Maizar
Desarrollo Regional
Base Conceptual
Premisas Fundamentales
Gustavo A. Vergagni
V&A Desarrollos Empresarios
Desafío: diseñar una estructura que permita alcanzar
las metas y objetivos estratégicos
La Estructura sigue a la Estrategia (Alfred Chandler - 1962)
• Estrategia: todas aquellas acciones que son planeadas en respuesta a, o
como anticipación, a los cambios en el medio ambiente externo, en los
clientes, o en los competidores. (Mintzberg: The Structuring of Organizations)
• Objetivos Estratégicos
• Metas
– Mejorar la competitividad de
las empresas e instituciones
que participan de la Cadena
del Maíz.
– Promover el desarrollo
económico y social en los
ambientes donde esta la
Cadena de Maiz.
– Proveer información útil y precisa
a cada eslabón.
– Crear lazos de confianza entre
todos los integrantes de la
cadena.
– Buscar los problemas internos o
externos que afecten la
competitividad
– Proponer soluciones tanto a las
empresas como al sector público.
como base para las acciones ha desarrollar
V&A
Desarrollos
Empresarios
Paradigmas Estratégicos: su evolución
•
De los ’60/70:
Teoría de la Organización Industrial –TOI-/ Agribusiness
El concepto de Agribusiness : John Davis and Ray Goldberg (HBS 1957) precursores de la
aplicación de la TOI a la cadena agroalimentaria a través de un enfoque denominado análisis de
subsectores.
El negocio agrícola incluye todas las actividades que ocurren en la producción, la fabricación, la distribución, y
las ventas al por mayor y al por menor de las materias de la agricultura. Además, comprende todas las
instituciones que intervienen y coordinan las etapas que siguen los productos hasta llegar al mercado (Golberg,
1968).
Es un ''sistema“, sin embargo, a partir de este enfoque, no es posible percibir las relaciones de conflicto o de consenso
que se establecen entre los diversos agentes que intervienen.
•
De los ‘80:
La Posición Competitiva, Michael Porter (HBS)**
Idea central: existen solo dos maneras de competir:
Bajos Costos o Diferenciación de los Productos.
•
De los ‘90:
Visión Basada en Recursos de la Empresa (***)
Busca el valor derivado de los recursos, las capacidades y las competencias Aquello que hace a
una empresa diferente de otra es su habilidad de apropiarse de recursos que son de valor, raros, y
difíciles de sustituir o imita, las habilidades gerenciales, las capacidades de información, y los
procesos administrativos son vistos como factores escasos capaces de generar rentas .
–
Rol primario de la estrategia para ambos modelos es obtener una ventaja competitiva
distintiva.
–
Enfatizan la orientación al producto
(*) Bain - Teoría de la Organización Industrial (1968)
• (**)Michael E. Porter - Competitive Strategy (NY: The Free Press, 1980) y Competitive Advantage
(NY: The Free Press, 1985).
•(***) M. Peteraf - Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, (Journal of Management,
Vol. 17. 1991) / C.K. Prahalad y Gary Hamel- The Strategic Cornerstones of Competitive Advantage:
A Resource Based View –( Strategic Management Journal, Vol. 14, Nro. 3, Marzo 1993).
V&A
Paradigma Integrador: Modelo Delta
Paradigma: «estructura-conducta-resultados» (*)
Desarrollos
Empresarios
Estrategias de Negocios: Paradigmas (II)
Paradigma Integrador: Modelo Delta
El negocio agrícola moderno es un
complejo industrial dinámico
La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de la
Estrategia (***)
Consolidación o Lock-in del Sistema (CS): MAIZAR
Capacidad de Coordinación
Economía del Sistema
Dominación en el Mercado
Adquiriendo Participación complementarias
•
•
Ambiente institucional: reglas formales e informales.
Organización de adhesión voluntaria o compulsiva.
ASAGIR, MAIZAR, ACSOJA, IPCVA.
