“Año de Las Cumbres Mundiales en el Perú”
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN
MARCOS
(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)
TEMA: “REINGENIERÍA”
INTRODUCCIÓN
En los años recientes la reingeniería en los
procesos dentro de las empresas RPE
( Reingeniería en los Procesos de la Empresa )
se ha convertido en la idea popular en las
organizaciones.
Hoy día muchas
organizaciones están comprometidas en en
iniativas de reingeniería a pesar que sus
resultados no sean claros.
REINGENIERÍA
Reingeniería significa volver a empezar
arrancando de nuevo; reingeniería no es
hacer más con menos, es con menos dar
más al cliente. El objetivo es hacer lo que
ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor,
trabajar más inteligentemente.
Reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos.
HACIA LA REINGENIERÍA
Detrás de la palabra reingeniería, existe un
nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de técnicas que los
ejecutivos tendrán que emplear para
reinventar sus compañías.
Hoy nada es constante ni previsible, ni el
crecimiento del mercado, ni demanda de los
clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas por separado y en combinación, están
impulsando a las compañias a penetraren un
territoriodesconocido.
Estas fuerzas so: Clientes, Competencia y Cambio.
LOS CLIENTES
• NO SON CONFORMISTAS.
• ESTÁN EN POSICION VENTAJOSA, EN
PARTE POR EL ACCESO A MAYOR
INFORMACIÓN.
• ES DE CARÁCTER TRASCENDENTAL.
LA COMPETENCIA
• MUCHO MÁS COMPETENCIA Y DE
CLASES MUY DISTINTAS.
• GLOBALIZACIÓN
• QUE UNA EMPRESA SEA GRANDE, NO
IMPLICA QUE ESTA SEA
INVULNERABLE .
EL CAMBIO
• ES CONSTANTE.
• PRESENCIA DE LA TECNOLOGÍA.
• EL TIEMPO DISMINUYE DE AÑOS A
MESES.
• ORGANIZACIONES CON FALSO
EQUIPAMIENTO.
¿QUÉ SE VA REDISEÑAR?
• Son los procesos y no las
organizaciones los sujetos a
reingeniería
• Para seleccionar un proceso a
rediseñar podemos considerar los
siguientes aspectos:
• Procesos Quebrantados
• Procesos Importantes
• Procesos Factibles
LA IMPERIOSA NECESIDAD
DE APLICAR LA
REINGENIERÍA EN LOS
PROCESOS DE LAS
EMPRESAS
( RPE)
LA IMPERIOSA NECESIDAD DE APLICAR LA
RPE
• En este capitulo analizamos el surgimiento de RPE
( reingeniería en los procesos de la empresa) en un
ambiente de presión creciente de intensa
competencia , de recesión económica a nivel
mundial y de búsqueda de formas de aprovechar los
beneficios de las técnicas de la información ,
después de la desilusiones verdaderamente
costosas de los años 80. las presiones competitivas
sobre la industria occidental llegaron a nuevas
cimas durante los años setenta y ochenta , al
globalizarse los mercados.
EL NUEVO MERCADO : “ LA ZONA DE GUERRA”
EL NUEVO MERCADO : “ LA
ZONA DE GUERRA”
• Es poco probable que el mercado mundial vuelva a
ser el mismo, con mercados cómodos y protegidos,
como existían en Europa hasta hace muy poco
tiempo.
• En los mercados del mañana, la supervivencia y
ganarle a Japón será únicamente el principio. China
e India están emergiendo como fuertes economías.
Los grandes grupos industriales ahora están bien
establecidos en muchos mercados occidentales y
los otros “tigres” de Singapur, Taiwán y Hong Kong
no solamente están exportando grandes cantidades,
sino que están impulsando en mercados de
importancia por derecho propio.
PROCESOS: “UN ARMA DE GUERRA”
¿Qué son los procesos?
Un proceso es un conjunto de
actividades relacionadas y
secuenciales que convierte unos
factores iniciales (INPUTS) en bienes o
servicios deseados (OUTPUTS),
añadiendo un valor a los mismos.
PROCESOS: “UN ARMA DE GUERRA”
•
La llegada de los japoneses a los Estados
Unidos, y más recientemente a Europa, se
caracterizó no sólo por un surtido de
productos nuevos y vehículos llenos de
fotógrafos sonrientes, sino también por
nuevas formas de trabajar, tales como:
– JUSTO A TIEMPO
– MANUFACTURA
SELECTIVA
(lean
manufacturing)
– RESPUESTA DE CICLO RÀPIDO (fast
cycle response)
PROCESOS: “UN ARMA DE GUERRA”
• Estos tipos modelos de procesos
rompían muchas de las “reglas” de los
métodos tradicionales de fabricación y
le daban a los fabricantes japoneses
una ventaja competitiva, significativa
sobre sus rivales occidentales en
cuanto a calidad superior, costos
menores y tiempos más cortos de
elaboración del producto.
