“ Las grandes ideas necesitan
tren de aterrizaje y alas”.
C.D.Jackson
“ Nunca abandones un sueño sólo porque
tomará tiempo hacerlo realidad.
El tiempo trascurrirá de todas formas”
Plan de Negocios
El misterio del elefante
“...Cuando era chico me encantaban los
circos, y lo que más me gustaba de ellos
eran los animales, y dentro de ellos, mi
preferido era el elefante”
…durante la función, la enorme bestia
impresionaba a todos por su peso, tamaño
y, sobre todo, por su descomunal fuerza
…pero, después de su actuación y hasta
un rato antes de volver al escenario, uno
podía encontrar al elefante detrás de la
carpa principal, atado, mediante una
cadena que aprisionaba una de sus patas a
una pequeña estaca clavada en el suelo
.....El misterio del elefante
....la estaca era solo un minúsculo
pedazo de madera, apenas enterrado unos
centímetros en la tierra
…y aunque la cadena era gruesa
y poderosa, me parecía obvio que ese animal
capaz de arrancar un árbol de cuajo, podría con
facilidad, arrancar la estaca y huir
El misterio es evidente:
¿Por qué el elefante no huye, arrancando la
pequeña estaca, con el mismo esfuerzo
que yo necesitaría para romper un palito
de fósforos?
¿Qué fuerza misteriosa lo mantiene atado,
impidiéndole huir?
desde que
....el elefante del circo no escapa porque ha
estado atado a una estaca toda su vida
era muy pequeño
…cerré los ojos y me imaginé al pequeño elefantito, con solo unos
días de nacido, sujeto a la estaca. Estoy seguro que en aquel momento
el animalito empujó, jaló, sacudió y sudó tratando de soltarse
…la estaca era ciertamente muy fuerte para él
Podría jurar que el primer día se durmió agotado por el
esfuerzo infructuoso, y que al día siguiente volvió a
probar, y también al otro y al que seguía...
…hasta que un día, un terrible día, el animal
aceptó su impotencia, y se resignó a su destino.
.....El misterio del elefante
…el elefante dejó de luchar para liberarse
…este elefante enorme y poderoso no escapa porque
Cree que no puede hacerlo…
…tiene grabado en su mente el
recuerdo de sus, entonces, inútiles esfuerzos,
y ahora ha dejado de luchar, no es
libre, porque ha dejado de intentar serlo
…nunca más intentó poner a prueba
su fuerza
Jorge Bucay
www.emprendedor.com
Test para determinar el
éxito de su pequeño
negocio
www.emprendedor.com
¿Considera usted que es un emprendedor
de acuerdo a los resultados de su test?
Interpretación de los resultados del Test
Puntaje
Resultado
total
75 -100
Usted es un emprendedor exitoso cuyas operaciones reflejan prácticas de negocios
probadas y eficaces.
50 - 74
Su negocio probablemente tendrá éxito a largo plazo. Pero el éxito puede estar
más cercano si revisa su conocimiento de las habilidades gerenciales y de
mercadeo más eficaces.
25 - 49
0- 24
Aunque su negocio puede estar disfrutando de la lealtad de sus clientes y la
repetición de compra, no olvide que la competencia está siempre buscando formas
de tomar la delantera. No se conforme con una seguridad falsa y lleve la iniciativa
con creatividad y acción.
Usted puede tener el producto adecuado, pero para venderlo con éxito es
necesario incrementa r su conciencia del mercado y mejorar sus métodos de
operación. Busque consejo y entrenamiento con personas que poseen buenas
prácticas de negocio y experiencia. Siga perseverando.
www.emprendedor.com
“ No es crítico quien cuenta; tampoco el hombre que señala cómo dio
traspiés, el fuerte o en que el hacedor de obras pudo haber hecho
éstas mejor.
El crédito es de quien permanece en la brega; aquel cuyo rostro
muestra las huellas del polvo y el sudor y la sangre; aquel que lucha
con valor; aquel que yerra y queda a medio camino una y otra vez;
aquel que conoce los grandes entusiasmos y las grandes devociones, y
se aventura por una causa justa; aquel que, en el mejor de los casos,
conoce al final el triunfo de los grandes logros y que, en el peor de
los casos, si fracasa, cuando menos lo hace intentando arduamente,
de modo que su lugar nunca estará entre las almas frías y tímidas que
no conocen ni la victoria ni el fracaso.”
Theodore Roosevelt (1858-1919)
“ Eres el más poderoso de todo tu universo”
...¿Qué es ser emprendedor?
… el principio
Todo negocio parte de la union de tres personas:
• El que tiene la idea (Innovador)
• El que tiene el dinero (inversionista)
• El que … tiene que trabajar (Integrador)
Innovador
Integrador
¿el innovador también debería ser el que
organice la operación de su negocio?
…si algo se debe tener claro es:
“...un buen empresario no se la sabe todas”
• La mayoría de los fundadores de empresas se ven envueltos en la
rutina diaria de la organización( sobregiros, planilla, despachos, cobranzas, flujo de
caja, presupuesto, etc.) que opaca el entusiasmo de la novedad
• Lo anterior no son precisamente los mejores alicientes para
alguien cuyo espíritu siempre está listo para volar otra vez
• La creatividad se ve restringida y aprisionada por la rutina de un
negocio y se sienten frustrados de no tener el tiempo ni los
ánimos para continuar con la innovación
¿El emprendedor debe terminar
lo que comenzó?
…el verdadero emprendedor es aquel que germina
ideas y las pone a crecer para después salir a sembrar
de nuevo con su creatividad y su ingenio
…las mejores ideas son aquellas que después vuelan
solas sin que su inventor tenga que conducirlas toda la vida
Por eso, antes de pensar en un negocio hay que
establecer cuáles son las principales características
de un buen negocio
¿Un buen negocio es una operación rentable ?
El tema de los números debe ser
la preocupación del inversionista
…el emprendedor, ante todo, tiene que buscar un
negocio que cumpla como mínimo tres características para
que sea buen negocio
 Debe ser entretenido
“ Si el ruido de las máquinas le molesta no
instale una fabrica”
 Debe ser saludable
Los negocios no se hicieron para sacrificar a
los dueños, ni a sus familias, ni a sus empleados
 Deber ser enriquecedor
En todos los sentidos. económicamente,
espiritualmente, socialmente
…entonces,
¿cuál es mi negocio?
La pregunta más difícil…
"Una empresa que no sabe definirse a sí misma
es muy probable que termine en el lado equivocado
de la cadena alimenticia de los negocios".
M. Michalko - Thinkertoys
¿..entonces cuál es mi negocio?
…una aerolínea mueve aviones
…una editorial produce… libros
..una fábrica de autos produce... carros
pero …
¿cómo debe definirse a sí misma una empresa?
¿Cuál es mi negocio?
La pregunta más difícil….
 Consideremos cinco aspectos:
•
•
•
•
•

Productos
Servicios
Mercados
Funciones
Tecnologías
Ahora, preguntémonos:
 ¿Qué es nuestro negocio?
 ¿Qué debería ser nuestro negocio?
Definamos y organicemos el negocio de acuerdo
con los cinco aspectos mencionados
Ejemplo
La forma de describir el negocio de un editor
podría ser :
Productos
Mercados
Funciones
: Libros
: Libros para hombres de negocios
: Libros que proporcionan información
empresarial
Tecnologías : Libros basados en las últimas
técnicas de impresión
¿Cuál es mi negocio?
La pregunta más difícil….
 Bajo cada variable, escribamos una lista de
las palabras claves de nuestro negocio
 Palabras que describan los productos, servicios, mercados,
funciones y tecnologías en nuestra industria
En el ejemplo del editor podríamos tener:
Productos
Funciones
Mercados
Tecnologías
Servicios
libros pasta dura
libros de bolsillo
CD´s
bancos de datos
e-books
información
entretenimiento
educación
entrenamiento
recursos
librerías
bibliotecas
universidades
empresas
correo directo
impresión
electrónica
audio
video
Internet
descuentos
clubes de libros
boletines
seminarios
centros de
información
¿Cuál es mi negocio?
La pregunta más difícil….
Supongamos que el editor conecta las siguientes palabras
para crear una nueva idea:
CD´s, entrenamiento, empresas, audio, seminarios

La idea resultante podría ser: Producir CD´s de
entrenamiento en ventas

Los CD´s podrían estar basados en el inventario de libros
sobre ventas que ya tiene el editor y podría ser vendido a
corporaciones

Como parte del paquete, el editor podría incluir seminarios
por los autores de los libros
¿Cuál es mi negocio?
La pregunta más difícil….
Otra conexión posible sería:
Bancos de datos, información, Internet,
impresión, centros de información
La idea resultante:

Un banco electrónico de datos que contiene toda la información de
los libros de negocios del editor

Se crearía un fuente de información en Internet a la que las
organizaciones podrían afiliarse

También estarían disponibles reportes impresos que pueden ser
adquiridos por los empresarios
¿Cuál es mi negocio?
La pregunta más difícil….
…en resumen:
Un paso esencial en decidir la naturaleza de un negocio es
realizar un análisis sistemático de las posibles combinaciones
de productos, servicios, mercados, funciones y tecnologías
disponibles
¿Cuál es mi negocio?
La pregunta más difícil….
…¿ todavía son viables?
…¿permanecerán viables en el futuro cercano?