Coordinación por precio: mercados, remates
•
•
Logrado a través
del uso efectivo de
la Tecnología
Solución Integral al
Cliente (SIC)
Economía del Cliente
Cooperación
Lograr participación de
los clientes
Coordinación acordada: supermercados, industria,
especialidades.-Supply coordination / -Demand coordination
Tres Niveles de Estrategias
Mejor Producto (MP)
Economía del Producto
Rivalidad
Lograr
participación
producto
del
•
Estrategia de Gestión de la Ente Adm. Cadena: Maizar
•
Estrategia de la Cadena de Valor
-Estrategia de c/Sector
•
La estrategia tiene que ver
fundamentalmente con enfrentar el cambio
Estrategia de la Empresa Agropecuaria
-Estrategia basada en recursos: ventajas competitivas
-Estrategia basada en relaciones y compromiso con la cadena
de valor: conocer al cliente y darle el mejor producto y
servicio
•(***) Arnoldo Hax y Dean Wilde, The Delta Model, Palgrave, 2001
V&A
Desarrollos
Empresarios
Mintzberg:
La Estrategia y La Estructura de las Organizaciones
Dimensiones básicas y su combinación en las distintas configuraciones empresariales
Configuración de la
Organización
Principal Mecanismo
de Coordinación
Parte Clave de la
Organización
Tipo de
descentralización
Empresaria
Supervisión directa
Pensamiento Estratégico
Tecnoestructura
Horizontal y vertical
Profesional
Estandarización de
habilidades
Núcleo de operaciones
Descentralización
horizontal
Misionaria
Estandarización de Normas
Ideología/Cultura
Descentralización
Política
Intereses
Ideología/Cultura
Varia
Innovadora
Adaptación Mutua
Personal de apoyo
Desc. selectiva (dispersión
del poder sobre diferentes
decisiones )
El Proceso Estratégico – Mintzberg –B. Quinn – 2º Edic. Prentice .Hall - Mex 1993
V&A
Desarrollos
Empresarios
La Cadena: ¿es una configuración especial?
•
•
•
El concepto de la cadena de valor productiva fue desarrollado como
instrumento de visión sistémica.
Parte de la premisa que la producción de bienes se puede representar como un
sistema, donde flujos de materiales, de capital y de información conectan a los
diversos agentes de la cadena que buscan proveer un mercado consumidor final
de los productos del sistema.
El enfoque útil para:
– Analizar los macro procesos complejos de la producción,
– Determinar cuellos de botella,
– Examinar el desempeño de los procesos productivos, tecnológicos y de
gestión.
– Oportunidades no exploradas
– Realizar prospección
– Perspectiva de evolución y cambio que implica ruptura con la idea del futuro
como continuación del pasado. Asume un ambiente turbulento, en mutación.
V&A
Desarrollos
Empresarios
La Cadena: ¿es una configuración especial? (II)
•
Una visión sistémica desde la cadena permite inferir como interactúan los eslabones formando
un complejo agroindustrial interdependiente superador de las partes. Visión Mercado
Desarrollado
•
Esta visión difiere de la tradicional en que el sector se encuentra segmentado en intereses,
que son generalmente contrapuestos. Visión que aún se da en algunos países de
Latinoamérica.
•
Una Cadena carece de sentido si no está orientada hacia una permanente búsqueda de
competitividad a través del aprendizaje continuo y la adaptación de las prácticas y
aptitudes necesarias para enfrentar los cambios.
•
Perspectiva de Largo Plazo vs. Visión del Empresario del aquí y ahora
•
Que debe buscar reforzar las competencias entre los socios y crear valor en el intercambio.
•
Requisitos para el éxito de las Cadenas: Confianza - Compromiso - Comunicación y
Seguimiento.
•
Las cadenas y las relaciones entre sus eslabones asumen muchas formas distintas y evolucionan
en el tiempo. En función del grado y el nivel de interacciones se forma lo que podría
denominarse un Continuo de Colaboración, que puede pasar por tres etapas: filantrópica,
transaccional y de integración.
V&A
Desarrollos
Empresarios
El Continuo de Colaboración: como marco de
referencia
•
•
Sirve como herramienta para pensar alianzas cambiantes en términos estratégicos: tanto si se trata
de evaluar una alianza existente como de planificar una futura.
Puede ayudar a los directivos a responder tres preguntas básicas: ¿Dónde estamos? / ¿Adonde
queremos ir? / ¿Cómo llegaremos allí?
Etapa de la
Relación
Nivel de
Compromiso
Filantrópica
Bajo
Transaccional
Medio
Relativa
De Integración
Alto
Importancia para la
Misión
Periférica
Magnitud de los
Recursos
Asignados
Pequeña
Grande
Espectro de
Actividades
Estrecho
Amplio
Nivel de
Interacción
No Frecuente
Complejidad
Administrativa
Simple
Valor Estratégico
Modesto
Frecuente
Normal
Austin, James - HBS, El desafío de la colaboración - Granica 2003
Estratégica
El avance en el
continuo no es
automático, sino que
es consecuencia de
los actos y esfuerzos
de los socios.
Las tres etapas no
son localizaciones
discretas únicas
sino que existen
muchos puntos
intermedios entre
ellas.
Intenso
Compleja
Determinante
V&A
Desarrollos
Empresarios
Continuo de Colaboración: Características en 4
dimensiones
Dimensión Estratégica
Filantrópica
Transaccional
De Integración
Mentalidad / Enfoque de los
socios hacia la Asociación.
Síndrome de gratitud (¿caridad?)
Mínima colaboración en la
definición de actividades.
Separación entre los socios.
Mentalidad de asociación.
