusulas de
seguridad que se deben prever en los
contratos con externos:
1.
2.
3.
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44
LA EJECUCION DEL PROYECTO
 El ciclo de vida del proyecto.
 La Planeación del Proyecto.
 Qué incluye la planeación del proyecto.
 El Objetivo del proyecto.
 La estructura de la División del Trabajo.
 Ejemplo de Organigrama de división del
trabajo.
 Ejemplo de Matriz de Responsabilidades.
 La definición de actividades.
 La gráfica: Gantt y Redes.
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45
LA REALIZACION DEL PROYECTO DENTRO DEL CICLO
DE VIDA DE UN PROYECTO
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en
las siguientes fases:
1.
Identificación de una necesidad.
2.
Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).
3.
Realización del proyecto.
4.
Término del proyecto.
IDENTIFICACION
DE UNA
NECESIDAD
DESARROLLO DE
UNA PROPUESTA
DE SOLUCION
REALIZACION
DEL PROYECTO
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TERMINACION
DEL PROYECTO
46
LA PLANEACION DEL PROYECTO
QUE SE
NECESITA HACER
PLANEACION DEL
PROYECTO
QUIEN LO HARA
CUANTO TIEMPO
SE NECESITARA
CUANTO
COSTARA
La responsabilidad de la PLANEACION del proyecto es del equipo
de proyecto, bajo la coordinación del Líder del mismo.
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47
QUE INCLUYE LA PLANEACION DEL PROYECTO
La tercera fase del Ciclo de Vida del proyecto tiene dos partes:
1. Hacer su planeación detallada.
2. Poner en práctica el plan elaborado.
La parte de la planeación incluye:
1. DEFINIR CON CLARIDAD EL La definición tiene que ser aceptada
OBJETIVO:
por el cliente.
2. DIVIDIR EL ALCANCE DEL
PROYECTO
EN
PARTIDAS,
PIEZAS
O
PAQUETES
IMPORTANTES Y AFINES
DE
ACTIVIDADES:
Aunque los proyectos muy grandes
perecen ser abrumadores por el
número de actividades, cuando se
dividen de acuerdo a una estructura de
división del trabajo, se ven más
accesibles.
Con frecuencia la estructura de división
del trabajo, determina la estructura de
la ORGANIZACIÓN que se utilizará y
las
responsabilidades
que
corresponderán a cada entidad.
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48
3. DEFINIR LAS ACTIVIDADES
ESPECIFICAS
QUE
SON
NECESARIAS DE REALIZAR EN
CADA PARTIDA DE TRABAJO, CON
EL FIN DE LOGRAR EL OBJETIVO
DEL PROYECTO:
Cada pieza o paquete de trabajo
tiene que ser analizado hasta el
detalle
en
sus
actividades
integrantes.
4. PRESENTAR DE MANERA
GRAFICA
LAS
ACTIVIDADES
MEDIANTE UN DIAGRAMA DE
ACTIVIDADES:
En el diagrama se mostrará el orden
( antecedente – secuencia ) y las
interdependencias de las actividades
para alcanzar el objetivo del
proyecto.
5.
CALCULAR
EL
TIEMPO
ESTIMADO Y RECURSOS
QUE
REQUERIRA COMPLETAR CADA
ACTIVIDAD:
Cuando se calcula el tiempo y
recursos para cada actividad se
tienen los elementos necesarios
para estimar el costo.
6. ESTIMAR EL COSTO PARA CADA El costo se basa en el tiempo y los
ACTIVIDAD:
recursos requeridos para cada
actividad.
7. CALCULAR UN TIEMPO TOTAL Y Se obtienen por la suma de los
UN PRESUPUESTO TOTAL:
tiempos y los costos.
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49
EL OBJETIVO DEL PROYECTO
•
Es el primer paso del proceso de planeación.
•
Tiene que definirse en términos de alcance, programa y costo.
•
El objetivo tiene que ser claro, específico, medible y alcanzable.
•
Ejemplo: Introducir el mercado en diez meses, con un presupuesto
máximo total de $ 800.000.00 de pesos un nuevo producto eléctrico para
cocinar en el hogar, que cumpla las siguientes especificaciones de
desempeño…
•
Ejemplo: Producir un catálogo línea blanca, a cuatro colores, de dieciocho
páginas máximo y enviarlo por correo a todos los posibles clientes
seleccionados del banco de datos interno de la empresa, a más tardar el
31 de julio del presente año, sin rebasar un presupuesto máximo de $
400,000.00 pesos.
•
Un objetivo como terminar la casa “ lo más pronto que se pueda “ no
sirve para la elaboración de un proyecto. No sirve de base para
determinar alcances, tiempos, ni costos.
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50
LA ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
1. Consiste en determinar las actividades de trabajo a realizar para ejecutar
un proyecto.
2. Para ello, se comienza por dividir el proyecto en partidas, piezas o
paquetes afines de actividades que resulten manejables. El logro de todas
las partidas de actividades culminarán el proyecto.
3. Cada partida de actividades se detallará en todas sus actividades.
4. Puede hacerse a través de dos métodos principales:
4.1 ORGANIGRAMA.
4.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.