Piense en su negocio como en una olla con dos manijas, una manija
representa la naturaleza de su negocio hoy, la otra representa lo que
será su negocio en el futuro
Para que no se riegue la sopa, hay que sostener la olla con ambas
manos preguntándose:
¿Qué es mi negocio?
y
¿Qué debería ser mi negocio?
Trabajo en equipo
 Seleccionar algún tipo de negocio
 Mezcle y reúna sus productos, servicios,
mercados, funciones y tecnologías de varias
maneras para explorar nuevas ideas
Las preguntas que todo emprendedor
debe responder
...Las preguntas que todo emprendedor
debe responder
Caso 1:
 Una compañía de condimentos culinarios ha captado una clientela
fiel pero ha conseguido menos de 500.000 dólares de ventas
 Los márgenes brutos de la compañía no pueden cubrir sus gastos
generales o generar unos ingresos adecuados para el fundador y
los miembros de su familia que participan en la empresa
 El crecimiento adicional exigirá una aportación enorme de capital,
pero los inversionistas y los potenciales compradores no se
muestran entusiasmados por las pequeñas empresas de riesgo
marginalmente rentables y la familia ha agotado sus recursos
www.emprendedor.com
...Las preguntas que todo emprendedor
debe responder
Caso 2:
 Una compañía joven, rentable y en rápido crecimiento, importa de
extremo oriente artículos de novedad y los vende a grandes cadenas
de establecimientos de EE.UU.
 El fundador, que tiene un patrimonio neto contable de varios millones
de dólares, ha sido nombrado para los premios al emprendedor del
año
 El espectacular crecimiento de la compañía le ha obligado a
reinvertir la mayoría de sus beneficios para financiar el incremento
de sus inventarios y las cuentas por cobrar de la empresa
 La rentabilidad de la empresa ha atraído, además,
a los competidores y ha tentado a los clientes
a tratar directamente con los proveedores asiáticos
 Si el fundador no hace algo pronto,
la empresa ira desapareciendo
www.emprendedor.com
Las preguntas que todo emprendedor
debe responder
 Tanto el fabricante de condimentos y el importador de novedades
recibieron una serie de consejos que los confundieron
•
•
•
•
•
•
•
•
“Diversifiquen su línea de producto…”
“Sigan con las cosas como están…”
“Capten capital vendiendo acciones de la compañía…”
“No se arriesguen a perder el control sólo porque las
cosas vayan mal…”
“Deleguen…”
“Actúen con decisión…”
“Contraten un director profesional…”
“Vigilen sus costos fijos…”
Las preguntas que todo emprendedor
debe responder
¿Por qué todos estos consejos conflictivos?
El director de una empresa madura podría preguntar:
¿En qué negocio estamos metidos?
¿Cómo podemos explotar nuestras
competencias fundamentales?
...Las preguntas que todo emprendedor
debe responder
…los emprendedores se deben preguntar continuamente en
qué negocio desean entrar y qué capacidades les gustaría
desarrollar
…muchas empresas jóvenes carecen simultáneamente de
estrategias coherentes, fortalezas competitivas, empleados de
talento, controles adecuados y relaciones de dependencia claras
Discusión de Casos
• Starbucks Coffee
Un gerente decide hacer todo "al revés" de lo que se
acostumbra en su industria. ¿Es éste el secreto de
su éxito?
Los comienzos de la más grande
cadena de cafeterías "gourmet" en el mundo
•
Barnes & Noble vs.
Amazon.com
La batalla por el liderazgo en la red: Barnes &Noble versus Amazon.com
Barnes & Noble el tradicional vendedor líder detallista de libros, se
comprometió a usar todos sus recursos para atacar el liderazgo de
Amazon en las ventas en línea
“Con planes cuidadosos y detallados, se puede ganar;
Con planes descuidados y menos detallados, no se puede ganar,
!Cuánto más cierta es la derrota si no se elabora ningún plan!
Por la forma en que se hagan los planes por anticipado,
podemos predecir la victoria o la derrota”
SunTze, El arte de la guerra, c.400 a.C.
Plan de Negocios
La inteligencia consiste en reconocer
la oportunidad
Proverbio Chino
Plan de Negocios

Documento que reúne toda la información necesaria para
evaluar un negocio y los lineamientos generales para
ponerlo en marcha

Es el plan administrativo y financiero para una empresa
nueva ( o existente) y sirve para la operación exitosa de una
alianza empresarial

Explica en forma específica cómo va
a funcionar un negocio y los detalle
sobre cómo capitalizar, dirigir y
hacer publicidad a un negocio
...Plan de Negocios
Los objetivos
 Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos
mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar
escenarios futuros
 El plan de negocios muestra los escenarios más probables con
todas sus variables, para facilitar un análisis integral y una
presentación a otras partes involucradas en el proyecto
(inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes)
Cinco premisas básicas de un plan de negocios
1.
Es indispensable, independientemente del tipo de
empresa, tamaño, actividad, situación o complejidad
2.
No es un presupuesto
3.
Debe llegar a definiciones concretas
4.
Debe ser fácil de implementar y medir
5. Debe ser revisado anualmente
Razones para desarrollar un
Plan de Negocios
 Evaluar la viabilidad de un negocio
• Durante su funcionamiento
• Antes de su inicio
 Documentar un proyecto para presentarlo a posibles inversionistas
 Valorizar una empresa para su fusión o venta
....razones para desarrollar un plan de Negocios
 Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto
(evitar potenciales problemas, prever requerimientos de
recursos)
• Crear un marco que permita identificar y evitar
potenciales problemas antes de que ocurran,
con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos
• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha
¿ Qué es un Plan?
¿ Qué es Planeamiento?
“ Los problemas más serios que confrontamos no se
solucionan con el mismo razonamiento que los creó”
Albert Einsten
¿ Qué es un Plan?
...es el conjunto coordinado de metas, directrices,
acciones y disposiciones que, relacionadas con las estrategias y
tácticas requeridas para el desarrollo de un determinado
modelo económico-social, instrumenta un proceso para alcanzar
objetivos predeterminados
….conjunto de programas y proyectos relacionados entre si
y conducentes a un objetivo común
…conjunto armónico de actividades para lograr
un resultado concreto
…conjunto de actividades organizadas y proyectadas
para lograr los resultados esperados
¿ Qué es Planeamiento ?
…es la respuesta a tres preguntas:
1. ¿Dónde estamos?
2. ¿A dónde vamos ?
3. ¿Cómo vamos ?
¿Cómo vamos?
¿Dónde estamos?
¿ Adónde vamos?
Iniciativas
estratégicas
Situación actual
Situación meta
Flujos de entrada y salida
Dirección
interviene en
Flujos de Entrada
• Personas
• Capital
• Materiales
Flujos de Salida
• Productos
• Servicios
• Contribuciones
sociales
Planeamiento
y Control
costos
ingresos
utilidad
:
Inversión
Rendimiento sobre la Inversión
(ROI)
Índice de un plan de negocios
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Resumen ejecutivo
Análisis interno
Análisis externo
Objetivos y planes
Estrategias
a. Comercialización
b. Producción
c. RRHH
Factibilidad financiera
Factibilidad técnica y económica
Conclusiones
Anexos
Definición del Negocio







Objetivos / razones para elaborar el plan
Nombre del negocio
Giro del negocio
Reseña histórica
Historial financiero
• Ingresos por ventas
• Venta bruta (Ventas - Costo ventas)
• Venta neta (antes de impuestos)
• Costos de Operación (áreas principales)
Organización actual
Infraestructura/Activos
Resumen Ejecutivo

Es una sinopsis del plan

Se debe establecer claramente el concepto del negocio,
los puntos financieros básicos (proyecciones de venta
y requerimientos de capital) así como el estatus actual de la
compañía
Normalmente es un documento de marketing
Es lo primero que se lee
Debe describir en pocas palabras el producto/ servicio,
el mercado, la empresa y los factores de éxito




No debe tener muchas páginas
(mejor una)
Contenido del resumen ejecutivo
Descripción
Resumen
Propuesta de
Valor
Mercado
Objetivo
Mercado
Potencial
 Resumen de la idea del negocio
 Descripción del producto o servicio que
se ofrece
 Razón por la cual los clientes preferirán
los servicios/productos ofrecidos
 Descripción del segmento de mercado al que
van dirigido los productos/servicios
 Descripción del potencial de los clientes
esperados
 Descripción de competencia esperada
www.ideas.com
...Contenido del resumen ejecutivo
...Descripción
Ventajas
Competitivas
 Descripción de factores clave de éxito
 Factores diferenciadores de la competencia
Sistema de
Negocios
 Detalle parcial de cómo se implementará la idea
Equipo de
Trabajo
 Descripción del equipo de trabajo
Recursos
requeridos
 Descripción de los principales procesos del negocio
 Definición de estructura organizacional
 Recursos Humanos y capacidades requeridas
 Recursos financieros necesarios para implementación
de la idea
www.ideas.com
Ejemplo Resumen Ejecutivo

Será un sitio al que las personas acudirán para saber que
espectáculos se están realizando y para adquirir entradas a
los mismos

Se podrá obtener información de todos los espectáculos de
teatros, cines, musicales, deportes, arte, recreación, tiempo
libre y otros eventos que se estén llevando acabo en las
principales ciudades del país”X”

El portal posibilitará la búsqueda
y selección de información por tipo de evento,
zona, fecha, precio, valor de la entrada y ubicación
www.ideas.com
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Resumen
 Tendrá acceso a críticas de reconocidos especialistas
y opiniones de espectadores de dichos eventos
 También posibilitará servicios destinados
a las empresas de espectáculos
www.ideas.com
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Describe producto/servicio y razón de
compra por los clientes
Propuesta de valor
(¿Qué producto o servicio se ofrece?)
 Proponemos el desarrollo de un sitio en Internet que
combine una guía de entretenimientos y actividades con
ventas de entradas a espectáculos artísticos y
deportivos. El mismo permitirá la compra de entradas
para
eventos
deportivos,
musicales,
teatrales,
cinematográficos y familiares
 El foco inicial de espectáculos comprendidos en esta idea
serán aquellos de las ciudades de “X” “W” y “Z”
www.ideas.com
Mercado Objetivo
Describe los segmentos de
clientes
 Consumidores finales: nuestro sistema está dirigido
fundamentalmente a la clase de mayores ingresos en las seis
principales ciudades del país
 Proveedores de espectáculos: tales como cines, teatros,
organizadores de conciertos y recitales y equipos de baseball
y basketball
Mercado Potencial
(¿A quién está dirigido? )
Categoría
Facturación anual estimada
(millones de US$)
%
participación
Cine y Teatro
4,837
52%
Entradas a espectáculos. deportivos
2,419
26%
Conciertos y otros culturales
2,116
22%
9,372
100%
Total Sector
Cuantifica mercado
potencial
www.ideas.com
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
...Mercado Potencial (¿A quién está dirigido? )
 Nuestras estimaciones de la penetración de canales de
distribución indican que para el año 2007 en Estados Unidos se
podrían vender un 25% de las entradas a espectáculos por
medios electrónicos
 Considerando la diferencia en penetración de nuevas tecnologías
en el país, estimamos que para el nuestro podría llegar a vender
un 10% del total de entradas en el mismo plazo, lo cual
constituiría un mercado potencial de US$ 930 millones anuales
www.ideas.com
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Menciona competencia
e ingresos esperados