Mayor comprensión y confianza.
Mentalidad de “nosotros” en lugar
de “nosotros contra ellos”
Alineación Estratégica
Se requiere un ajuste mínimo mas
allá de un interés compartido en
un área temática en particular
Coincidencia de misión y de
valores.
Visiones compartidas en la cima
de la organización.
Amplio espectro de actividades de
significación estratégica.
La relación como herramienta
estratégica.
Alta integración entre las misiones
Valores compartidos.
Valor de la colaboración:
¿potencian los socios sus
competencias distintivas y las
combinan de modo sinérgico para
progresar hacia niveles más altos
de creación de valor?
Transferencia de recursos
genéricos. Intercambio desigual
de recursos
Intercambio de competencias
centrales Intercambio de recursos
mas equilibrado.
Proyectos de alcance y riesgo
limitados que sirvan como prueba
de éxito.
Identificación y desarrollo de
proyectos en todos lo niveles de la
organización, con apoyo del
liderazgo.
Creación conjunta de beneficios.
Necesidad de renovación de
valores
Inversiones en patrimonio
compartido, retornos mutuos.
Administración del vínculo
La persona de la empresa que
sirve de contacto suele estar en
asuntos de relaciones públicas o
legales.
El personal de las empresas tiene
una conexión personal mínima
con la causa.
Generalmente el avance los
proyectos e comunica mediante
informes escritos.
Expectativas de desempeño
mínimas
Las relaciones personales se
expanden a toda la organización.
Fuerte conexión personal en los
niveles de liderazgo.
Infraestructura emergente y
canales de comunicación.
Expectativas de desempeño
explicitas.
Aprendizaje informal.
Expansión de las oportunidades
para la participación directa de los
empleados en la asoc.
Relaciones personales profundas
entre las organizaciones.
La cultura de cada organización
influye sobre las otras.
Relación entre los managers de
cada socio.
Integración organizacional en la
ejecución, incluyendo recursos
compartidos.
Proceso activo de aprendizaje.
Para una asociación saber donde se encuentra es
crítico para decidir donde quiere estar.
V&A
Desarrollos
Empresarios
Desarrollo de Asociaciones de Cadenas de Valor
Plantea grandes desafíos a la dirección:
Las
7 C, un driver múltiple - (Austin, 2003)
Conexión con la Finalidad y con la Gente
Áreas Claves
Organización: debe capturar la atención de los
líderes para ser exitosa.
Claridad de Propósitos
Confianza: entre los socios, es el activo intangible
Congruencia entre la Misión, la Estrategia y
los Valores
esencial.
Creación de valor
Comunicación:
eficaz, no alcanza con
comunicación escrita, requiere la participación.
una
Compromiso: responsabilidad y capacidad para
Comunicación entre los Socios
Continuidad en el Aprendizaje
cumplir con las obligaciones asumidas.
Aprendizaje: reunir las experiencias de la evolución.
Compromiso con la Asociación
Se debe evitar la suposición de que hay pasos simples y estandarizados que se pueden aplicar
rígidamente, ya que esto impide ver a complejidad inherente a estas asociaciones y abra las
puertas al desastre.
La evolución de las Asociaciones de Cadena no puede ser trazada ni prevista por completo, sino
que es parte de un proceso dinámico, de un aprendizaje continuo.
V&A
Desarrollos
Empresarios
Las 7 C, un driver múltiple -
(Austin, 2003)
Conexión con la Finalidad y
con la Gente
Las asociaciones tienen éxito cuando hay
individuos clave que se conectan
personalmente y de un modo emocional entre
sí y con la finalidad de llevar a delante la
asociación.
¿Qué nivel y calidad de interacción existen entre los directivos más altos?
¿En qué medida ocurren los contactos y las interacciones entre otros niveles
de las organizaciones asociadas?
¿Son fuertes los vínculos interpersonales?
Tiene que haber pasión por la generación de valor
Claridad de Propósitos
Tener claro la finalidad del esfuerzo conjunto,
poner objetivos claros y precisos.
¿Cuál es la finalidad de la asociación?
¿Dónde se sitúa la relación y dónde desean que se sitúe (dentro del continuo
de colaboración)?
Congruencia entre la Misión,
la Estrategia y los Valores
Hasta que punto la asociación es una
herramienta estratégica para cada uno de los
socios
¿Entienden bien los socios los negocios de los otros?
¿Cuáles son las áreas de coincidencia actuales y potenciales?
¿Cómo puede cada socio ayudar a otros a lograr su misión?
Creación de valor
La búsqueda de valor debe ser permanente,
valor que puede ser creado conjuntamente por
los socios pero no por ninguno de ellos por
separado.
¿Cuáles recursos de los socios son de valor para otros?
¿Qué beneficios específicos arroja la colaboración para cada socio?