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51
EJEMPLO DE ORGANIGRAMA
PLANEACION REUNION DE PERSONAL
NIVEL 0
Líder de proyecto
Martha
NIVEL 1
Alimentos
Roberto
Invitaciones
Luis
Servicios
Marcos
NIVEL 2
Locales
José
Foráneos
Carlos
NIVEL 3
Empresa
Adriana
Distribuidores
Margarita
Proveedores
Manolo
Autoservicios
Lourdes
Comida
Cristina
Música
Jaime
Seguridad
Antonio
Servicios
Carlota
Botana
Adriana
Platillos
Miriam
Bebida
Gabriel
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Limpieza
Mario
Estacionamiento
Esteban
52
EJEMPLO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PARTIDA
ACTIVIDAD
1
INVITACIONES
1.1
LOCALES
1.2
FORANEOS
2.
ALIMENTOS
2.1
LUIS
ROBERTO
L
P
MARCOS
JOSE
CARLOS
A
A
CRISTINA
JAIME
A
ANTONIO
CARLOTA
P
P
P
A
A
A
COMIDA
A
A
P
3
MUSICA
A
A
4
SEGURIDAD
5
SERVICIOS
A
P
P
P
A
A
A
A
L: Líder del proyecto.
P: Responsable o coordinador de la actividad.
A: Apoyo
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53
ELABORACION DE GRAFICAS: GRAFICA DE GANTT
La Gráfica de Gantt ( su diseño se atribuye al Ing. Henry Gantt ) también es
conocida como Gráfica de Barras.
Es una herramienta desarrollada a principios del siglo pasado, pero sigue
siendo muy popular, por su claridad, sencillez, así como porque es al mismo
tiempo un plan y un programa.
Las actividades secuenciadas del plan se enlistan numeradas en la primera
columna de la izquierda, en la siguiente columna se anota al responsable o
responsables de cada actividad y luego se grafica el tiempo de inicio y la
duración con barras que corresponden a escalas de tiempo que aparecen
arriba y abajo.
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54
GANTT DEL PROYECTO DE ESTUDIO DE MERCADO
0
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
1.
Seleccionar mercado meta
R. Rosales
2.
Desarrollar borrador del
cuestionario
M. Díaz
3.
Cuestionario para prueba
piloto
J. Luna
4.
Terminar cuestionario
M. Díaz
5.
Imprimir cuestionario
G. Martínez
6.
Preparar etiquetas para
envío por correo
M. Correa
7.
Envío de cuestionario por
correo
G. Martínez
8.
Programa computo para
analizar datos
J. García
9.
Programa de computación
para comprobar datos
J. García
10.
Programa de computación
para pruebas
J. García
11.
Captura de datos
G. Martínez
12.
Análisis de resultados
R. Rosales
13.
Preparar y presentar
informe
R. Rosales
GRADO DE AVANCE AL :
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110 120
130
30 DE MAYO
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55
140
LAS GRAFICAS DE REDES
En los años 50s. Del siglo pasado se desarrollaron dos técnicas de
planeación en redes. La TECNICA DE EVALUACION Y REVISION DE
PROGRAMAS ( PERT) y el METODO DE RUTA CRITICA (CPM).
En el pasado, existieron diferencias en las metodologías antes citadas. En la
actualidad, la mayoría de las personas se refieren a una o a otra como un
diagrama de red.
El diagrama de red tiene dos formas de presentarse:
 RED
EN CUADRO.
LAVAR
AUTOMOVIL
1
 RED EN FLECHA.
LUIS
SECAR
AUTOMOVIL
2
LAVAR AUTOMOVIL
MARCOS
SECAR AUTOMOVIL
2
1
Luis
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3
Marcos
56
ELEMENTOS DE LAS REDES EN CUADRO Y EN FLECHA
Descripción de la actividad.
SELECCIONAR AL
MERCADO META
1
ROSALES
3
Tiempo de duración
Responsable de la actividad
Número de secuencia de la actividad
1. SELECCIONAR AL
MERCADO META
Número y descripción de la actividad.
2
1
ROSALES
3
Número de secuencia de la actividad
Responsable de la actividad
Tiempo de duración
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57
LAS ACTIVIDADES SIMULTANEAS EN RED DE CUADRO Y FLECHA
DESARMAR
PUESTO
CONTRATAR
PERSONAL
1
CONSTRUIR
PUESTO
LUIS
COMPRAR
MATERIALES
2
3
5
PINTAR
PUESTO
LUIS
4
LUIS
LIMPIAR
LUIS
MIGUEL
6
MARCOS
DESARMAR PUESTO
CONTRATAR PERSONAL
1
6
CONSTRUIR
PUESTO
3
PINTAR
PUESTO
4
5
7
2
COMPRAR MATERIALES
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LIMPIAR
58
RED DE CUADROS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 1 )
PREPARAR
ETIQUETAS
5
SELECCIONAR AL
MERCADO META
1
ROSALES
3
DESARROLLAR
CUESTIONARIO
2
DIAZ
10
CUESTIONARIO
PRUEBA PILOTO
3
LUNA
20
REVISAR
CUESTIONARIO
4
DIAZ
5
MARTINEZ
2
IMPRIMIR
CUESTIONARIO
6
CORREA
1
10
PROGRAMA DE
COMPUTO PARA
ANALISIS DATOS
7
1
GARCIA
12
Conector: Donde se encuentre este signo continua la red
PROGRAMA DE
COMPUTO PARA
COMPROBAR
DATOS
8
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GARCIA
2
59
RED DE CUADROS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 2 )
1
ENVIO DE
CUESTIONARIOS
CAPTURA DE
DATOS
PREPARAR Y
PRESENTAR
INFORME
ANALISIS DE
RESULTADOS
1
9
G. MARTINEZ
11
G. MARTINEZ
10
R. ROSALES
11
R. ROSALES
PROGRAKMA
COMPUTACION
PARA PRUEBAS
9
J. GARCIA
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60
RED DE FLECHAS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 1 )
PREPARAR
ETIQUETAS
6
IDENTIFICAR
MERCADO META
ELABORAR
BORRADOR
CUESTIONARIO
CUESTIONARIO
PRUEBA PILOTO
REVISAR
CUESTIONARIO
ENVIAR
CUESTIONARIO
POR CORREO
IMPRIMIR
CUESTIONARIO
1
2
3
4
5
7
10
1
PROGRAMA
COMPUTACION
PARA ANALISIS DE
DATOS
9
PROGRAMA
COMPUTACION
PARA
COMPROBAR
DATOS
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8
61
RED DE FLECHAS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 2 )
CAPTURAR
DATOS DE
RESPUESTAS
1
ANALIZAR
RESULTADOS
11
PREPARAR
INFORME
12
13
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62
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA RED MEDIDA
1. Para trazar la red medida, se usa papel cuadriculado indicándose en la
parte superior la escala con la unidades de tiempo elegidas ( días,
semanas, meses ).
