M B A – Departamento de Dirección de Empresas
BALANCED SCORECARD
JOSE ANTONIO GALLARDO
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BALANCED SCORECARD (BSC) Y SUS
ELEMENTOS CLAVE
BALANCED SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Metodología para la implantación de
las estrategias en cualquier
organización, en la que se formulan y
ejecutan planes con un concepto
integral y balanceado para el logro de
los objetivos.
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• Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a
reacción, y ve que allí hay un único instrumento. ¿Qué pensaría Vd.
Con respecto a viajar en ese avión, después de haber tenido la
siguiente conversación con el piloto?.
•
•
•
•
•
•
P: Me sorprende ver que maneja Vd. El avión con la ayuda de un solo
instrumento . ¿ Qué es lo que mide?
R: La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en
el espacio.
P. Bien. La velocidad aérea parece importante. Pero, ¿Qué pasa con la
altura? ¿No le ayudaría un altímetro?
R. Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante bueno
con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad en el aire.
P. Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de
combustible. ¿No sería útil tener uno?.
R. Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme
en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo
me voy a centrar en la velocidad aérea. Una vez que consiga sobresalir
tanto en velocidad como en la altura, tengo la intención de centrarme en los
siguientes vuelos, en el consumo de combustible.
• ¿ Se subiría Ud. a bordo de ese avión?.
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• ¿ COMO SABE SI SU EMPRESA ESTÁ
AVANZANDO EN LA IMPLEMENTACIÓN
DE LA ESTREGIA PLANTEADA?
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INDICE
•
•
•
•
Caso de Heineken España.
Antecedentes.
Modelo de Kaplan y Norton.
¿Qué es? ¿ Qué hace? ¿ Para qué?
¿ Qué debe permitir?.
• Planteamiento Estratégico.
• Dificultades encontradas en la
implementación.
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INDICE
•
•
•
•
Formulación y Planteamiento
La organización y su entorno.
Cuadro de mando. Procesos. Pasos.
Indicadores. Mapa Estratégico. Diagrama
Causa-Efecto.
• Sistemas de Información. Dinamic
Scoredcard.
• Implantación y las 4 Barreras.
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PROCESO
• CASO DE HEINEKEN ESPAÑA.
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ANTECEDENTES
• ¿CONTABILIDAD DE GESTIÓN TRADICIONAL?
• ENTORNOS ESTABLES, ESCASA
COMPETENCIA, ESTRUCTURAS JERARQUICAS
Y PRODUCTOS CICLO DE VIDA LARGO.
• ENTORNOS MÁS GLOBALES Y DINAMICOS, LA
COMPETENCIA ES CADA VEZ MÁS INTENSA.
• PRODUCTOS CON CICLO DE VIDA CORTO,
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, INNOVACIÓN,
CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y EL PLAZO DE
ENTREGA.
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Foro 2008 Balance Scorecard.
• http://www.youtube.com/watch?v=5teVRU
D02W4
• http://www.youtube.com/watch?v=_A02vK
gE4NQ
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BSC: una metodología para la
Gerencia con sentido Estratégico
Una metodología de Gerencia Estratégica
debe permitir:

Focalización y Comunicación de la Estrategia

Evaluación de Validez de la Estrategia

Evaluación del Logro de la Estrategia

Control de Gestión Estratégica
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Es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y
analizan información pertinente, interna y externa,
con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.
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• A GOAL WITHOUT A PLAN IS
JUST A WISH.
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• 9 DE CADA 10 PLANES
ESTRATEGICOS MUY BIEN
FORMULADOS ACABAN FRACASANDO
CUANDO SE LLEVAN A LA PRÁCTICA.
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DIFICULTADES ENCONTRADAS EN LA
IMPLEMENTACIÓN
85% equipos
directivos dedica < 1
hora mensual a
discutir la estrategia
Insuficiente involucración
gerencial en la implementación
estratégica.
60% de las empresas no
vincula los presupuestos
a la estrategia.
Insuficientes
incentivos
al personal
75% de las empresas no
tienen incentivos
relacionados con la
estrategia
Vínculos
entre
estrategia y
presupuesto
Insuficiente
comunicación
de la visión
Solo 5% de los
empleados conoce y
comprende la estrategia
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LA ORGANIZACIÓN Y SU
ENTORNO
Competencia
Variable Socio-cultural
Empleados
Proveedores
ORGANIZACIÓN
Variable Tecnológica
Clientes
Accionistas-Directivos
Variable Económica
Regulación/Estado
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Variable Político Legal
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DIAGNÓSTICO
SITUACIONAL
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS
EXTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
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OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
de Empresas
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M BDEBILIDADES
MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS
Calidad de los
Productos que
ofrece
Crecimiento del
mercado de
productos lácteos
Estabilidad
Monetaria y
créditos a
largo plazo
Crecimiento
Económico del
Perú.