¿Pesan más los beneficios que los costos y los riesgos?
¿Qué valor social puede generar la asociación?
¿Qué nuevos recursos capacidades y beneficios puede generar la asociación?
¿Es bidireccional la transferencia de recursos y la creación de valor?
¿Es posible renovar y mejorar el concepto del valor?
Comunicación entre los
Socios
Debe ser un proceso permanente de
comunicación eficaz. La comunicación es
esencial para generar confianza.
¿Qué nivel de respeto y confianza existe entre los socios?
¿Es la comunicación abierta y franca, la comunicación critica, tiene un efecto
constructivo?
¿Cómo se manejan las comunicaciones entre los socios?
¿Qué canales y vehículos se utilizan para comunicar?
Continuidad en el
Aprendizaje
Es lo que hace posible la mejora continua.
Lleva a la identificación de nuevas
oportunidades.
Compromiso con la
Asociación
Responsabilidades recíprocas
V&A
Desarrollos
Empresarios
Desarrollo de Cadenas de Valor (II)
Asegurar el Ajuste Estratégico:
Encontrar el ajuste preciso entre los
socios es un proceso que conlleva una
inversión de tiempo y la disposición a
dialogar.
La tarea de alineación incluye: la
coordinación entre las misiones, la
equiparación de necesidades y de
capacidades, y la coincidencia de
valores.
La adaptación completa no es
instantánea, sino que se la descubre a
medida que los socios experimentan y
crecen juntos. Las visiones compartidas
dan sostén al acuerdo actual y
enriquecen al futuro.
Creación de Valor:
Toda relación pone en juego un intercambio de valor entre sus
participantes, la percepción de ese valor es lo que hará que la
asociación sea exitosa o no.
Dimensiones Criticas en la Percepción de
Valor dentro de la Cadena
Definición de
Valor
¿Qué significa valor para
cada uno de los
socios?
Que es lo que se desea obtener de la
asociación,
cuantificar
los
beneficios.
La Creación del
Valor
¿Cómo crea valor cada socio
para los otros?
Transferencia de recursos.
Intercambio de capacidades clave.
Creación de valor en conjunto, producto
de la combinación de las
competencias y de los recursos
de las partes.
El Equilibrio de
Valores
¿Cómo pueden mantener los
socios un equilibrio de
doble vía en el
intercambio de
valores?
Si hay un desequilibrio entre los valores
percibidos por los socios, la
asociación no funciona ni perdura
en el tiempo.
La Renovación
del Valor
¿Qué se puede hacer para
preservar y enriquecer
el valor de la alianza?
Las relaciones son dinámicas y están
sujetas a alteraciones generadas
por cambios en el entorno y las
necesidades y prioridades de los
socios se modifican. Innovación
continua y creación dinámica de
nuevas actividades que generen
valor. Es parte del proceso de
aprendizaje.
Dualidad:
•Las empresas tienen clientes y proveedores
•Las cadenas miembros
Se debe llegar a definiciones precisas de lo que
cada uno se propone lograr, en que aspectos los
intereses coinciden y quien se hace cargo de qué
costos
Herramienta para que los directivos evalúen
sistemáticamente si la asociación crea valor en
base a 4 dimensiones
V&A
Desarrollos
Empresarios
Cadenas - Clusters Regionales – Redes de
Empresas
Cadena Agroalimentaria – Agribusiness – Filiere:
Abarca el continuo de procesos económicos vinculados a los alimentos, que se inician en la explotación
agropecuaria y culminan en el consumo.
Clusters Regionales
Son sistemas productivos regionales, constituidos por agrupaciones de empresas altamente
especializadas, en torno a una profesión dominante, que tienen cierta proximidad geográfica,
problemáticas productivas similares o complementarias y que se asocian para lograr ventajas
competitivas.
•Los clusters productivos se presentan como un modelo de desarrollo regional a través de
"consolidar las fortalezas de los sectores productivos y de servicios característicos de una
región y promover un crecimiento económico sostenido".
Los clusters acelerarían el proceso de desarrollo, que de manera natural llevaría varias generaciones.
Red de Empresas
Supuestos teóricos: el principio de racionalidad limitada (Simon); los costes de transacción (Coase): la “empresa”
como una alternativa al “mercado” en la coordinación de la asignación de recursos; el principio de contractualización
(Williamson) como forma de establecer las nuevas formas de relaciones interindustriales. La red de empresas es un caso
especial de forma híbrida.
Se trata de un grupo de empresas que colaboran entre sí en lugar de que su relación se realice a través
del mercado
La empresa-red consiste en crear una pequeña empresa dentro de una gran dimensión (consorcio), para explotar
conjuntamente las ventajas de la gran empresa y de la pequeña empresa (rapidez), así se logra mas flexibilidad y mas
autonomía.