2. Se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. A
continuación se muestra un ejemplo con la iniciación de las actividades
1,2,3 y 4 con duración de 3,dos,3 y 5 días respectivamente.
0
1
2
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3
4
5
63
3. Las actividades se van graficando, tomándose los datos necesarios de la
MATRIZ DE SECUENCIAS, también llamada MATRIZ DE INFORMACION, la
cual contiene los siguientes datos:
ACTIVIDAD
SECUENCIA
TIEMPO ( t)
0
1, 7, 6
0
1
2
3
2
4
1
3
10
1
4
9
0
5
-
0
6
8
3
7
3
3
8
5
1
9
-
2
10
-
6
Nota: Ver la red en la siguiente página
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64
4. Las actividades van graficándose dándoseles la duración que les
corresponda e identificándolas con su número correspondiente sobre la línea
que marca su inicio y término:
0
1
2
1
3
4
5
7
8
9
10
11
2
4
7
6
9
3
10
5
6
8
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65
5. Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duración de 0, ya
que no existiría; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duración,
que no alcanzan ni una unidad del tiempo en la que está construida la red. Por
ello, se le considera tiempo 0. A continuación, presentamos un ejemplo en el
día 4 de la siguiente red:
0
1
2
1
3
4
5
7
8
9
10
11
2
4
7
6
9
3
10
5
6
8
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66
6. Cuando se trata de dos actividades que se realizarán simultáneamente,
pero una dura más que la otra y ambas tienen la misma actividad secuente,
la más corta se une con el inicio de la secuente con línea punteada, ya que
no debe quedar ningún evento suelto. A continuación, presentamos un
ejemplo:
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67
EJERCICIO DE APLICACION
Construir una red de vencimientos sucesivos con la siguiente Matriz de Información:
ACTIVIDAD
SECUENCIA
t
0
1,2,3
-
1
4
5
2
5
11
3
6,7
5
4
9
17
5
9
79
6
8
17
7
10
55
8
10
108
9
-
95
10
-
70
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68
LA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS
a) La RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS se usa cuando las actividades
de un proyecto son muy desproporcionados entre sí y por ello, la red
resultara excesivamente extensa e impropia para la lectura.
b) En una red de vencimientos sucesivos se suprime la escala superior de
tiempos, dejando sólo los tiempos de inicio y terminación de actividades.
c) Para su construcción, se dibuja una red exclusivamente de secuencias,
indicando en las actividades el número de identificación y el tiempo
estándar de duración.
d) En la pagina siguiente presentamos una Matriz de Secuencias o de
Información y a continuación la red correspondiente.
e) Cuando en un evento convergen dos o más actividades, se hace la
anotación de la cantidad acumulada a cada proceso con el objeto de
separarlas posteriormente con ligas si se trata de cantidades diferentes,
pero dentro de un círculo se pondrá la cantidad mayor que servirá para
continuar la cuenta en el proyecto.
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69
INFORMACION PARA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS
ACTIVIDAD
SECUENCIA
t
0
1,2
-
1
3,4,5
10
2
6,7
2
3
8
5
4
9
22
5
10,11
7
6
14
1
7
12
14
8
15
32
9
15
90
10
13
3
11
14
90
12
16
2
13
15
100
14
16
52
15
-
3
16
-
2
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70
15
47
3
8
5
32
10
32
122
1
4
9
10
22
90
17
120
20
122
5
10
13
7
3
100
14
90
2
125
15
3
159
107
11
47
52
161
16
2
3
2
6
2
1
16
7
14
18
12
2
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71
EJERCICIO DE APLICACION
Construir una red de vencimientos sucesivos con la siguiente Matriz de Información:
ACTIVIDAD
SECUENCIA
t
0
1,2,3
-
1
4
5
2
5
11
3
6,7
5
4
9
17
5
9
79
6
8
17
7
10
55
8
10
108
9
-
95
10
-
70
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72
RESUMEN DEL CAPITULO
El ciclo de vida de un proyecto consta de cuatro fases:
1. Identificar una necesidad, problema u oportunidad de mejora.
2. Desarrollar una propuesta de solución.
3. Planear y realizar el proyecto.
4. Terminar el proyecto.
La planeación del proyecto consiste en determinar:




Qué se necesita hacer ( objetivo y actividades ).