Los servicios de ventas de información se comenzarían a
instrumentar a partir del segundo año, cuando tengamos
desarrollada una base de datos importante que permita estudios de
mercado. Cálculos preliminares de dichos ingresos hacia el año 2005
sumarían US$ 13,953 millones adicionales

La venta de merchandising se realizaría
a costo y sólo como un medio de generar
tráfico e interés en nuestro sitio
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
 Asumiendo la existencia futura de dos competidores, estimamos
que podemos llegar a obtener un 50% del mercado on-line, que
representa una participación de mercado del 5%, con lo cual
estaríamos involucrados en un negocio de US$ 465 millones
anuales
 Se facturara un 5% de comisión y gastos de distribución, nuestros
ingresos serían de US$ 23,256 millones anuales. Considerando
4000 visitas diarias (en el año 2006), nuestros ingresos anuales
serían de US$ 13,953 millones anuales (considerando un ingreso
unitario de US$ 698 20,000 por cada mil clicks)
www.ideas.com
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Ventajas competitivas
(¿Cuáles son los factores clave de éxito?)
Consideramos que los factores clave de éxito de nuestra
propuesta son los siguientes:
• Todo en un sitio (“one stop shopping”)
• Primera empresa en el mercado
• Uso de modelos matemáticos
Destaca ventajas
competitivas
www.ideas.com
Resumen del sistema de negocio
(¿Cómo se implementaría?)
 El organizador del evento o espectáculo proporcionará a nuestra
empresa un número determinado de entradas a ser vendidas a través
de nuestro sitio
 Las entradas físicas permanecerán en las respectivas empresas de
espectáculos hasta días antes del espectáculo, cuando se realice la
distribución
 La entrega de las entradas será a domicilio, servicio que estará a
cargo de un servicio de correo privado, con quien cerraremos un
acuerdo comercial
 Las entradas nunca estarán en nuestra empresa
Presenta plan de
implementación
www.ideas.com
...Resumen del sistema de negocio
(¿Cómo se implementaría?)
 Las entradas serán recibidas en calidad de concesión, sin
responsabilizarse de la venta de las mismas
 Se habilitará una cuenta por cada organizador, con subcuentas por
cada evento o espectáculo
 En forma diaria se depositarán en tal cuenta los montos cobrados
de tarjetas de crédito por venta de entradas
Presenta plan de
implementación
www.ideas.com
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
 La compra de entradas se realizará utilizando tarjetas de
crédito (se proveerán de los sistemas de seguridad adecuados
y con las garantías correspondientes)
 Los usuarios finales deberán registrarse en nuestro sistema en
su primera compra y luego proporcionar su identificación de
usuario cada vez que accedan para realizar una compra
 El
sistema
registrará
los
eventos
y
alimentará
automáticamente la base de datos histórica
Presenta plan de
implementación
www.ideas.com
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Equipo de trabajo
•
Director: Responsable de liderar y coordinar todos los temas
del negocio/ proyecto. Debería ser una persona con una fuerte
capacidad de ejecución y con un amplio manejo y visión global
de los diversos temas del negocio
•
Gerente de Finanzas: Un responsable que manejará todos los
temas financieros. Será responsable de planificar, desarrollar y
controlar las variables financieras del emprendimiento. También
deberá mantener una fluida comunicación con los actuales
inversores del proyecto o con los futuros Inversionistas
•
Gerente de Análisis Estadístico: De él dependerá el
desarrollo e implementación de los sistemas analíticos de
estudio de bases de datos
Describe equipo
de trabajo
www.ideas.com
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
...Equipo de trabajo
• Gerente de Marketing: Un responsable de liderar el
desarrollo de alianzas estratégicas con proveedores de
contenido, con medios de comunicación, con organizadores de
eventos y con críticos de espectáculos También será
responsable del desarrollo de estrategias para capturar,
desarrollar y retener usuarios finales
• Gerente de Operaciones: Un responsable de toda la
operación off-line del emprendimiento. Comprende las tareas
de abastecimiento y logística del negocio: gestión de entrega y
devoluciones de tickets, compra de insumos, gestión de
contratos de servicios de distribución
Describe equipo
de trabajo
www.ideas.com
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Capacidades y recursos requeridos
(¿Qué se requiere?)
 Nuestro presupuesto anual para el primer año de operación,
incluyendo los gastos necesarios para el inicio de la operación,
será de US$ 31,163 millones y su apertura es la siguiente:
Millones US$.
• Equipamiento tecnológico:
6,977
• Publicidad y marketing
7,907
• Recursos humanos
9,302
• Espacios físicos
2,326
• Servicios generales
930
• Distribución
2,791
• Contenido
930
Cuantifica recursos
requeridos
www.ideas.com
Análisis Interno

Misión

Visión

Filosofía / valores

Factores Críticos de Éxito

Fortalezas, Debilidades
Análisis Interno
¿A dónde vamos ?




Visión
Valores
Misión
Objetivos
estratégicos
¿ Dónde estamos ?




Problemas
Factores críticos de éxito
FODA
Fuerzas Competitivas
Iniciativas Estratégicas
Misión
¿Qué somos (o queremos ser) ahora?
Visión
¿Cuál es nuestro sueño, como ambición de empresa?
¿Nuestro Proyecto de futuro?
Ejemplo
“Ser una empresa generadora de
soluciones tecnológicas de alcance global
basadas en la Internet”
Valores

Son los principios básicos,
comportamiento de la empresa
que
deben
regir
el

No deben ser meros enunciados sino un compromiso real
de acción
Ejemplo




Cumplimiento puntual de las obligaciones
Trabajo en equipo
Honrar a los proveedores
Stakeholders
Valores
Factores críticos de éxito
Son todas aquellas funciones, actividades o aspectos en
los que no se puede fallar, porque, de hacerlo, se
compromete seriamente la viabilidad del negocio
Ejemplo
 Personal tecnológicamente competente
 Calidad y constancia de las ventas
 Entrega oportuna
...factores críticos de éxito

La técnica de los Factores críticos de éxito, resultado de los
trabajos del profesor John F.Rockart, del MIT tiene como
objetivo ayudar a la planificación, delimitar las áreas clave de
la misma facilitando la asignación de prioridades dentro de ella

Rockart definió los factores críticos
“ numero limitado de áreas en las cuales
los resultados, si son satisfactorios,
aseguran un funcionamiento competitivo
y exitoso de la empresa”
de éxito como el
...factores Críticos de éxito

Es algo que debe ocurrir ( o no debe ocurrir)
para conseguir un objetivo

Se define como crítico si su cumplimiento es
absolutamente necesario para cumplir con los objetivos de
la organización por lo cual se requiere una especial
atención por parte de los gerente con el fin de asegurar
que se dedican los mejores recursos a la ejecución o
realización de dicho factor de éxito
Factores críticos de éxito versus objetivos
 Objetivos son los “fines” hacia los cuales se dirige
el esfuerzo y el trabajo de la empresa

Factores críticos de éxito son los “medios” o
requisitos que se deben cumplir para alcanzar los
objetivos
 Para cada objetivo se debe contar al menos
un factor crítico de éxito
Objetivos
Factores críticos de éxito
 Lograr un nivel de ventas
de US$ 2 millones
 Incrementar el margen bruto
en las ventas en un 10%
 Obtener utilidades netas
de US$ 400mil
 Mantener los gastos
operativos en un 20% de las
ventas
Identificar factores críticos de éxito
Objetivo
Factor críticos de éxito
 Crecimiento del mercado
 Ventas de US$ 2 millones
 Incrementar la cuota del
mercado
 Incrementar las ventas
 Obtener utilidades operativas
de US$ 700mil
 Incrementar margen bruto en
10%
 Mantener los gastos operativos
en un 20% de las ventas
Análisis FODA

Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas existentes

El término FODA sigla conformada por las primeras
letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT:
Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats)

Fortalezas y debilidades, son aspectos internas de

En cambio las oportunidades y las amenazas, son
externas, por lo que en general resulta muy difícil
poder modificarlas
la organización, por lo
directamente sobre ellas
que
es
posible
actuar
Análisis FODA
Internas de la empresa y se
puede actuar sobre ellas
Internas
Externas
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Externas a la empresa
dificil poder modificarlo
+
_
Fortalezas y Debilidades

Análisis de recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de
información, activos fijos, activos no tangibles
 Análisis de actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad
 Análisis de riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de
la empresa
 Análisis de portafolio
La contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización
..fortalezas y Debilidades
Hágase preguntas como éstas:

¿Cuáles son aquellos cinco o seis aspectos donde usted
cree que supera a sus principales competidores?

¿Cuáles son aquellos cinco o seis aspectos donde usted
cree que sus competidores lo superan?
Fortalezas
Son aspectos internos que estamos manejando bien, en
los que estamos bien
Ejemplo
 Equipo Humano Tecnológico
 Relaciones
Debilidades
Son aspectos internos en los que no estamos
bien, en los que debemos mejorar
Ejemplo
 Cobranzas
 Procesos Internos
Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas
áreas que podrían generar muy altos desempeños

Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeño
...oportunidades y Amenazas
Considere:

Análisis del Entorno

Grupos de interés

El entorno visto en forma más amplia
Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores)
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
...oportunidades y Amenazas
Pregúntese:

¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que
enfrenta en el entorno?

¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
....oportunidades
Son aspectos del entorno que, si se toma
acción,
pueden
ser
aprovechados
ventajosamente
Ejemplo
 Mercado Centroamericano
 Alianza con TLC
Análisis Externo



Oportunidades
Amenazas
Mercado
•
•
•
•
Competencia
Clientes / Canales
Proveedores
Organismos reguladores
Amenazas
Son aspectos del entorno que pueden afectar
al negocio si no se toma las medidas correspondientes
Ejemplo:
 Recesión internacional
 Cambios en la tributación
Factores críticos en la competencia del sector
Entradas
Potenciales
Amenaza de los nuevos
competidores
Poder de negociación
con proveedores
Sector
Proveedores
Rivalidad entre empresas
existentes
Compradores
Poder de negociación
de clientes
Amenazas de
productos/servicios y sustitutos
Sustitutos
M.Porter
El Mercado
( Porter)
Las fuerzas competitivas del mercado son:
Proveedores
Competencia
Organismos
Reguladores
Clientes
(canales)
Competencia
Preguntas claves

¿Quiénes son hoy?

¿Quiénes podrían ser mañana?

¿Por qué les compran los clientes a la competencia?

¿Por qué no les compran?

¿ Fortalezas de la competencia?

¿ Debilidades de la competencia?

¿ Sus políticas de precios y descuentos?

¿ Posible competencia Global?
...competencia
( Ejemplo)

¿Quiénes son?
•
Los Cibernéticos S.A.
•
Red Tecnológica S.A.

¿Nuevos ingresantes?
•
Consorcio Linux

¿Por qué les compran los clientes?
•
Oportunidad de atención
•
Precio
•
Prestigio
...competencia (ejemplo)
Matriz de Fortaleza / Debilidades
Fortalezas
Cibernéticos
Debilidades
• Oportunidad atención
• Personal
• Alto endeudamiento
• Precios
• Oportunidad de atención
• Es una empresa
• Lentitud en la entrega
RED
Consorcio
multinacional
Clientes
Preguntas Claves





¿ Quiénes son?
¿ Por qué nos prefieren ( o preferirían)?
¿ Por qué no nos prefieren ( o preferirían)?
¿Cómo deciden? (políticas que siguen para comprar)
¿Otras preguntas que permiten definir mejor a los
clientes?
...clientes
(ejemplo)
 ¿Quiénes son?
• Empresas del sector telefónico
• Estudios de abogados
 ¿Por qué nos prefieren?
• Oportunidad en la entrega
• Calidad de la defensa
 ¿Por qué no nos prefieren?
• Somos poco conocidos
 ¿Cómo deciden?
• Telefónicas: muy formalmente
• Estudios: por contactos
Proveedores
Preguntas Claves
 ¿Quiénes son?
 ¿En qué medida afectan nuestra operatividad?
 ¿Cuál es su capacidad de negociación?
 ¿Existen alternativas viables?
 ¿Qué hacer?
...proveedores
(ejemplo)




¿Quiénes son?
• Instituto tecnológico CIBERTEC
• ISP Y
¿Cuánto afecta la operatividad?
• El ISP Y, mucho, pero se ha portado
confiablemente
¿Alternativas?
• ISP Y
¿Qué hacer?
• Averiguar costos y ventajas de la
competencia del ISP Y
Organismos Reguladores
Preguntas Claves



¿Quiénes son?
¿En qué formas específicas pueden
afectar al negocio?
¿Qué hacer?
...organismos Reguladores
(ejemplo)
 ¿Quiénes son?
 Agencia de Tributos (SUNAT)
 Agencia de defensa al consumidor
 ¿Cómo afectan?
 SUNAT: Ente regulador de los impuestos
 ¿Qué hacer?
 Mantener información permanente
sobre normas dictadas al respecto
Objetivos

Son logros a alcanzar

Son acciones concretas a desarrollar para lograr
los Objetivos planteados

Deben ser retos

Deben contar con alguna forma de medición (METAS)

No corresponden a la funcionalidad normal del negocio

Se definen directamente de nuestra intuición
de mercado pero tomando en cuenta
todo lo anterior
...objetivos

Usar los siguientes conceptos como guía para
encontrar sus Objetivos
•
•
•
•
•
•
•
•
Compras
Ventas
Finanzas
Inventarios
Personal
Producción
Utilidades
Crecimiento
...objetivos
(ejemplo)

Obtener al menos tres cuentas
permanentes, durante el primer año

Mejorar (o cambiar) el local de las oficinas

Conseguir alianzas con MS
importantes
La Estrategia
“ ...es un mapa de caminos, que indica a dónde se quiere llegar,
por qué medios se pretende conseguirlo, pero que no señala
cómo se deba conducir o cómo franquear los pequeños
obstáculos que salgan al paso”
Richard Stutely, Plan de Negocios, la estrategia inteligente
...la estrategia

Es una guía para abrirse paso a corto plazo y dirigirse a
los objetivos con tanta precisión como sea posible

Su documentación debe ser tal que muestre ante
quienes lean su plan
cómo reaccionar cuando se
conozcan las consecuencias de ciertos
sucesos futuros
…la estrategia en acción
Una empresa de
siguientes pasos:
software formuló
una estrategia
con los

Adecuar cierta aplicación a las necesidad de algunas empresas

Registrar el éxito de las ventas en cada uno de varios sectores
del mercado

Agregar ajustes a la aplicación para adaptarse a los mercados
de más éxito

Establecer una unidad de negocios que se ocupe de dichos
mercados, por ejemplo, los hospitales

Vender dicha unidad a una empresa más especializada en
sistemas médicos

Aplicar los dos pasos anteriores en otras ramas de esa industria
...la estrategia en acción
...Una empresa de software formuló una estrategia con los siguientes pasos

La estrategia no indicaba al gerente de ventas ni al de
marketing qué hacer o a quien vender

En cambio, exponía directrices que, apoyadas en la
retroalimentación y la vigilancia adecuadas, le facilitaban
operar con éxito en colaboración con los diseñadores de
software de la empresa
¿Qué tan atractivo es un
negocio?
Útil para evaluar que tan atractivo es un negocio
Niño Problema
Estrella
Fuerte
Atractivo
Liquidar o reforzar
Proteger o apoyar
(crecimiento)
del mercado
Débil
Perro
Vaca
Abandonar el negocio
Ordeñar por completo
Débil
Fuerte
Su posición competitiva
…¿Qué tan atractivo es un negocio?
Ejemplo
 Si la industria no es atractiva pero sus posibilidades de
competir son fuertes, su negocio se ubica en el cuadrante
“ vaca”
 Es decir el negocio tiene una vaca de efectivo, y no necesita
hacer grandes inversiones sino ordeñar el negocio existente
por todo cuanto ofrece
…¿Qué tan atractivo es un negocio?
Del diagrama anterior, marque con un aspa (X), para negocios
grandes y con una (+) para los negocios que le resulten menos
importantes
Atractivo de la Industria
•
•
•
•
El mercado es grande
El mercado crece muy rápido
Hay barreras de entrada , que
mantienen a los competidores
fuera
El mercado no es susceptible de
sufrir severas crisis cíclicas
Su posición competitiva
•
•
•
•
•
•
Su participación en el mercado es
buena
Su producto es un éxito
Posee buena marca, patentes,
etc.
Sus costos
son bajos/sus
utilidades altas
Tiene capacidad de reserva
Puede hacerse de gente con
aptitudes y recursos
Criterios para evaluar una
estrategia