V&A
Desarrollos
Empresarios
Clusters Regionales - Complejos Productivos Distritos Productivos (Industriales) - Sistemas Productivos Locales
•Es una concentración sectorial y/o geográfica de empresas que se desempeñan en
las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas – tanto hacia
atrás, proveedores de insumos y equipos, como hacia delante y hacia los lados,
industrias procesadoras y usuarias, como a servicios y actividades estrechamente
relacionadas, con importantes y acumulativas economías externas, de aglomeración y
especialización y con la posibilidad de llevar a cabo una acción conjunta en búsqueda
de eficiencia colectiva.
• La eficiencia del conjunto es mayor a la de cada empresa aisladamente, por las
externalidades que genera cada empresa para las demás; es decir, por la acción, cada
empresa genera beneficios tanto para sí como para las demás empresas del cluster.
•El distrito no se concibe como una unidad cerrada, sino que debe mantener una
relación comercial intensa tanto para proveerse de insumos como para la venta de sus
productos. La obtención de economías de escala, obtenidas por el distrito y no por las
empresas se transforma en factor clave para su competitividad.
V&A
Desarrollos
Empresarios
Marco Teórico para el Desarrollo de los Complejos
Productivos
Diversos enfoques teóricos han intentado responder la pregunta de ¿por que se forman y
desarrollan los clusters productivos? entre ellos:
Teoría de la
localización y de
geografía económica
Trata de explicar por qué las actividades suelen concentrarse en ciertas áreas y no se distribuyen en
forma aleatoria. Este enfoque enfatiza en el peso relativo del costo de transporte en el costo final. “The
La teoría de los
encadenamientos
hacia atrás y hacia
delante
Procura mostrar cómo y cuando la producción de un sector es suficiente para satisfacer el umbral
mínimo o escala mínima para hacer atractiva la inversión en otro sector que éste abastece
(encadenamiento hacia atrás) o procesa (hacia delante). Los encadenamientos dependen tanto de
factores de demanda, como de factores tecnológicos y productivos (el tamaño óptimo de planta).
La teoría de la
interacción y los
distritos industriales
Pretende explicar las condiciones más propicias para que haya aprendizaje basado en la interacción,
lo que explicaría el éxito de los llamados “distritos industriales” en muchas regiones de Italia y
Alemania. La interacción da lugar a “juegos repetitivos” que elevan la confianza y reducen, por ende,
los costos de transacción y de coordinación. La interacción intensa en una localidad genera derrames
tecnológicos y economías externas y de escala para el conjunto de empresas del distrito. Alfred
new geographical economics, natural resource-based development and some policy challenges for Latin America”, R. Chile, CEPAL,
abril, Borges Méndez,1997
The strategy of Economic Develoment, New Haven. Yale University. Hirschman A. 1957
MARSHALL (1890 y 1919)
El modelo de
Michael Porter
La diversidad e intensidad de las relaciones funcionales entre empresas explican la formación de un
complejo productivo y su grado de madurez.
Según Porter los clusters afectan la competencia en tres sentidos básicos:
aumentan la productividad de las empresas y de las industrias a las cuales pertenecen;
mejoran la capacidad de innovación de empresas e industrias, aumentando su productividad; y
estimulan la formación de nuevas empresas que profundizan las ventajas aportadas por el cluster
The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press Porter, M.E. 1990.
Las referidas a los
recursos naturales
Explica el desarrollo económico a partir de los impulsos provenientes de la exportación de sus
distintos recursos naturales y a las inversiones en actividades relacionadas que ellos activan. (Canadá -
Las referidas al
sustrato común
Todas las hipótesis explicativas de formación de complejos productivos tienen en común la noción de
que la competitividad de la empresa es potenciada por la competitividad del conjunto de empresas y
actividades que conforman el complejo al cual pertenecen
V&A
Desarrollos
Competencia dinámica, distritos industriales,Chile, CEPAL. Bianchi, P. 1992)
Empresarios
Complejo Productivo: Características
Agrupamiento de empresas, principalmente de pequeña y medianas, concentradas
espacialmente y especializadas sectorialmente.
Un conjunto de vínculos hacia delante y hacia atrás, basados en relaciones de mercado y extra
– mercado, para el intercambio de bienes, información y recursos humanos.
Un entorno cultural y social común que vincula a los agentes económicos y permite la creación
de códigos de comportamiento comunes, tanto explícita como implícita.
Relaciones basadas en la confianza recíproca entre los empresarios, que se sostienen a través
del tiempo y que posibilitan la dualidad cooperación – competencia.
Una red de instituciones públicas y privadas locales de apoyo a los agentes económicos.
Es una estrategia colectiva.
Tiene carácter voluntario.
Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonomía gerencial de las empresas
participantes.
Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y organizacionales.
Objetivos :
Generar mayor valor agregado.