Quién lo hará ( distribución del trabajo: organigrama o matriz de
responsabilidades ).
Cuánto tiempo se necesitará ( programa de trabajo: Gantt o redes, ya sea
de cuadros o de flechas).
Cuánto costará ( presupuesto).
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73
El objetivo del proyecto se define en alcance, tiempo y costo.
Las actividades del proyecto se determinan haciendo paquetes de
actividades afines, las cuales después se definirán hasta el detalle.
La división del trabajo se realiza mediante la elaboración de un organigrama
o de una matriz de responsabilidades.
La programación de las actividades por medio de la elaboración de una
gráfica de Gantt o de red, ya sea de cuadros o de flechas.
Se estiman los recursos que serán necesarios y el tiempo total que
consumirá el proyecto y con base en ello, se elabora el presupuesto.
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74
EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO
1. Indique cuáles son etapas de vida
de un proyecto:
2. Describa qué incluye la planeación
de un proyecto:
3. Indique cómo se define el objetivo
de un proyecto:
4.Señale como se puede hacer la
estructura de división del trabajo para
un proyecto:
5. Describa dos herramientas de las
que se dispone para programar un
proyecto:
6. Describa en qué consiste una
gráfica de Gantt:
7. Describa en que consiste una
gráfica de red:
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75
EJEMPLO PRACTICO DE
ELABORACION DE
PROGRAMA PARA UN
PROYECTO
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76
LISTA DE ACTIVIDADES INTEGRANTES DE UN
PROYECTO DE AMPLIACION DE UNA FABRICA
ACTIVIDAD
A. JEFE DE MANTENIMIENTO Y DE PRODUCCION.
1. Elaboración del proyecto parcial de ampliación.
2. Cálculo del costo y preparación de presupuestos.
3. Aprobación del proyecto.
4. Desempaque de máquinas nuevas.
5.Colocación de máquinas viejas y nuevas.
6. Instalación de las máquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisión y limpieza de máquinas viejas.
10. Pintura de máquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.
B. INGENIERO ELECTRICISTA.
12 Elaboración del proyecto eléctrico
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77
13. Cálculo de costos y presupuestos.
14. Aprobación del proyecto.
15. Instalación de un transformador nuevo.
16. Instalación de nuevo alumbrado.
17. Instalación de interruptores y arrancadores.
C. INGENIERO CONTRATISTA.
18. Elaboración de proyecto de obra muerta.
19. Cálculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobación del proyecto.
21. Cimentación de las máquinas.
22. Pisos nuevos.
23Colocación de ventanas nuevas.
Recuerde usted que el propósito es poner en orden secuencial las
actividades enlistadas por paquetes, para realizarse la totalidad del
proyecto en el menor tiempo posible, buscándose en todo lo posible
que haya eventos simultáneos.
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78
MATRIZ DE SECUENCIA O DE INFORMACION DEL
PROYECTO DE AMPLIACION DE UNA FABRICA
ACTIVIDAD
SECUENCIAS
t
0
1,12,18
-
1
2
3
2
3
1
3
4,9
0
4
5
2
5
6
6
6
7
4
7
8
6
8
-
0
9
10
7
10
11
2
11
-
12
12
13
3
13
14
1
14
15
0
15
16
3
www.monroyasesores.com.mx
79
16
17
6
17
6
2
18
19
3
19
20
1
20
21
0
21
5,23
6
22
7
4
23
22
3
www.monroyasesores.com.mx
80
PROGRAMA RED DEL PROYECTO DE AMPLIACION DE
UNA FABRICA
0
1
2
3
4
5
6
7
8
15
1
10
11
12
13
16
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
17
2
3
12
9
4
13
5
21
6
7
8
14
18
23
20
22
19
9
10
11
Ruta Crítica para la red sin optimizar o comprimir.
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81
LOS TIEMPOS PARA PROGRAMAS EN RED ( PERT )
a) En la planeación en red, se usan tres tiempos estimados para cada
actividad, se supone que los tres siguen una distribución de
probabilidades beta. Con base en tal suposición, es posible calcular una
tiempo esperado o estándar igual a la media.
b) La fórmula que se utiliza para calcular el tiempo estándar es:
1 tiempo óptimo + 4 tiempos promedio + 1 tiempo pésimo
t=
entre 6
c) El tiempo óptimo es el que se daría utilizando todos los recursos
disponibles ( normalmente es el más caro, porque se emplean más
personas o más equipo…) y no hubiese ningún problema. El tiempo
medio es el promedio y el pésimo se daría en las condiciones menos
favorables a la actividad.