Rendimiento sobre la inversión ROI
Riesgo de perder la inversión
Propiedad o control
Posibilidades de crecer
Estabilidad del empleo y las ganancias
Prestigio
Responsabilidad social
Estrategias orientadas al mercado
Estrategia
Medida
Considere tomar la medida si
Penetración
de Mercado
Aumentar su
participación en los
mercados existentes
• Sus productos no saturan los
•
•
•
•
mercados existentes
Puede vender mas a los usuarios
existentes
Los mercados crecen o la participación
de los competidores disminuye
ROI de marketing es alto
Mayores volúmenes redundarían en
economías de escala
...estrategias orientadas al mercado
Estrategia
Medida
Considere tomar la medida si
Desarrollo
de mercado
Desplazarse a nuevos
mercados
• Hay canales alentadores hacia ese
•
•
•
•
•
mercado
Tiene mucho éxito en los mercados
existentes
Despuntan nuevos mercados
Cuenta con los recursos humanos y
financieros necesarios
Tiene un excedente en su capacidad
de producción
Su industria se globaliza
...estrategias orientadas al mercado
Estrategia
Medida
Desarrollo
del producto
Mejorar los productos
existentes o presentar
nuevos
Considere tomar la medida si
• Tiene grandes aptitudes en
•
•
•
•
investigación y desarrollo
Puede basarse en una marca o imagen
ya existente
Los productos en su industria cambian
rápidamente
Sus competidores tienen mejores
productos
Su mercado crece rápido
Estrategias de diversificación
Estrategia
Medida
Concéntrica
Presente productos
nuevos, relacionados
Considere tomar la medida si
• El mercado existente crece poco o se
•
•
•
•
saturó
Los productos existentes son maduros
Hacerlo podría aumentar las ventas
de los productos existentes
Las competencias fundamentales
harían a estos productos muy
competitivos
Los nuevos productos compensarían
temporalmente o cíclicamente a los
existentes
...estrategias de diversificación
Estrategia
Medida
Horizontal
Introduzca nuevos
productos, que no se
relacionen con los
consumidores
existentes
Considere tomar la medida si
• Hacerlo podría disparar las ventas de
los productos existentes
• Hay mucha competencia en la
industria o crece poco
• Hacerlo explotará los canales
existentes de mercado
• Los nuevos productos compensarían
temporalmente o cíclicamente a los
existentes productos compensarían
temporalmente o cíclicamente a los
existentes
...estrategias de diversificación
Estrategia
Medida
Conglomerado
Introduzca productos
nuevos desconocidos
Considere tomar la medida si
• El mercado existente decrece o se
•
•
•
•
•
saturó
Hay una oportunidad única
Las competencias fundamentales
harían a estos productos muy
competitivos
Los nuevos productos compensarían
temporal o cíclicamente a los
existentes
Las nuevas actividades evitarían leyes
sobre monopolios
Podrían crear una nueva unidad de
negocios con la idea de diferir ésta
con una utilidad
Estrategia de marketing
Estrategia de ofrecer productos
S
u
¿Qué podemos producir que se venda?
Menor inversión, menor riesgo, menor
tiempo de recuperación
N
e
g
o
c
i
o
S
u
M
e
r
c
a
d
o
Mayor inversión, mayor riesgo, mayor
tiempo de recuperación
Estrategia de seguir al mercado
¿Qué necesita el mercado que podemos ofrecerle?
Estrategia de marketing y ventas
inspirado en la milicia
Ataque frontal
Vender en los mismos segmentos de mercado
que el competidor
Ataque lateral
Atacar los productos y mercados mas débiles
del competidor con los más fuertes de uno
Envolvimiento
Rodear y neutralizar al enemigo ofreciendo
una gama completa de productos
Ataque de guerrilla
Efectuar ataques sorpresivos en mercados
favorables
Aprovechar las fortalezas
Concentrarse en uno o un número reducido
de productos
Ponerse fuera del alcance
Concentrase en mercados especializados que
no le interesen al competidor
Concentrarse en un territorio
Dominar en un territorio reducido
Diplomacia
Formar una empresa en participación o
cualquier otra relación benéfica
Estrategia de comercialización
Segmentación
Hay que definir nuestra posición en la matriz siguiente
Todo el
mercado
Segmento
Costos
Diferenciación
…estrategia de comercialización
Segmentación
Trabajaremos por segmentos
 ¿Cuál es o son los segmentos elegidos? (detállelos)
 ¿Cómo llegar a ellos? (pasos específicos)
 ¿Cuáles son los factores críticos de éxito (FCE) para tener un
buen desempeño en ese segmento? (cosas que demandarán los
clientes de ese segmento)
 ¿Qué riesgos o ventajas tiene la ubicación geográfica de nuestro
negocio frente a ese segmento?
Estrategia de comercialización
Producto/Servicio
Pregunta clave:
• ¿Cuáles son los beneficios que el producto/servicio
generará para los potenciales clientes?
...estrategia de comercialización
Producto/Servicio
Acciones

Realizar una descripción objetiva del producto/servicio
(características técnicas, si es producto, o detalles del
proceso, si es servicio)

Describir los beneficios (valor agregado) que el
producto/servicio brinda o brindará a los
clientes/consumidores

¿Cuáles serían, o son, las diferencias con la competencia?

Si es el caso, incluir planos, dibujos, fotos
Estrategia de comercialización
Precio
Pregunta clave
¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto
influye dicho precio en la decisión de compra de los
potenciales clientes?
...estrategia de comercialización
Precio
Acciones
 Definir un rango de precios
 Justificar dicho rango de precios
 ¿Cuál ha sido la evolución de los precios en los últimos
años?
 Realizar un análisis preliminar de costos y obtener un valor
preliminar del punto de equilibrio (*)
(*) Precio para el cual ni se gana ni se pierde
Estrategia de comercialización
Distribución
Pregunta clave
¿Cómo y en qué lugar (es) se va a vender el producto/servicio?
...estrategia de comercialización
Distribución
Acciones
 ¿Distribución directa o con intermediarios?
 Alcance (barrio, metropolitano, regional, nacional,
internacional)
 Si cabe: justificar elección de lugares de oficinas,
talleres, almacenes, etc.
 Si es un esquema complejo: esquematizar las etapas
 Estime costos
Estrategia de comercialización
Publicidad y Promoción
Pregunta clave
¿De qué manera se va a publicitar/promocionar el
producto/servicio, de modo que los clientes potenciales se
enteren de su existencia y deseen comprarlo?
...estrategia de comercialización
Publicidad y Promoción
Acciones
 Objeto y mensaje de la comunicación del producto/servicio
 Medios de promoción (masivos, marketing directo, puntos de
venta, auspicios, boca a boca)
 Plan de publicidad y promoción para el primer año
 Si es empresa existente, incluir campañas
realizadas y sus resultados
 Estime costos
Estrategia de comercialización
Benchmarking

Es el conjunto de acciones donde se establecen los factores clave
y buenas prácticas de trabajo de la competencia para
transplantarlas (en la medida adecuada) a nuestro negocio

Puede evaluarse algunos de los siguientes aspectos:
Marca, descripción, precios, organización, procesos, recursos
humanos, costos, TI, imagen, proveedores, etc.
…estrategia de comercialización
Benchmarking
Como resultado se obtiene:
• Un mejor conocimiento de los estándares de la
industria
• Ventajas competitivas
• Barreras de entrada
Estrategia de producción
Hay que considerar:
• Calidad
(control de calidad, certificación de calidad, etc.)
• Procesos (instalaciones, equipos, etc.)
• Capacidad (niveles, proyecciones, etc.)
• Inventarios
• Mano de obra (especializada, masiva, etc.)
…estrategia de producción
…además
• Servicio post-venta (características)
• ¿Proveedores? (revisar el grado de dependencia de
ellos y los riesgos que conlleva)
• Estime costos e inversiones, aunque
sea de manera aproximada
Estrategia de RRHH
Organización

¿Cuáles son las funciones centrales del negocio?
(asociadas a la cadena de valor)

¿Cuál podría ser un organigrama ideal? (sólo es un modelo
funcional en este momento, no implica que deba ser
cubierto por algún número determinado de personas)

Definir con cuántas personas podría manejarse ese
esquema organizacional
...estrategia de RRHH
Personal

¿Puestos a cubrir?

Proyecciones del personal requerido (a dos o tres años)

¿Costos estimados? (proyectar)

¿Puede definir el equipo? (nombres y apellidos)
Recursos e inversiones
Tomando en cuenta los anteriores resultados hay que
precisar los siguientes aspectos:




Inmuebles
Instalaciones
Equipos
Inscripciones, registros,
licencias






Capacitación
Insumos
Investigación de mercado
Publicidad y promoción
Capital de trabajo
Selección y contratación de
personal
Factibilidad técnica

El propósito es hacer una evaluación que demuestre que el
negocio puede llevarse a la práctica y sostenerse ( o que,
tal como está, puede seguir siendo viable)

Hay que tomar en cuenta los problemas y riesgos en los
que se incurre
...factibilidad técnica
Algunas preguntas





¿Se probó el producto/servicio?, ¿cuándo?, ¿cómo?,
¿funcionó correctamente?
La ubicación: ¿cómo se decidió?
Tecnología: ¿cuenta con la necesaria?
Personal: ¿cuenta con el personal requerido?, ¿hay que
capacitarlo?
Insumos: ¿es constante el abastecimiento?, ¿es
estacional?, ¿tiene proveedores alternativos?
Factibilidad económica

El objetivo es probar que la empresa, o el proyecto, es viable y
que sobrevivirá

Que la inversión se justifica por la ganancia que generará

Este análisis se apoya en las variables: Ventas y costos
Factibilidad económica
Ventas

Dependen fuertemente el precio del producto y/o servicio

Precio: Explicar brevemente como se ha definido

Estimación de ventas: En unidades y en dinero
(para un año, al menos)

Justificar cálculos: Investigaciones de mercado,
negocios similares, etc.

Prever evolución: Estacional, regular u ocasional
Factibilidad económica
Costos

Nos ocuparemos de dos tipos de costos
• Fijos: Los que permanecen sin cambio a lo largo del
proceso (alquileres, seguros, mantenimiento, etc.)
• Variables: Varían proporcionalmente al nivel de
producción (materia prima, mano de obra directa,
energía, comisiones, etc.)

Hay que estimarlos y proyectarlos en el tiempo
Factibilidad económica
Costos
 Costos directos: Los que se aplican directamente al proceso
productivo (materias primas, componentes, salarios directos
en producción, etc.)
 Costos indirectos: No pueden asignarse directamente al
costo del producto (investigación y desarrollo, marketing y
ventas, administración, etc.)
Factibilidad económica
costos
Costos directos e indirectos
Costos directos en
la producción
Costos
de
Ventas
Costos indirectos
en la producción
Ventas
Utilidad
Bruta
Costos de
Operación
Utilidad
Neta
…factibilidad económica
Costos
Ejercicio
• Preparar una proyección de egresos e ingresos y encontrar
el punto de equilibrio (cantidad de productos/servicios que
deben venderse para que la empresa ni pierda ni gane
dinero)
Presupuesto
Razones para formalizarlo

Eliminar el azar

Comunicación y consistencia entre los participantes

Cuantificar objetivos y metas

Tener fechas límite par el control
Presupuesto
Aspectos a Considerar al
Elaborarlo / Gestionarlo

Manejo de las expectativas (realistas o irreales) (elaboración)

Manejo de las interpretaciones personales (gestión)

Manejo del valor asignado al cumplimiento (gestión)

Holguras (elaboración/Gestión)
Manual de Políticas de Presupuestos

Objetivos del presupuesto

Procedimientos

Formatos e instrucciones

Decisiones sobre el presupuesto:
•
•
•
Directivos
Ejecutivos
Comité del presupuesto
...manual de Políticas de Presupuestos

Calendario (etapas, fechas de informes)

Instrucciones y procedimientos para la actualización del
presupuesto por las áreas
• Resultados
• Variaciones
• Acciones correctivas