Corrupción y
Burocracia del
aparato estatal
Depreciación del
dólar.
Gran
competencia en
el mercado
nacional e
internacional
Bajo poder
adquisitivo
en el Perú
Empresa Gloria
Alimentos SA
Conocimiento del
sector
Segmentacion del
mercado
AMENAZAS
Desarrollo en
tecnología de
Crecimiento de
Inestabilidad
información y
las
política y social
telecomunicacion exportaciones
es
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad
2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
Lanzamiento de
nuevos productos
económicos
Incremento de las
marcas corporativas
Producción de
productos
perecibles
1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante
Falta de un Sistema marketing
de Información
3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta
Gerencial integrado rotacion de estos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
productos
4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
mercado andino y
amazónico
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• !! NO SE PUEDE GERENCIAR LO QUE
NO SE PUEDE MEDIR¡¡
VISIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Conjunto de
indicadores/
Mediciones
El CMI traduce la Visión y Objetivos
en Indicadores/Mediciones del
desempeño de la organización
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CUADRO DE MANDO
FINANZAS.
OBJETIVOS
INDICADORES
CLIENTES
OBJETIVOS
INDICADORES
VISIÓN Y ESTRATEGÍA
FORMACIÓN & INNOVACIÓN
OBJETIVOS
INDICADORES
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PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS
INDICADORES
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Balanced Scorecard
PROYECTO : BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para tener éxito financiero •Rentabilidad
¿cómo deberíamos aparecer •Crecimiento
ante nuestros accionistas?” •Valor a los Accionistas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
clientes?”
•Precio
•Servicio
•Calidad
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
“Para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes, ¿en qué
procesos debemos ser excelentes?”
•Tiempo de
respuesta
•Productividad
•Costo/Ingreso
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
“Para alcanzar nuestra visión,•Transformación
•Innovación
¿cómo debe aprender y
•Aprendizaje Continuo
mejorar nuestra
•Talento.
organización?”
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CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA
COMUNICACIÓN
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
FORMACIÓN Y FEED-BACK
ESTRATEGICO
PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
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CLARIFICAR Y TRADUCIR LA
VISIÓN Y LA ESTRATEGIA
• TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN OBJETIVOS
ESPECIFICOS.
• CLARIFICA LA VISIÓN, LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS E INDENTIFICA
INDUCTORES.
• OBTENER EL CONCENSO, MODELO
COMPARTIDO DEL NEGOCIO.
• OBJETIVOS DEL CMI RESPONSABILIDAD
CONJUNTA DEL EQUIPO.
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COMUNICACIÓN
• COMUNICAR LOS OBJETIVOS
CRITICOS.
• ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
LOCALES.
• COMPRENDER CLARAMENTE LA
RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS
LOCALES Y LOS ESTRATEGICOS DE
LA EMPRESA.
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PLANIFICACIÓN, ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS Y ALINEACIÓN ESTRATÉGIAS.
• ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.
• ALINEACIÓN DE INICIATIVAS
ESTRATEGICAS.
• ASIGNACIÓN DE RECURSOS
NECESARIOS.
• ESTABLECIMIENTO DE METAS A
CORTO PLAZO.
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AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACIÓN
ESTRATEGICA
• ARTICULA LA VISIÓN COMPARTIDA.
• PROPORCIONAR FEEDBACK
ESTRATEGICO.
• FACILITAR LA FORMACIÓN Y LA
REVISIÓN DE LA ESTRATEGÍA.
• ARTICULA LOS PROCESOS DE
CAMBIO.
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INDICADORES PENSAR EN
ALGUNOS
•
•
•
•
FINANCIEROS
CLIENTES.
PROCESOS.
RECURSOS HUMANOS.
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INDICADORES MÁS COMUNES
• Indicadores financieros:
– Rendimientos sobre la inversión.
– Rentabilidad.
– Mix de ingresos/ crecimiento.
– Coste de reducción de la rentabilidad.
– Dividendo por Acción.