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82
EJERCICIO PARA CALCULAR TIEMPO ESTANDAR
ACTIVIDAD
OPTIMO
PROMEDIO
PESIMO
1
1
3
5
2
1
1
1
3
0
0
0
4
2
2
2
5
4
6
8
6
2
4
5
7
2
5
11
8
0
0
0
9
5
7
8
10
2
2
2
11
10
12
14
12
1
3
5
13
1
1
1
14
0
0
0
15
1
2
4
16
4
6
8
17
1
2
3
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ESTANDAR
83
ACTIVIDAD
OPTIMO
PROMEDIO
PESIMO
18
1
3
5
19
1
1
1
20
0
0
0
21
5
6
7
22
3
4
5
23
2
3
4
ESTANDAR
Observaciones:
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84
COMENTARIOS AL PROGRAMA DE RED DE LA PAGINA
ANTERIOR
a)
Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical ascendente o
descendente, puesto que no ocupan tiempo. Ver las actividades 3, 14, 20 y 8.
b)
Las actividades que son secuentes a dos o más anteriores, aparecen dibujadas a
continuación de la antecedente que tenga en su evento final la fecha más alta, como
la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. la 4 termina al día 6 y la 21
termina el día 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y está
colocada en seguida de la que tiene la fecha más alta para terminar, es decir, la
actividad 6. Esta misma actividad 6, es posterior a las actividades 17 y 5 y está
colocada a continuación de la 5, por la razón ya dada.
c)
Las ligas que aparecen en la red significan lo siguiente: la actividad 5 es continuación
de la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22 y la 11 terminará al
concluir el proyecto.
d)
La RUTA o CAMINO CRITICO es la serie de actividades que se inician al comenzar
el proyecto y terminan con éste, sin sufrir interrupción, por lo que señalan el tamaño o
duración total del mismo. Está representado por las actividades 12,13,21,5,6,7 y 8.
e)
Si se quiere, se pueden dibujar con diferentes colores para distinguir los diferentes
responsables, por ejemplo, las del Ingeniero Electricista en rojo, las del Ingeniero Civil
con verde y las del Ingeniero de Planta con azul.
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85
EJERCICIO DE APLICACION
Construir una red de vencimientos sucesivos con la siguiente Matriz de Información:
ACTIVIDAD
SECUENCIA
t
0
1,2,3
-
1
4
5
2
5
11
3
6,7
5
4
9
17
5
9
79
6
8
17
7
10
55
8
10
108
9
-
95
10
-
70
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86
EL CALCULO DE COSTOS NORMALES Y COSTOS LIMITE
•
Para poder elaborar el presupuesto del proyecto, es necesario solicitar a
los responsables de cada actividad, los costos de las mismas, tanto en
tiempo estándar como en tiempo óptimo.
•
Tales costos se anotan en una Matriz de Información, en la que se
denominará COSTOS NORMALES a aquellos que derivan su cálculo del
tiempo estándar y, se denominará COSTOS LIMITE a los que se calculan
tomando como base el tiempo óptimo. En la siguiente página se podrá ver
una Matriz de Información que se refiere al Proyecto de Ampliación de
Planta, que ya contiene ambos tipos de costo.
•
Normalmente, en un proyecto, la compresión de la red aumenta los
costos, pues es necesario el uso de mayor cantidad de recursos.
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87
MATRIZ DE INFORMACION QUE CONTIENE COSTOS
ACTIVIDAD
COSTO NORMAL
COSTO LIMITE
1. Proyecto
600.00
800.00
2. Costo
100.00
100.00
-
-
4. Desempaque
200.00
200.00
5. Colocación
600.00
800.00
6. Instalación
1,400.00
2,800.00
7. Pruebas
6,100.00
6,300.00
8. Arranque
-
-
9. Revisión
2,100.00
2,800.00
960.00
960.00
3,160.00
3,520.00
11,220.00
18,280.00
A. Del Ingeniero de Planta.
3. Aprobación
10. Pintura de Máquinas
11. Pintura de edificio
TOTAL:
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88
ACTIVIDAD
COSTO NORMAL
COSTO LIMITE
6,000.00
6,500.00
100.00
100.00
-
-
15. Transformador
18,600.00
19,000.00
16. Alambrado
8,900.00
9,300.00
17. Interruptores
4,100.00
4,400.00
37,700.00
39,300.00
4,000.00
4,600.00
100.00
100.00
20. Aprobación
-
-
21. Cimentación
3,400.00
3,800.00
22. Pisos
2,800.00
3,200.00
23. Ventanas
1,900.00
2,200.00
TOTAL:
12,200.00
13,900.00
SUMA TOTAL :
61,120.00
71,480.00
COMPRA MAQUINARIA NUEVA
80,000.00
80,000.00
TOTAL DEL PROYECTO:
141,120.00
151,480.00
B. Del Ingeniero Electricista
12. Proyecto
13. Costo
14. Aprobación
TOTAL:
C. Del Ingeniero Contratista
18. Proyecto
19. Costo
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89
COMENTARIOS A LA MATRIZ DE INFORMACION QUE
CONTIENE COSTOS
•
La cantidad de 141,120.00 indica el costo total del proyecto, ejecutado en tiempos
estándar.
•
La cantidad de 151,480.00 considera las actividades realizadas en TIEMPO
OPTIMO.
•
Sin embargo, el COSTO LIMITE no es un costo real pues no será necesario que
todas las actividades se realicen en tiempo óptimo, sino sólo algunas de ellas.
•
Con los costos ya conocidos y los intervalos de tiempo, se determinan las
PENDIENTES de las actividades.
•
Se denomina PENDIENTE a la relación que existe entre el incremento del costo y la
compresión ( acortamiento del tiempo ).