Procedimientos para cambios
Ejemplo de Presupuesto
Superior Computer Service
20 XX
Ingresos por servicios:
Servicio de computadoras
Máquinas de escribir y copiadoras
Ingresos totales
Gastos (*)
Utilidad neta
Reales
Plan
$280,000
$260,000
$75,000
$80,000
$355,000
$340,000
$265,000
$260,000
$90,000
$80,000
(*) Incluyen el sueldo del dueño y los intereses del préstamo
El capital se pagó íntegramente.
Ejemplo de Presupuesto
Superior Computer Service
20 XX
Conceptos
Ingresos por servicios
20XG
20XH
$383,000
$417,000
$446,000
Unidades
10
30
100
Importes
$20,000
$60,000
$403,000
$477,000
$646,000
($287,000)
($317,000)
$345,000
($70,000)
($90,000)
$140,000
Servicios
$96,000
$100,000
$101,000
Computadoras
($50,000)
($30,000)
$60,000
Total
$46,000
$70,000
$161,000
Ventas de computadoras:
Ingresos totales
Gastos: Servicios
Computadoras
$200,000
Utilidad Neta:
Ejemplo de Presupuesto
Superior Computer Service
Trimestres
Conceptos
Ingresos por servicios
Servicio de computadoras
Máquinas de escribir y fotocopiadoras
Ingresos totales por servicios
Ingresos por ventas de computadoras
Total de ingreso
Gastos
Servicio de computadoras
1
$86,000
$26,000
$112,000
$0
$112,000
$64,000
$14,400
Gastos totales de servicio
$78,400
Venta de computadoras (incl .costo y gastos de venta) $12,600
Total de gastos
$91,000
Servicio de máquinas de escribir y fotocopiadoras
Utilidad Neta
Servicio de computadoras
Servicios de máquinas de escribir y fotocopiadoras
Total utilidad neta en servicio
Ventas computadoras (pérdida)
Utilidad neta total
$22,000
$11,600
$33,600
($12,600)
$21,000
2
Año
3
4
20XG
$72,000
$25,000
$97,000
$0
$97,000
$57,000
$18,000
$75,000
$4,000
$79,000
$72,000
$27,000
$99,000
$16,000
$115,000
$287,000
$96,000
$383,000
$20,000
$403,000
$58,000
$14,100
$72,100
$20,900
$93,000
$52,000
$11,800
$63,800
$19,200
$83,000
$58,000
$14,700
$72,200
$17,300
$90,000
$232,000
$55,000
$287,000
$70,000
$357,000
$14,000
$10,900
$24,900
($20,900)
$4,000
$5,000
$6,200
$11,200
($15,200)
$4,000
$14,000
$12,300
$26,300
($1,300)
$25,000
$55,000
$41,000
$96,000
$50,000
$46,000
Relaciones Financieras
Desembolsos de Capital
Balance general Activo
Flujo de efectivo
Activo fijo al costo
- Depreciación
= activo fijo neto
Activo fijo al costo
- Depreciación
= Activo fijo neto
Inventarios
Pagos por adelantado
Cuentas por cobrar
Efectivo en bancos
Utilidad neta
- Activo fijo
+ Depreciación
+ Pagos no incurridos
+ Ventas a crédito
- Gastos no incurridos
= Flujo de efectivo neto
Ventas
Ventas
Cambio en los inventarios
Materiales consumidos
+ Depreciación
+ Costos de producción
= Costo de ventas
Pasivo
Cuentas por pagar
Gastos acumulados
Deudas
Capital
Capital
Utilidad retenida
Costos de operaciones
Costos de personal
+ Depreciación
+ Otros gastos
= Costos de operación totales
Pérdidas y ganancias
Ventas
Menos costo de ventas
= utilidad bruta
- Costos de operación
= Utilidad neta
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
Balance General
Fin de mes
Activo
Efectivo en en banco
10,000
7,000
7,000
7,000
7,000
0
3,000
2,000
1,000
0
10,000
10,000
9,000
8,000
7,000
10,000
0
10,000
0
10,000
(1,000)
10,000
(2,000)
10,000
(3,000)
10,000
10,000
9,000
8,000
7,000
Alquiler pagado de las oficinas
0
0
1,000
1,000
1,000
Utilidad (Pérdida) neta
0
0
(1,000)
(1,000)
(1,000)
10,000
0
0
0
0
0
-3,000
0
0
0
Total del mes
10,000
-3,000
0
0
0
Saldo neto del efectivo
10,000
7,000
7,000
7,000
7,000
Pagos por adelantado
Total
Pasivo y capital
Acciones liquidadas
Utilidad (pérdida) del año
Total
Estado de pérdidas y ganancias
Todo el mes
Flujo de efectivo
Todo el mes
Emisión de acciones
Alquiler pagado de las oficinas
Relaciones básicas
Gastos de capital
Pérdidas y
ganancias
Balance general
Flujo de efectivo
Pronóstico
Costos de
operación
Para estos periodos
Actual (podría tener
que estimarse)
Proyecciones de
ventas
Dan pie a estos
estados
Histórico
Estas cifras
Tarea

Preparar el presupuesto anual de gasto / inversión de cada
área

Plantear un presupuesto anual de ingresos esperados

Consolidar los presupuestos de gastos y de inversión en un
presupuesto general a nivel empresa