Obtener ventajas en la compra de insumos.
Ejercer poder de negociación en las ventas.
Acceder a nuevos mercados.
La formación del cluster puede ser estimulada
por instituciones ajenas a las empresas, como
el Estado o los cámaras empresariales, pero
en definitiva son las empresas las que deben
llevarla a cabo.
V&A
Desarrollos
Empresarios
Modelo de Organización Regional
Cada regional debe pensarse en una dimensión estratégica para extraer el máximo
beneficio de las colaboraciones entre los socios de la cadena.
Debe definirse sistemáticamente
¿Por qué hacerlo? Verlo desde como contribuye al logro de la misión y los obj.
estratégicos.
¿Qué tipo de acción de colaboración emprender? Dada la diversidad de modalidades
es necesario que se comprendan y analicen las consecuencias de cada una de las
propuestas con el objeto de elegir la mas adecuada a cada circunstancia particular.
¿Con quienes? Se debe encontrar el ajuste adecuado entre misiones, valores,
necesidades, competencias para seleccionar al socio adecuado.
¿Cuándo avanzar? El manejo de los tiempos debe quedar en manos del mayor nivel de
decisión, cuando emprender una alianza y cuando cambiar debe ser una cuestión central
para la organización.
¿Cómo? Como parte del proceso iterativo continuo que evoluciona con la organización
Objetivo General
Crear un núcleo de servicios comunes para las empresas e integrarlos en la cadena de
valor, para que en conjunto, alcancen más altos niveles de productividad, calidad y
V&A
Desarrollos
rentabilidad.
Empresarios
Bases para la Evolución Regional
Responder el: ¿para qué hacerlo? y ¿Cómo hacerlo?
Generar Iniciativa
NO
Evaluación CD
Problema Concreto
Puede Maizar Ayudar
Si
Prefactibilidad
Análisis /Datos
Informe
Eval. Comisiones Trabajo
Informe Final
Propuesta de Trab.
Evaluación CD
¿ Se Acepta ?
Si
NO
Aporte de Recursos
Organización
Seguimiento
An. Problema y Solución
¿ Se Implementa ?
Resultados
¿Meta Lograda?
NO
Si
Evaluación CD
¿ Se Crea Regional ?
V&A
Desarrollos
Empresarios
Fases para la Implementación del D. Regional
A- Generar Iniciativa (Promotor)
B- Toma de conocimiento de un Problema Concreto (Necesidad)
C- Opinión de cada una de las Comisiones frente al Problema propuesto.
D- Evaluación y decisión por parte de la Consejo Directivo
¿Puede Maizar ayudar en la resolución de tal problema?
¿Contribuye con ello a desarrollar su misión y objetivos estratégicos?
E- Se Acepta la Iniciativa: se activan las siguientes 8 fases del proceso:
1º Etapa de Prefactibilidad
2º Propuesta de Trabajo
3º Evaluación de la Propuesta de Trabajo por parte de la C. Directivo
4º Realización del Trabajo: Análisis del problema y definición de la solución
5º Implementación
6º Evaluación de los Resultados
7º Posibilidad de Creación de una Estructura Regional
8º Definición de las Características de tal Estructura Regional
V&A
Desarrollos
Empresarios
Temática de las Iniciativas que podrían ser consideradas por Maizar
•Gestión de la eficiencia (productividad y costos);
•Gestión tecnológica y de I&D;
•Gestión de la calidad (diferenciación);
•Gestión de la sostenibilidad ambiental;
•Gestión de los mercados y oportunidades;
•Gestión de contratos;
•Gestión de la comunicación y de la información;
•Formación y capacitación de liderazgos;
•Gestión de la base de información;
•Perfeccionamiento de la sostenibilidad y de la imagen institucional;
•Generación de nuevas políticas públicas;
•Negociación entre los eslabones de las cadenas productivas.
V&A
Desarrollos
Empresarios
Prefactibilidad: acciones que contribuyan a
•
a) Modelar la cadena como sistema, identificar y segmentar sus eslabones;
•
b) Identificar demandas no tecnológicas, tales como oportunidades, amenazas y posible acción en
la cadena y su ambiente institucional y organizacional, teniendo como objetivo la mejora de su
desempeño futuro;
•
c) Identificar demandas tecnológicas y como consecuencia, orientación para la búsqueda de
innovaciones;
•
d) Efectuar el análisis del ambiente institucional y organizacional que involucra la cadena
productiva;
•
e) Identificar las necesidades y aspiraciones, de cada segmento y de la cadena en su totalidad;
•
f) Analizar el desempeño de la cadena productiva e identificar los factores críticos de desempeño;
•
g) Efectuar el pronóstico del desempeño futuro de los factores críticos y por lo tanto del
funcionamiento futuro de la cadena.