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90
LA FORMULA PARA EL CALCULO DE PENDIENTES
a)
Se denomina pendiente a la relación entre el incremento del costo y la compresión del tiempo.
b)
Para determinar la pendiente se utiliza la siguiente fórmula:
Costo Límite menos Costo normal
PENDIENTE =
Tiempo estándar menos Tiempo óptimo
Ejemplo ( actividad 1 del proyecto de ampliación de planta ):
800.00 menos 600.00 = 200
PENDIENTE =
= 100.00
3 menos 1
= 2
Lo cual significa que la actividad 1 del proyecto de ampliación de planta, sufrirá un incremento de
100.00 por cada día que se comprima el tiempo estándar.
Por lo que su costo será de:
600.00 ejecutada en 3 días.
700.00 ejecutada en 2 días.
800.00 ejecutada en 1 día
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91
MATRIZ RESUMEN PROYECTO AMPLIACION PLANTA
ACTIVIDAD
SECUENCIAS
t
OPTIMO
COSTO NORMAL
COSTO LIMITE
PENDIENTE
0
1,12,18
-
0
1
2
3
1
600.00
800.00
100
2
3
1
1
100.00
100.00
0
3
4,9
0
0
-
-
0
4
5
2
2
200.00
200.00
0
5
6
6
4
600.00
800.00
100
6
7
4
2
1,400.00
2,800.00
700
7
8
6
2
6,100.00
6,300.00
50
8
-
0
0
-
-
0
9
10
7
5
2,100.00
2,800.00
350
10
11
2
2
960.00
960.00
0
11
-
12
10
3,160.00
3,520.00
180
12
13
3
1
6,000.00
6,500
250
13
14
1
1
100.00
100.00
0
14
15
0
0
-
-
0
15
16
3
1
18,600.00
19,000.00
200
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92
ACTIVIDAD
SECUENCIAS
t
OPTIMO
COSTO NORMAL
COSTO LIMITE
PENDIENTE
16
17
6
4
8,900.00
9,300.00
200
17
6
2
1
4,100.00
4,400.00
300
18
19
3
1
4,000.00
4,600.00
300
19
20
1
1
100.00
100.00
0
20
21
0
0
-
-
0
21
5,23
6
5
3,400.00
3,800.00
400
22
7
4
3
2,800.00
3,200.00
400
23
22
3
2
1,900.00
2,200.00
300
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93
GRAFICA DE RED CON SUS PENDIENTES
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1 – 100
2–0
15– 200
16 – 200
17 – 300
3-1
1-1
3-1
6-4
2-1
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
3– 0
0
12 – 250
13 – 0
4–0
5 – 100
6 – 700
3-1
1-1
3-2
6-4
4-2
14– 0
7 – 50
6-2
21 – 400
23– 300
22 – 400
8–0
6- 5
3-2
4-3
0
0
18 – 300
19 – 0
9 – 300
10 – 0
11 – 180
3-1
1-1
7-5
2-2
12 - 10
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94
26
COMPRESIONES SUCESIVAS DE RED
0
2
4
0
2
4
6
6
8
10
12
14
16
18
20
22
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
24
26
7
1
www.monroyasesores.com.mx
95
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
7
2
11
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
7
3
11
www.monroyasesores.com.mx
96
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
7
4
9
0
2
4
6
11
8
10
12
14
16
18
20
5
24
26
7
5
9
22
11
www.monroyasesores.com.mx
97
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
20
22
24
26
1
12
5
7
6
|18
0
9
2
4
6
11
8
10
12
14
16
18
24
26
1
12
5
7
7
18
9
11
www.monroyasesores.com.mx
98
RESUMEN DE COMPRESIONES DE RED PROYECTO
AMPLIACION DE PLANTA
No. DE
COMPRESION
ACTIVIDAD
COMPRIMIDA
DIAS DE
COMPRESION
PENDIENTE
COSTO DE LA
COMPRESION
1a.
7
1
50
50
2a.
7
11
1
1
50
180
230
7
11
1
1
50
180
230
7
11
1
1
50
180
230
5
9
1
1
100
350
450
1
12
18
1
1
1
100
250
300
650
1
12
18
1
1
1
100
250
300
650
3a.
4a.
5a.
6a.
7a.
INCREMENTO TOTAL DEL COSTO DE LA COMPRESION:
www.monroyasesores.com.mx
2,490
99
RESUMEN DE COSTOS DE LA RED OPTIMIZADA
PROYECTO AMPLIACION DE PLANTA
COSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO STD:
61,120.00
COMPRA MAQUINARIA NUEVA:
80,000.00
TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL:
141,120.00
COSTO DE LAS COMPRESIONES:
COSTO TOTAL DE LA RED OPTIMIZADA:
www.monroyasesores.com.mx
2,490.00
143,610.00
100
CALCULAR EL COSTO OPTIMO DEL SIGUIENTE PROYECTO
ACTIVIDAD
SECUENCIA
S
OPTIMO
MEDIO
PESIMO
0
2
-
-
1
234
1
2
5
3
ESTANDAR
$ NORMAL
$ LIMITE
PENDIENTE
m
-
-
-
-
1
5
700
900
2
3
4
300
700
7
1
3
10
1200
1800
4
7, 8
2
2
2
700
700
5
6
2
3
4
1300
1600
6
9
2
2
2
400
400
7
9
2
5
8
3000
3900
8
10, 12
5
8
11
5000
6200
9
-
3
4
9
2100
2900
10
11
1
1
1
300
300
11
-
2
2
2
400
400
12
-
1
2
3
800
1000
$ FIJOS AL DIA = 1,300
16,200
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101
LA TERMINACION DEL
PROYECTO
 El control del proyecto
 Lista de cotejo para verificar la calidad del
proyecto.