Plantear comentarios y recomendaciones
Flujo de Caja

El flujo de caja es una herramienta para la gestión
operativa del negocio

Nos permite incorporar ingresos y egresos por diversos
conceptos, lo que establece los puntos de posible conflicto
en cobros y pagos
Criterios de evaluación
de nuevos proyectos
El flujo de inversión o presupuesto de capital
- I0 = Inversión
Inicial
1
0
Activos
Tangibles
- Maquinarias
- Equipos
- Edificios
- Terrenos
- Etc.
Flujos de
Caja
Intangibles
- Patentes
- Marcas
- Franquicias
- Etc.
2
Flujos de
Caja
n
Flujos de
Caja
Flujos de
Caja
Flujo
de caja
liquidación
Valor
Actual
Neto
Valor
Actual
Neto
1
0
FLUJO DE CAJA
- INVERSIÓN
(1 + i)-1
(1 + i)-2
Valor
Actual
Flujos
(1 + i)-3
(1 + i)-4
(1 + )-5
2
FLUJO DE CAJA
3
2
FLUJO DE CAJA
4
3
FLUJO DE CAJA
5
4
FLUJO DE CAJA
FLUJO DE CAJA DE
LIQUIDACIÓN
...Valor Actual Neto ( VAN)
f n3 ... f n1
f n2
I0
VAN =
1 +
2 +
3
(1 + i ) (1 + i ) (1 + i )
Teóricamente :
VAN positivo : Aceptar la inversión
VAN negativo : Rechazar la inversión
COMPETIDORES
DEL VALOR ACTUAL NETO
Método : Plazo de Recuperación (Payback)
El Proyecto A
Inversión inicial de
US $
Costo de oportunidad
Flujo de Caja año 1
2,000
10%
US $
2,000
El Proyecto B
Inversión inicial de
US$
2,000
Flujo de caja año 1
US $
1,000
Flujo de caja año 2
US$
1,000
Flujo de caja año 3
US$
Costo de oportunidad
5,000
10%
...Método : Plazo de Recuperación (Payback)
- I0
Proyecto A
Proyecto B
f1
- 2000 + 2000
- 2000 + 1000
f2
0
+ 1000
f3
Período de
Recuperación
VAN
al 10%
1
2
- 182
+ 3 492
0
+ 5000
VAN A
= - 2000
+ 2000
1.10
VAN B
= - 2000 + 1000 + 1000 + 5000
(1.10)1
(1.10)2
(1.10)3
=
- 182
= + 3,492
Del punto de vista del método del plazo de recuperación
se acepta el proyecto “ A” y rechaza el proyecto “ B ”
Del punto de vista del VAN se acepta el proyecto “ B”
Método Plazo de Recuperación : Limitaciones
Da la misma ponderación a todos los flujos generados antes de
la fecha correspondiente al período de recuperación y una
ponderación nula a todos los flujos posteriores
La empresa tiene que decidir una fecha tope adecuada,
independiente de la vida del proyecto
...Método : Plazo de Recuperación (Payback)
Caso : Período de recuperación mínimo
Proyecto
-I0
f1
f2
f3
Período
Recuperación
VAN
al 10%
+ 5 000
2
3 492
+ 2 000 + 5 000
2
3 409
2
74 897
A
- 2 000 + 1 000 + 1 000
B
- 2 000 +
C
- 2 000 + 1 000 + 1 000 + 100 000
0
Tasa Interna de Retorno (TIR)
“ Aceptar oportunidades de inversión que ofrezcan
tasas de rentabilidad superiores a sus costos de
oportunidad del capital “
Afirmación absolutamente correcta
Para el caso de los proyectos de inversión duraderos no es
necesariamente sencillo
Tasa Interna de Retorno (TIR)
VAN = - I0 +
f1
(1 +TIR)1
TIR :
+
f2
(1 +TIR )2
+ ...... +
fn
=
(1 +TIR )t
Es una medida de rentabilidad que depende únicamente de la
cuantía y duración de los flujos de tesorería del proyecto
0
VAN
+ 2000
TIR = 28 %
+ 1000
0
- 1000
10
20
30
40
50
60
Tasa de
Descuento
...¡¡¡ No confundir TIR con costo de oportunidad de capital !!
TIR
:
Es una medida de rentabilidad que depende únicamente
de la cuantía y duración de los flujos de caja del proyecto
Costo de oportunidad del capital
• Es un estándar de rentabilidad para el proyecto, que se utiliza
para calcular cuanto vale el proyecto
• Se establece en los mercados de capitales
• Es la tasa esperada de rentabilidad ofrecida por otros
activos equivalentes en riesgo al proyecto que está siendo
evaluado
Deficiencias
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Deficiencias
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Prestar o endeudarse
Proyecto
- C0
F1
A
- 1000
+ 1500
B
+ 1000
- 1500
Proyecto A
Proyecto B
TIR
VAN al 10%
+ 50%
+ 364
+ 50%
- 364
: Se está prestando dinero al 50%
: Se está recibiendo prestado $ 1 000 al 50%
Cuando presto dinero deseo una tasa de rentabilidad alta
Cuando pido prestado deseo una tasa de rentabilidad baja
Deficiencias
Tasa Interna de Retorno (TIR)
TIR positivo VAN negativo
Proyecto
C0
C
+ 1 000
f1
f2
- 3 600 - 4 320
f3
TIR
- 1 728 + 20%
Si el costo del capital fuera 10%,
¿ Significa que el proyecto es bueno ... ?
....pero que pasa cuando el VAN es negativo ...¡¡¡
VAN
al 10%
- 0.75
Tasas de rentabilidad múltiple
Proyecto
Z
I0
- 4 000
f1
+ 25 000
f2
- 25 000
TIR
25% y 400%
VAN
= - 4 000 + 25 000 (1+25)-1 - 25 000 (1+25)
VAN
= - 4 000 + 25 000 ( 1+ 4)
–1
VAN
al 10%
-2
- 25 000 ( 1 + 4)
-2
- 1 934
=
0
=
0
Tasa de descuento
AÑO
25%
GASTOS
0
1
2
3
4
5
INGRESOS
RESULTADO
12,000
-12,000
75,000
-75,000
0
0
0
-12,000
75,000
75,000
87,000
75,000
VA
-12,000
60,000
-48,000
0
0
0
VAN = 0
Valor Capital (VAN)
8,000
6,000
400.00%
4,000
2,000
0
Tasa_inicial
-2,000 =$L$18
-4,000
-6,000
-8,000
10.0%
25.00%
140.0%
270.0%
400.0%
530.0%
Coste de Capital
660.0%
790.0%
Resumen de la inversión 1
Rto. contable
0.86206897
Rto. contable medio
0.17241379
Plazo de recuperación
6
VAN
0
TIR
25.00%
Datos para análisis del VAN
Tasa de dto. 1
10%
Incremento
65.0%
Coste del Capital
VAN
10.0%
-5,802
75.0%
6,367
140.0%
6,229
205.0%
4,528
270.0%
2,792
335.0%
1,278
400.0%
0
465.0%
-1,075
530.0%
-1,985
595.0%
-2,761
660.0%
-3,430
725.0%
-4,011
790.0%
-4,520
VAN
+ 4000
+ 2000
TIR = 400%
0
100
- 2000
- 4000
200
TIR = 25 %
300
400
500
Tasa de
Descuento
Deficiencias
Tasa Interna de Retorno (TIR)
No hay TIR
Proyecto I0
Y
f1
+ 1 000
f2
- 3 000 + 2 500
TIR %
VAN
al 10%
NO
+ 339
Flujos de Caja
Caso : Alimentos Nakamura
Módulo de Inversiones
D e p re c ia c ió n y va lo r re s id u a l
Nº
In ve rs ió n
In ve rs io n
1
M a q u in a ria s y e q u ip o s
3 ,5 0 0 ,0 0 0
2
M a q u in a ria d e lín e a d e e m p a q u e
1 ,2 0 0 ,0 0 0
3
T e rre n o
4
C o n s tru c c ió n
5
C a p ita l d e tra b a jo
S u b T o ta l
In ve rs io n e s Ad ic io n a le s
6 0 0 ,0 0 0
1 ,4 0 0 ,0 0 0
3 0 0 ,0 0 0
V a lo r d e
IG V
V e n ta
5 5 8 ,8 2 4
2 ,9 4 1 ,1 7 6
1 ,2 0 0 ,0 0 0
2 2 3 ,5 2 9
-
6 0 0 ,0 0 0
1 ,1 7 6 ,4 7 1
3 0 0 ,0 0 0
7 ,0 0 0 ,0 0 0
7 8 2 ,3 5 3
6 ,2 1 7 ,6 4 7
1 2 0 ,0 0 0
1 9 ,1 6 0
1 0 0 ,8 4 0
M o d u lo d e d e p re c ia c ió n y
va lo r re s id u a l
Ite m s
In ve rs ió n
V a lo r d e
Añ o s d e
V e n ta
d e p re c ia c ió n
Añ o 1 y 2
D e p re c ia c ió n
a n u a l Añ o 3
1
M a q u in a ria s y e q u ip o s
2 ,9 4 1 ,1 7 6
5
5 8 8 ,2 3 5
5 8 8 ,2 3 5
2
M a q u in a ria d e lín e a d e e m p a q u e
1 ,2 0 0 ,0 0 0
3
4 0 0 ,0 0 0
4 0 0 ,0 0 0
3
T e rre n o
4
C o n s tru c c ió n
5
C a p ita l d e tra b a jo
6 0 0 ,0 0 0
-
1 ,1 7 6 ,4 7 1
3 0 0 ,0 0 0
-
33
3 5 ,6 5 1
-
D e p re c ia c i
ón anual
Añ o 4 -5
5 8 8 ,2 3 5
-
3 5 ,6 5 1
V a lo r d e re c o m p ra le a s in g
T o ta l
1 0 0 ,8 4 0
3 5 ,6 5 1
-
5
V a lo r
a c u m u la d a
re s id u a l
2 ,9 4 1 ,1 7 6
-
1 ,2 0 0 ,0 0 0
-
-
1 7 8 ,2 5 3
-
6 ,2 1 7 ,6 4 7
In v e rs io n e s Ad ic io n a le s
D e p re c ia c ió n
2 0 ,1 6 8
2 0 ,1 6 8
1 ,0 4 4 ,0 5 4
6 4 4 ,0 5 4
6 0 0 ,0 0 0
9 9 8 ,2 1 7
3 0 0 ,0 0 0
4 ,3 1 9 ,4 3 0
1 ,8 9 8 ,2 1 7
6 0 ,5 0 4
4 0 ,3 3 6
2 4 ,0 0 0
1 ,0 2 3 ,8 8 6
1 ,9 3 8 ,5 5 4
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
Ventas
Costo de ventas
45%
Utilidad Bruta
Gastos administrativos y Ventas 15%
1
2
3
4
5
6,000,000
6,180,000
6,365,400
6,556,362
6,753,053
2,700,000
2,781,000
2,864,430
2,950,363
3,038,874
3,300,000
3,399,000
3,500,970
3,605,999
3,714,179
900,000
927,000
954,810
983,454
1,012,958
-
-
-
-
-
Depreciación
1,023,886
1,023,886
1,044,054
644,054
644,054
Utilidad antes de interés e impuestos (UAII) (EBIT)
1,376,114
1,448,114
1,502,106
1,978,491
2,057,167
171,285
319,260
136,837
0
0
1,204,829
1,128,854
1,365,269
1,978,491
2,057,167
Impuesto a la renta 30%
361,449
338,656
409,581
593,547
617,150
Utilidad neta
843,380
790,198
955,689
1,384,944
1,440,017
2,400,000
2,472,000
2,546,160
2,622,545
2,701,221
Gastos Financieros
Utilidad imponible
EBITDA
FLUJO DE CAJA LIBRE
0
1
2
3
4
5
1,376,114
1,448,114
1,502,106
1,978,491
2,057,167
Impuestos
412,834
434,434
450,632
593,547
617,150
UAII (1-t ) EBIT ( 1- t ) = NOPAT
963,280
1,013,680
1,051,474
1,384,944
1,440,017
1,023,886
1,023,886
1,044,054
644,054
644,054
65,000
45,000
35,000
145,000
Utilidad antes de interés e impuestos (UAII) EBIT
(+) Depreciación
(-) Cambio en capital de trabajo
(+) Valor residual
1,938,554
Inversiones
(7,000,000)
FLUJO DE CAJA LIBRE
(7,000,000)
(120,000)
1,987,166
1,972,566
1,930,528
1,993,998
4,167,625
Valor Actual Neto Flujo de Caja Libre
0
1
- (7,000,000
2
1,987,166
3
1,972,566
4
5
1,930,528 1,993,998
4,167,625
( 1+WACCs)-1
(1+0.1325)-1
( 1+WACC)-2
(1+0.1325)-2
( 1+WACC)-3
8,071,290 =
-4
(1+0.1325)-3 ( 1+WACC)
(1+0.1325)-4
( 1+WACC)-5
(1+0.1325)-5
VANFCD = 1,071,290
VANFCD = 1,987,166 + 1,972,566 + 1,930,528 + 1,993,998 + 4,167,625 + -7,000,000
(1+0.1325)-1
VANFCD = 1,071,290
(1+0.1325)-2
(1+0.1325)-3
(1+0.1325)-4
(1+0.1325)-5
FLUJO DE CAJA PARA EL PATRIMONIO
0
Utilidad neta
1
2
843,380
(+) Depreciación
1,023,886
(-) Cambio en capital de trabajo
790,198
3
955,689 1,384,944
1,023,886 1,044,054
65,000
45,000
(-) Amortización del principal (Prestamo)
0
334,528
723,773