– Beneficio por Acción.
– PER: Valor acciones bolsa por Bº después
de impuestos.
– Bº Neto antes impuestos.
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INDICADORES MÁS COMUNES
• Indicadores mercado/clientes.
– Cuota de mercado.
– Adquisición de clientes.
– Retención de clientes.
– Rentabilidad de clientes.
– Satisfacción de clientes
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INDICADORES MÁS COMUNES
• Indicadores de innovación/personas.
– Satisfacción empleados.
– Retención empleados.
– Productividad empleados.
– Índice de Competencia Técnica.
– Gasto medio de formación por empleado.
– Horas de formación por empleado.
– Nivel de absentismo.
– Nivel de sugerencias.
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INDICADORES MÁS COMUNES
• Indicadores de procesos: Relacionados con la calidad, el
coste, el tiempo y actuación.
– Índice de devoluciones.
– Eficacia del ciclo de fabricación= Tiempo de proceso/
Tiempo proceso efectivo.
• Tiempo proceso efectivo= Tiempo
proceso+Tiempo inspección+ Tiempo transporte+
Tiempo almacenaje.
– Tasas de defectos en el proceso.
– Innovación= Gastos en I+D/ Gastos de producción.
– Negocio generado por nuevos productos= Volumen
del año en curso generado por Volumen total de
negocio.
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INDICADORES EMPRESA
FARMACEUTICA
• CLIENTES/ VENTAS.
• PROCESO/ I+D+I, FABRICACIÓN.
• RECURSOS HUMANOS.
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Caso práctico Fundipe
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CMI HEINEKEN ESPAÑA
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SISTEMAS DE
INFORMACIÓN PARA LA
TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES
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SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG)
ESTÁ PLANEADO PARA RECOLECTAR, ALMACENAR
Y DIVULGAR INFORMACIÓN DE MODO QUE LOS
GERENTES INVOLUCRADOS PUEDAN TOMAR
DECISIONES. (PLANEACIÓN Y CONTROL)
VENTAS
PUBLICIDAD
COSTOS Y PRESUPUESTOS
LOGÍSTICA
DESEMPEÑO DEL PERSONAL
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FUSIÓN DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS CON EL
BALANCED SCORECARD. EL OBJETIVO DE APLICAR
ESTE CONCEPTO NO ES SÓLO EL DE REPRESENTAR
LAS RELACIONES CAUSA – EFECTO DE UN MAPA
ESTRATÉGICO SINO EL DE SIMULAR EN FUNCIÓN DE
INDICADORES LA VERSATILIDAD E INTEGRACIÓN DE
LAS DIVERSAS VARIABLES COMPROMETIDAS EN LA
ESTRATEGIA ASUMIDA POR LA ORGANIZACIÓN.
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BALANCE SCORCARD
• MODELO DE SOFTWARE DE BSC
• http://www.youtube.com/watch?v=hLhfE_2
ydJk.
• Modelo de construcción del BSC.
• http://www.shareit.com/demoreg.ht
ml?id=9382503&k=14db5cc1&l=4
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LA IMPLANTACIÓN DEL CMI
Traducción de
la Visión
Vinculación
Feed back
C.M.I.
Comunicación
Formación
Planificación
del negocio
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LAS 4 BARRERAS PARA LA
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Visión y estrategia no procesable
Estrategia y Visión
Estrategia no vinculada
A los objetivos individuales,
Del equipo y del departamento
Incentivos y
objetivos
personales
Presupuesto
Feedback que es
táctico, no estratégico
Estrategia y
Visión
Plan financiero y
asignación de
capital
Estrategia no vinculada
A la asignación de recursos
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BIBLIOGRAFIA
• The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Robert S.
Kaplan y David P. Norton. Harvard Business School Press. 1996.
• www.e-visualreport.com. Sistemas de Información del Balance
Scoredcard.
• Dinamic Scoredcard. Dinamic Balance Scoredcard. Dinamica de
Sistemas. David Norton. Harvard Bussiness School Publishing
2001.
• La imaginación estratégica, 2000. Alfonso Vázquez. Ed. Granica.
• Administración de RRHH. I. Chiavenato. (2001). 5ª Ed. Colombia:
Bogota.
• Administración Estrategica. Hill, C., Gareth, J.(1997). Un enfoque
integrado. 3ª Ed. Colombia: Bogota.
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Tarea ponencia
• Caso práctico Empresa X.
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