 Cómo
llevar a cabo el control de avance
por día.
 Ejemplo
de control de avance por día y
costo de un proyecto.
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102
LA TERMINACION DEL PROYECTO DENTRO DE SU
CICLO DE VIDA
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en
las siguientes fases:
1.
Identificación de una necesidad.
2.
Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).
3.
Realización del proyecto.
4.
Término del proyecto.
IDENTIFICACION
DE UNA
NECESIDAD
DESARROLLO DE
UNA PROPUESTA
DE SOLUCION
REALIZACION
DEL PROYECTO
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TERMINACION
DEL PROYECTO
103
LISTA DE COTEJO PARA VERIFICAR CALIDAD DE PROYECTOS
No.
REQUISITOS DEL PROYECTO
1
Tiene nombre o título de identificación:
2
Contiene índice:
3
Contiene un breve resumen ejecutivo:
4
Contiene justificación:
5
La justificación está soportada por datos o cifras acerca de la necesidad, problema u oportunidad:
6
La justificación expresa claramente los beneficios tangibles ( cifras ) e intangibles que aportará el
proyecto al cliente:
7
El objetivo describe claramente el resultado o producto que el proyecto aportará al cliente:
8
El objetivo está expresado en términos de alcance ( de qué se trata ), tiempo ( cuanto tiempo tomará ) y
costo ( cuáles son los límites de costo para su realización ):
9
El proyecto contiene un organigrama o matriz de responsabilidades que describa claramente las
responsabilidades de cada uno de los integrantes del equipo de proyecto, incluyendo a su líder:
10
El proyecto contiene un programa gráfico visual de Gantt o de red optimizado:
11
El proyecto contiene una matriz de costos por actividad.
12
El proyecto contiene un presupuesto general incluyendo costo de las actividades, adquisición o alquiler
de activos fijos necesarios, servicios externos contratados, gastos fijos que se cargan al proyecto…).
13
El proyecto contiene un programa de comunicación para enterar a todas las personas involucradas o
que pudieran ser afectadas por el proyecto:
14
El proyecto contiene plan y metodología para supervisión y control de avance:
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CUMPLE
SI - NO
104
COMO LLEVAR EL CONTROL DE AVANCE DEL
PROYECTO POR DIA
Sin lugar a dudas, el control del avance del proyecto y sobre todo el decidir e
implantar de inmediato las medidas correctivas correspondientes a las
desviaciones encontradas, es una parte muy importante para la conclusión
del mismo en el tiempo y con los costos previstos.
A continuación se presentan gráficas explicativas de las técnicas más
prácticas que se pueden utilizar para controlar los avances y los costos por
día de proyecto.
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105
RED COMPRIMIDA DEL PROYECTO AMPLIACION DE PLANTA
0
2
1
2
4
6
15
8
10
12
16
14
16
18
20
22
24
26
17
4
7
3
12
13
5
21
6
7
8
23
22
14 20
19
18
9
10
11
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106
AVANCE POR DIA DEL PROYECTO DE AMPLIACION DE FABRICA
1
2
3
4
5
6
7
DIA
ACTIVIDADES
% DE AVANCE
% ACUMULADO
AVANCE REAL
PRESUPUESTO
GASTO REAL
1
3 ( 1,12,18 )
4,918
4,918
2
6 ( 2, 3, 13, 14, 20 19 ) )
4,918
9,836
3
4 ( 15,4, 21,9 )
6,556
16,392
4
4 ( 15, 4, 21,9 )
6,556
22,948
5
3 ( 15, 21 9 )
4,918
27,866
6
2 ( 16, 9 )
4,918
32,784
7
2 ( 16, 9 )
4,918
37,702
8
2 ( 16, 10 )
4,918
42,620
9
4 ( 16, 5, 23, 10 )
6,556
49,176
10
4 ( 16, 5, 23, 11 )
6,556
55,732
11
4 16, 5, 23, 11 )
6,556
62,288
12
4 ( 17, 5, 22, 11 )
6,556
68,844
13
4 17, 5, 22, 11 )
6,556
75,400
14
3 ( 6, 22, 11 )
4,918
80,318
15
3 ( 6, 22, 11 )
4,918
85,236
16
2 ( 6, 11 )
3,278
88,514
17
2 ( 6, 11 )
3,278
91,792
18
2 ( 7, 11 )
3,278
95,070
19
3 ( 7, 8, 11)
4,918
99,988
SUMAS:
61
99,988
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107
CONTROL DE EVENTOS TIPO CALENDARIO
AVANCES
DIAS DEL PROYECTO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
4,918
4,918
6,556
6,556
4,918
4,918
4,918
4,918
6,556
6,556
6,556
6,556
6,556
4,918
4,918
3,278
3,278
3,278
4,918
1
2
15
15
15
16
16
16
16
16
16
17
17
6
6
6
6
7
7
8
3
12
13
4
4
21
21
21
14
20
18
19
9
9
9
9
9
10
5
5
5
5
5
23
23
23
22
22
22
22
10
11
11
11
11
11
11
11
11
11
11
EVENTOS O ACTIVIDADES
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108
CONTROL DEL INDICE DEL DESEMPEÑO DEL COSTO
Un indicador del desempeño del costo es el denominado INDICE DEL DESEMPEÑO
DEL COSTO. Es una medición de la eficiencia del costo con que se está realizando el
proyecto.