(-) Amortización del principal (Leasing)
0
629,929
696,071
(-) Devolución Bonos
4
1,440,017
644,054
644,054
35,000
145,000
2,184,050
(+) Valor residual
1,938,554
Inversión inicial
(7,000,000)
Financiamiento
4,200,000
FLUJO DE CAJA PARA EL PATRIMONIO
5
(2,800,000) 1,867,266 -1,399,423
(120,000)
414,899 1,993,998
4,167,625
Valor Actual Neto Flujo de Caja Patrimonial
0
- (2,800,000
1
2
3
1,867,266
-1,399,423
4
5
414,899 1,993,998
4,167,625
( 1+Ks)-1
(1+0.2272)-1
( 1+Ks)-2
(1+0.2272)-2
( 1+Ks)-3
3,193 591 =
(1+0.2272)-3
( 1+Ks)-4
(1+0.2272)-4
( 1+Ks)-5
(1+0.2272)-5
VANFCD = 393,591
VANFCD = 1,867,266 + (-1,399,423) + 414,899 +1,993,998 + 4,167,625 - 2,800,000
(1+0.2272)-1
VANFCD = 393,591
(1+0.2272)-2
(1+0.2272)-3
(1+0.2272)-4
(1+0.2272)-5
“ El desempeño de una empresa se refleja en el
éxito con el cual la gerencia elige y ejecuta
nuevas inversiones y la habilidades con las
cuales maneja sus inversiones existentes”
Aswath Damodaran
Evaluando la creación de valor
Calculando la rentabilidad y el desempeño
de los negocios utilizando el
ROI
Retorno sobre el capital invertido (ROI)
ROI es una medida
del desempeño total de un negocio
ROI determina la rentabilidad del capital invertido
…indica el retorno ganado en los recursos
de largo plazo y no únicamente del patrimonio
ROI, es una “ vara de medida” del
desempeño gerencial
Cálculo del ROI
Retorno sobre el capital invertido (ROI)
ROI
=
NOPAT
Capital Invertido
ROI=
EBIT – Impuestos1
(Activo Corriente – Pasivo Corriente2) +Inversiones maquinarias y equipos
+ Inversiones permanentes+ Intangibles+ Valor neto de otros activos
(1)
(2)
Sin escudo tributario
No sujetos a intereses
UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
Estados Financieros Anuales - Consolidado
Balance General - Al 31 de Diciembre
Cuenta
ACTIVO
Activo Corriente
Caja y Bancos
Notas
2004
395,171
278,834
1,942
10,993
5
214,340
0
163,180
0
Otras Cuentas por Cobrar (neto de provisión acumulada )
7
30,907
68,545
Existencias (neto de provisión acumulada )
8
192,819
228,168
0
22,078
0
22,076
857,257
771,796
Cuentas por cobrar comerciales a largo plazo
0
0
Cuentas por Cobrar a Vinculadas a Largo Plazo
Otras Cuentas por Cobrar a Largo Plazo
Existencias
0
0
0
0
0
0
25,645
215,873
0
0
0
0
Valores Negociables (neto de provisión acumulada )
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto de provisión
acumulada)
Cuentas por Cobrar a Vinculadas
4
2005
Activos por Instrumentos Financieros Derivados
Gastos Pagados por Anticipado
Total Activo Corriente
Activo No Corriente
Inversiones Permanentes (neto de provisión acumulada )
9
Activos por Instrumentos Financieros Derivados
Inversiones en Inmuebles
Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto de depreciación y
desvalorización acumulada )
10
1,295,696
1,359,219
Activos Intangibles (neto de amortización y desvalorización
acumulada)
11
378,984
406,714
0
0
5,051
8,764
Total Activo No Corriente
1,705,376
1,990,570
TOTAL ACTIVO
2,562,633
2,762,366
Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos Activo
Otros Activos
UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
Estados Financieros Anuales - Consolidado
Balance General - Al 31 de Diciembre
Cuenta
Pasivo Corriente
Sobregiros Bancarios
Préstamos Bancarios
Cuentas por Pagar Comerciales
Cuentas por Pagar a Vinculadas
Otras Cuentas por Pagar
Parte Corriente de las Deudas a Largo Plazo
Pasivos por Instrumentos Financieros Derivados
Total Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
Deudas a largo plazo
Cuentas por pagar a vinculadas
Notas
12
13
14
1516
1516
Pasivos por Instrumentos Financieros Derivados
Ingresos Diferidos (netos)
Impuesto a la Renta y Particip.Diferidos Pasivo
Total Pasivo No Corriente
Total Pasivo
Contingencias (Solo debe mostrarse cuando exista)
Interés minoritario
Patrimonio Neto
Capital
Capital adicional
Acciones de Inversión
Resultados no realizados
Excedente de Revaluación
Reservas Legales
Otras Reservas
Resultados Acumulados
Efecto acumulado por reexpresión a moneda extranjera
Total Patrimonio Neto
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO
17
18
19
2005
2004
0
39,059
74,115
0
338,454
0
40,275
96,187
0
166,671
94,166
269,905
0
545,794
0
573,038
44,281
0
233,779
0
0
0
0
0
38,321
82,602
628,396
27,545
261,324
834,362
0
85,999
0
91,130
758,807
-369,712
541,199
0
89,875
223,988
356,225
247,856
798,225
-212,701
541,199
0
45,364
223,773
153,569
287,445
0
1,848,238
2,562,633
0
1,836,874
2,762,366
UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
Estados Financieros Anuales - Consolidado
Estado de Ganancias y Pérdidas - (en miles de Soles)
Cuenta
Ingresos Operacionales
Ventas Netas (ingresos operacionales)
Otros Ingresos Operacionales
Total de Ingresos Brutos
Costo de Ventas (Operacionales)
Otros costos operacionales
Total Costos Operacionales
Utilidad Bruta
Gastos Operacionales
Gastos de Ventas
Gastos de Administración
Provisión por pérdidas por desvalorización de
activos
Utilidad Operativa
Otros Ingresos (gastos)
Ingresos Financieros
Gastos Financieros
Participación
en los resultados de subsidiarias y
afiliadas bajo el método de participación
Ganancia o pérdida por instrumentos financieros
derivados
Otros Ingresos
Otros Gastos
Efecto acumulado por cambios en las políticas
contables
Resultado por Exposición a la Inflación
Resultado antes de Gastos Extraordinarios,
Participaciones y del Impuesto a la Renta
Participación de los trabajadores corrientes y
diferidos
Impuesto a la Renta corriente y diferido
Resultado antes de Gastos Extraordinarios
Gastos Extraordinarios (neto de participaciones e
impuesto a la renta)
Resultado antes de Interes Minoritario
Interés Minoritario
Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio
Notas
23
23
24
25
3,26
3,26
27/28
27/28
2005
2004
1914304
30962
1945266
-801921
1698909
33686
1732595
-719678
-801921
1143345
-719678
1012917
-296432
-179061
-254829
-225403
667852
532685
27139
-43432
11701
-51257
-110701
16008
-111673
41754
20/21
21
540858
439218
-67714
-186625
-36764
-103730
286519
298724
286519
-13152
273367
298724
-9495
289229
Depreciación y Amortización
2005:
185, 587.00
2004:
169, 213.00
Retorno sobre el capital invertido (ROI)
ROI=
667,852 – 186,625+(30% 43,432)
(857,257 – 412,569) + 1,295,696+ 25,645+378.984+(-33,270)
ROI=
667,852 – 199,655
2,111,743
ROI= 22.17%
Ventas
NOPAT
como %
de las ventas
EBIT
(-)
Impuestos
NOPAT
ROI
(X)
(-)
Costos de
Ventas
(+) Gastos
Operativos
Costo de
Productos
Vendidos
(+)
Gastos de
Ventas
(+)
Gastos
Administrativos
(:)
Ventas
Activos Corrientes
Ventas
Índice de
rotación
(:)
Inversión
Total
Capital de
Trabajo
(-)
(+)
Pasivos1
Corrientes
Inversiones en
Maquinarias, equipos y
edificios + Inversiones
Intangibles+Inversiones
permanentes+ Otros
activos netos
ARBOL ROI DE BACKUS 2005
Utilidad
Operativa
667,852
Margen
NOPAT de
Ventas
24.7%
ROI
22.17%
NOPAT
(-)
481,227
Impuestos
(:)
Ventas
Costos Productos
Vendidos
1,945,266
-801,921
(-)
Costos de Ventas
y Gastos
Operativos
-1,277,414
(+)
Gastos de
Ventas
-296,432
(+)
186,625
Ventas
Gastos
Administrativos
1,945,266
-179,061
(X)
Activos
Corrientes
857,257
Ventas
1,945,266
Indice de
Rotación
92.1%
(:)
Inversion
Total
2,111,743
Elaborado para fines académicos
Capital de
Trabajo
444,688
(+)
Inversiones en
Maquinarias, equipos y
edificios+Inversiones
Intangibles+ Inversiones
Permanentes+ Otros
activos netos
1,295,696
378,984
25,645
-33,270
(-)
Pasivos
Corrientes
412,569
¿Por qué es importante
conocer el costo de capital ?
Inversión : $ 10,000,000
Deuda
Patrimonio
Aporte Accionistas
Inversión : $ 10,000,000
Deuda (Kd)
7%
Patrimonio (Ks)
Aporte Accionistas
18%
Inversión : $ 10,000,000
Deuda (Kd)
7%
US$ 5,000,000
Patrimonio (Ks)
Aporte Accionistas
18%
US$ 5,000,000
Cálculo del costo promedio ponderado
del capital (WACC)
Rentabilidad
exigida por los
accionistas
Rentabilidad exigida por los
que aportan el
financiamiento(acreedores)
WACC =Ws Ks + Wd [ Kd ( 1- t) ]
Peso del
aporte de los
accionistas
Peso del
aporte de los
acreedores
Impuesto a
las utilidades
Cálculo del costo promedio ponderado
del capital (WACC)
WACC =Ws
Ks
+ Wd [ Kd ( 1- t) ]
WACC = 50% ( 18%) + 50% [ 7% (1-0.30)]
WACC = 11.45 %
Cálculo del costo promedio ponderado
del capital (WACC)
WACC =Ws
Ks
+ Wd [ Kd ( 1- t) ]
WACC =10% (18%) + 90% [ 7% (1-0.30)]
WACC = 6.21 %
ECONOMIC VALUE ADDED ( EVA)
¿ Qué es EVA ?
 EVA mide la utilidad “económica” de una empresa
 Utilidad Económica: resultado de las operaciones, libre de
distorsiones contables
 EVA sirve a la vez como herramienta de valorización (orientada a
la creación de valor) y de control de gestión (orientada a la
rentabilidad)
…¿Que

es EVA ?
EVA, es la utilidad que queda después de deducir el costo del
capital invertido para generar esa utilidad

Fue lanzado por Stern Stewart & Co en 1989

EVA, debidamente implementado en una empresa, alinea los
intereses de los gerentes con los de los accionistas

EVA busca medir el valor de los accionistas
Economic Value Added (EVA)
EVA
= ( ROI – WACC ) x Capital Invertido
Descargar

Plan de Negocios