•
h) Propiciar la identificación de nuevos negocios, en los que pueda participar más de un sector de la
cadena.
Fases para la Implementación
Acciones
Fase
Detección de Actores
Herramientas
Realizada por
Costos
Trabajo de campo
Entrevista a Todos los Eslabones de la
Cadena, incluyendo las instituciones Reuniones / Cuestionario
gubernamentales involucradas
Analizar el sector. Censar las
oportunidades de negocios.
Identificación de las áreas con mayor
potencialidad para desarrollar
aspectos productivos de la cadena.
Prefactibilidad
Relevar las fortalezas y debilidades de
los distintos eslabones de la cadena.
A Cargo de Maizar
Equipo a definir
Clasificar a las empresas de acuerdo
con su etapa empresarial evolutiva:
calidad, confianza, rentabilidad,
flexibilidad y sostenibilidad.
Relevamiento de datos macro
Outputs:
Conformar un grupo de empresarios
interesados.
Encuestas / Censos
Informe
Propuesta de
Trabajo
Elevar informe a cada comisión de
trabajo: cada comisión suma su
opinión.
Informe de la fase de
prefactibilidad
Comisión del área emite informe final
mas la propuesta de trabajo
Evaluación de la
Propuesta de
Trabajo
Decidir si se avanza o no en la
propuesta
Equipo a definir
Comisiones
Informe Final y Propuesta
de Trabajo
Consejo Directivo
V&A
Desarrollos
Empresarios
Fases para la Implementación
Fase
Realización del
Trabajo
Implementación
Acciones
Obtención de los fondos necesarios
para la realización del
trabajo.Interactuar como interlocutor
ante las autoridades públicas.
Analizar el problema y definir una
propuesta de solución
Firmar de convenios con
especialistas, y con instituciones de
investigación.
Realizar propuestas de mejoras,
armado de planes de desarrollo
empresarial, actividades para mejorar
comunicación, confianza, impactos y
beneficios.
Herramientas
Establecer un proceso de
seguimiento y evaluación
de las tareas del trabajo.
Costos
Todos los costos a
cargo de los
beneficiarios de la
solución
Las necesarias para la
tarea
Equipo Contratado
a tal efecto
A cargo de los que
acepten la solución
Análisis de cómo los resultados
Evaluación de los
alcanzados contribuyeron a la misión
Resultados
y objetivos de Maizar
Posibilidad de
Creación de una
Estructura
Regional
Promover los sistemas innovadores
en el campo de las colaboraciones
empresarias a través de
asociaciones, cooperaciones, joint
venture o alianzas estratégicas.
Gestionar y desarrollar los proyectos
de integración, en la búsqueda de un
crecimiento sustenta
Estructura
Regional
Definir caracteristicas de la estructura
y funciones. Modelo propuesto las 7C
de McKinsey
Realizada por
Por quien
corresponda
Consejo Directivo
Programa de trabajo claro y
preciso sustentado por un
Plan de negocios que les
permita articular
A cargo de los
condiciones de oportunidad integrantes de esa
de negocio, estrategia
región
inicial y crecimiento,
prospectos de beneficio de
corto y largo plazo.
Consejo Directivo
A cargo de los
integrantes de esa
región
Consejo Directivo
Factores a considerar en un Modelo de Organización
Regional
El Modelo de los 7 Círculos (7 S)
Mc Kinsey: Waterman/Peters/Phillips (art. orig.”La estructura no es la organización”)
Como los 6 factores se relacionan con la estrategia: la efectividad de una organización depende
de la interacción de estos factores para adaptarse frente a los cambios.
La estructura debe
responder adecuadamente a
los distintos niveles de
incertidumbre: cuanto más
desconocido sea un
entorno por su grado de
dinamismo y complejidad,
más flexible y poco
estructurada deberá ser la
organización interna para
que pueda adecuarse con
rapidez a los cambios
ambientales; por el contrario,
una organización que actúe
en un entorno relativamente
conocido podrá conservar
una estructura fija y estable
Estructura
Estrategia
Sistemas
Valores
Compartidos
Habilidades
Estilo
Staff
Personal
de Apoyo
V&A
Desarrollos
Empresarios
En el Marco del Modelo de los 7 Círculos
•
Estructura: focalizarse en aquellas dimensiones que resultaran importantes para la evolución de la organización.
Cultura Institucional basada en
Pertenencia
Dedicación y compromiso
Conversaciones e información
Negociación y consenso
Confianza
Mejora continua
Iniciativa emprendedora e innovadora
•
Estrategia: es una variable crítica para el diseño organizacional y mas crítica es en la práctica.
•
Sistemas: los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione.
•
Estilo: personalidad que proviene del equipo de dirección, de cómo se relaciona con la organización. No son las
palabras, lo que se dice, sino los patrones de acción, el comportamiento simbólico.