La fórmula para determinarlo es:
Valor del trabajo realmente realizado
Indice de desempeño del costo =
Costo real acumulado
Un ejemplo de la fórmula anterior sería:
54,000
Indice de desempeño del costo =
= 0. 79
68,000
Lo anterior, significa que por cada peso gastado, sólo se han recibido 0.79 centavos, por
lo que es necesario averiguar las causas y en su caso, implantar las medidas
correctivas.
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109
CONTROL DEL DESEMPEÑO Y COSTO POR PORCENTAJES
Otra forma de controlar el desempeño y el costo del proyecto en comparando porcentajes de avance,
contra porcentajes de gasto o costo:
Por ejemplo, si se presupuestaron 100,00 como costo total del proyecto y a la semana OCHO del mismo
la situación es:
a)
Se tenía que haber pagado el 64 % del presupuesto total del proyecto para realizar todo el trabajo
programado hasta esa semana.
b)
Al concluir la semana OCHO se hubieren gastado en realidad 68 % del presupuesto total.
c)
Al terminar la semana OCHO se hubiera realizado sólo el 54 % del trabajo total del proyecto.
La situación sería:
64 %
Porcentaje
presupuestado
que se debió
haber gastado
68 %
Porcentaje
realmente
gastado
54 %
Porcentaje
del trabajo
realizado
Lo anterior reclama acciones de análisis e implantación de medidas correctivas en su caso.
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110
EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO
PREGUNTA
RESPUESTA
1. Qué propósitos tiene la lista de cotejo
de calidad de un proyecto:
2. Cual es el procedimiento más usado
para llevar el control de avance por día de
un proyecto:
3. Cómo se diseña el control de eventos
tipo calendario:
4. Cómo se calcula el índice de
desempeño del costo.
5. Cómo se lleva a cabo el control del
desempeño de avance y costo por
porcentajes:
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111
LA COMUNICACIÓN DEL
PROYECTO
 Preguntas
básicas a contestar para la
elaboración de un plan de comunicación.
 Recomendaciones
acerca del plan de
comunicación del proyecto.
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112
PREGUNTAS BASICAS A CONTESTAR EN LA ELABORACION DE
UN PLAN DE COMUNICACION
No.
PREFUNTA
1
De quienes se requiere colaboración efectiva para el
éxito del proyecto:
2
A quienes afecta directamente el proyecto,
alterándoles algún aspecto de su estatus o forma de
trabajar:
3
A quienes afecta indirectamente el proyecto y deben
estar enterados de su alcance y contenido.
4
A quienes sería útil informarles simplemente para
estar enterados de lo que se está haciendo en la
organización:
5
Quien es la persona más adecuada para hacer la
comunicación con cada uno de los grupos
mencionados.
6
Cuál es el medio más adecuado para comunicar el
proyecto a cada uno de los grupos mencionados:
junta participativa, junta informativa, escrito personal,
aviso general…).
7
Cuál es el tiempo más adecuado para comunicar el
proyecto a cada uno de los grupos mencionados.
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113
RECOMENDACIONES ACERCA DEL PLAN DE
COMUNICACIÓN DEL PROYECTO
En la comunicación del proyecto, conviene observar los siguientes puntos:
1. No se implante ningún proyecto si no se ha comunicado a las personas que se considere conveniente.
2. Si el proyecto reclama para su implantación el apoyo y cooperación de toda la organización deberá
comunicarlo oralmente la autoridad más alta de la misma, motivando al personal a impulsarlo. Esto, desde
luego, sin demérito de que la presentación sea convincente, es decir, apoyándolo en características,
ventajas y beneficios que aporta, lo cual corresponderá hacer al líder del proyecto.
3. Si el proyecto no impacta a toda la organización sino sólo al nivel gerencial, conviene que la
comunicación la haga oralmente el líder más alto de la organización, en forma idéntica a la anteriormente
descrita.
4. Cuando el proyecto impacta sólo a un grupo de técnicos, conviene que la comunicación la haga el líder
del proyecto, apoyándose dicha comunicación con un escrito de la máxima autoridad de la organización.
5. Cuando el proyecto impacta sólo al personal de mando menores de uno o varios departamentos y
personal sin mando, conviene que la comunicación la hagan los Gerentes de tales departamentos
apoyados en la presentación técnica ( características, ventajas y beneficios ) por el líder del proyecto.
6. Cuando el proyecto reclama apoyo continuado por un largo tiempo, es necesario apoyarlo con un
programa permanente de mensajes promocionales y motivacionales, así como la publicación de los
avances que se van logrando.
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114
EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO
PREGUNTA
RESPUESTA
1. Señale al menos cuatro preguntas que
deben contestarse para elaborar el plan
de comunicación de un proyecto:
2. Indique cómo se recomienda comunicar
un proyecto que compromete a todo el
personal de la organización:
3. Qué papel juega el líder de un proyecto
en su comunicación:
4. Por qué se recomienda que no se inicie
un proyecto si no se ha concluido su plan
de comunicación:
5. Cómo debe un Gerente de área a
departamento comunicar un proyecto que
compromete al personal a su cargo:
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