•
Staff/Personal: sistemas de selección, de evaluación, capacitación, remuneraciones, motivaciones, sistemas de
contención.
•
Habilidades: atributos o capacidades particulares, lo que mejor saben hacer. Cambiar enfoque estratégico o mod. de
organización requiere cambiar habilidades, nueva habilidad tiende a reemplazar a la anterior, no se suman.
•
Valores Compartidos: conceptos que sirven de guía, (visión-misión), deben ser expresados en un alto grado de
abstracción. Un propósito común.
V&A
Desarrollos
Empresarios
Fuentes
Austin, James - El desafio de la colaboración - HBS – Granica 2003
Becattini, Giacomo - El distrito industrial Marshalliano como concepto socioeconómico en Pyke, F. (et.al) Los distritos industriales y las pequeñas empresas 1 -1992.
Bindi, Ricardo D - Hacia la Competitividad en Cadena - ABC Rural - Mayo 2005
Boscherini, F. - Yoguel, G. - La capacidad innovativa y el fortalecimiento de la competitividad de las firmas: el caso de las PYMES exportadoras - CEPAL -Bs As, -1996.
Carmona, Rodrigo - Dinámicas, políticas y nuevos sistemas de governance en los distritos industriales italianos - Programa ALFA de la Unión Europea. – 2004
Davis J. & Goldberg R. -A Concept in Agribusiness. Division of Research. Graduate School of Business Administration. Harvard University. Boston. 1957.
García Macías, Alejandro - Redes sociales y “clusters” empresariales – Univ. México - REDES- Revista hispana para el análisis de redes sociales. Vol.1,#6, Enero 2002.
Goldberg R. - Agribusiness Coordination A systems approach to the wheat, soybean, and Florida orange economy. Harvard Business School. 1968.
Hax, Arnoldo y Wilde Dean - The Delta Model - Palgrave - 2001
Gomes de Castro A., Valle Lima S. - Cadena productiva: Marco conceptual para apoyar la prospección tecnológica- Espacios v.23 n.2 Caracas May 2002.
Hernández Carrión J R , M. de Lejarza y Esparducer I.-El papel de los distr. industriales en un contexto de globalización- Rev. Valenciana d’Est. Autónomos Nº 28. 1999
Herrera Baigorria, Jose D. - Análisis de distritos o Clusters industriales: La experiencia internacional – México – 2002.
L. Bruni y R. Sugden - Los canales morales: la confianza y el capital social en la obra de Hume, Smith y Genovesi – Rev.Valores-UCA- Arg.-Año XXIII•Nº 62•Mayo 2005.
Maizar – Avellaneda J., Vaquero P., Fraguío M. – El desafio de Construir Maizar – Revista Nº 1 – Bs As. – Marzo 2005.
Ministerio de la Producción: Subsecretaría de Industria, Comercio, Minería y Actividades Portuarias - Plan de Acción 2005 - PagWeb
Molina L- Revisión de Algunas Tendencias del Pensamiento Agroalimentario (1945-1994) – Ctro. de Inv. Agroalimentarias. Univ. de los Andes. Venezuela.- Sept. 1995.
Perego, Luis H. - Competitividad a partir de los agrupamientos industriales: un modelo integrado y replicable de clusters industriales. – U. N. de la Plata, Bs As - 2003.
Piore, Michael J. - El rol emergente de los intermediarios sociales en la nueva economia - Ciriec 2001
Pyke, F. - Sengenberger, W. - Los distritos industriales y las pequeñas empresas III. Col. Economía y sociología del trabajo, Mtrio de Trab. y Seg. Social, España-1992
Ramos, J. -Una Estrategia de Desarrollo a Partir de los Complejos Productivos en Torno a los Recursos Naturales ¿Una Estrategia Prometedora? - CEPAL 2. -1999
Sabel, Ch. F. Confianza estudiada: Elaboración de nuevas formas de cooperación en una economía volátil, en Pyke .y Sengenberger, C. Econ. y Soc., M de Trab. Seg.
Soc –Esp-1993
Sforzi F. - Sistemi locali di impresa e cambiamento industriale in Italia - en Geotema. -1998
Tattara, Giuseppe y Volpe Mario - Las redes en los distritos industriales italianos: la Terza Italia - Depto de Cas Económicas Universidad Ca’ Foscari de Venecia – 2000
Zamagni, Stefano - Desarrollo sustentable, y las nuevas estructuras de gobernabilidad en la globalización. Rev. Valores –UCA-Arg. Año XXII•Nº60•Ag 2004
Zamagni, Stefano - El made in Italy del negocio medieval a la tecnología industrial - Revista Valores en la Soc. Industrial - UCA - Arg. - Año XXI • Nº 57 • Agosto 2003
Descargar

Diapositiva 1