PROCESOS: “UN ARMA DE GUERRA”
:
Desarrollada por Estados Unidos, fue
adoptado por Japón en muchas de sus
plantas de manera importante porque
ayudó a transformar la mala calidad de
los bienes de los año cincuenta y
sesenta, a los estándares a nivel
mundial de fin de los años setenta
hasta la actualidad.
• EL CONTROL DE PROCESOS
Servicios: un nuevo campo de
batalla
• La globalización de los mercados de ninguna
manera se ha restringido a la fabricación. Los
servicios han crecido en forma significativa, de ser
principalmente, empresas nacionales a regionales y
globales. La banca, los servicios financieros, los
trasportes, las telecomunicaciones, el
entretenimiento, la información, todos ellos se han
convertido en foco de una feroz competencia
internacional. La desregulación y la tendencia
política a mercados más libres han impulsado un
enorme crecimiento en el comercio de servicios a
través de las fronteras. En el nuevo campo de batalla
de los servicios internacionales, de nuevo los
procesos están emergiendo como un arma clave.
Economía
• La gran recesión de fines de los años 80 y principios
del 90 sirvió para resaltar los problemas que se
presentaban tanto en el sector público como el
privado. Conforme los consumidores comenzaron a
tirar de las riendas en sus consumos, se intensificó
en todos los sectores la competencia en los precios.
Calidad e imagen no resultaban ya suficientes para
garantizar las ventas, mientras las personas se
preocupaban de la amenaza del desempleo de la
pérdida del valor de sus propiedades. En general,
los clientes de hoy son más conocedores y
demandan bienes de alta calidad a bajos precios.
El “Agujero Negro” de la
tecnología de la información
• la
inversión
en
la
tecnología,
particularmente la IT ( tecnología de la
información) ha traído en demasiados
casos desencanto y simplemente ha
desgastado las reservas de la empresa
sin obtener los beneficios buscados.
Los economistas hablaron de una
paradoja de productividad. Muchas
compañías sienten que su dinero
simplemente
desapareció
en
un
“aguajero negro”.
Redefinición del
alcance del negocio
Alto
Rediseño de la red
del negocio
Grado de
transformación de los
negocios
Rediseño de los
procesos del negocio
Revolucionario
Evolutivo
Integración
Bajo
Explotación
localizada
Bajo
Alto
Rango de beneficios potenciales
CÓMO DECIDIR SOBRE RPE:
Zona de riesgo / Zona de golpeo
CUADRANTE I: supervivencia
•Lanzar la campaña ahora.
•Administrar riesgo.
•Necesidad de los negocios
Necesida
d de los
negocios
CUADRANTE II: lanzamiento
•Lanzar RPE pronto.
•Zona critica
•Invertir en capacidad
.
•Maximizar el compromiso
CUADRANTE III:
reconsideración
•Enfoque en mejoría continua.
•Lanzar programa de
concientización.
•Zona administrativa
Zona
critica
Zona
•Inventar un nuevo paradigma. administra
tiva
•Enfoque en un caso de
CUADRANTE IV: ventaja
negocios.
•Capacidades ventajosas.
Prontitud
ORGANIZACIÓN DE PERSONAS
Los procesos sólo pueden funcionar
tan bien como las personas que los
operen, y la organización y la
administración de dichas personas
es por tanto elemento clave de la
reingeniería de procesos.
Esta reingeniería no sólo debe
basarse en el hacer de las personas
sino también en el mejorar de ellas.
ORGANIZACIÓN DE PERSONAS
Elementos a considerar en la
organización de personas:
• El entorno cultural.
• La organización, equipos.
• Organización, funciones.
• Delegación de autoridad.
• Comportamiento, conocimientos y
desarrollo personal.
ORGANIZACIÓN DE PERSONAS
•
•
•
•
Estilo gerencial.
Reclutamiento y selección.
Pago e incentivos.
Capacitación y desarrollo personal.
LA ORGANIZACIÓN QUE
APRENDE
Características:
• Tiene que comprometerse con el
conocimiento.
• Debe tener un mecanismo de
renovación.
• Debe poseer apertura al exterior.
REDISEÑO DE PROCESOS
Basado en dos enfoques diferentes para
el rediseño en la RPE:
1. Rediseño sistemático: basado en
procesos existentes.
2. Método de hoja en blanco: basado en
procesos completamente nuevos
REDISEÑO DE PROCESOS
Requiere combinar:
• Motivación
• Actitud
• Conocimientos
• Creatividad
• innovación
REDISEÑO DE PROCESOS
Para el método sistemático se debe:
a) Eliminar: sobreproducción, tiempo de
espera, transporte, procesamiento,
inventarios, defectos o fallas,
duplicación, reformateado, inspección
y conciliación.
b) Simplificar: formas, procedimientos,
comunicación, tecnología, áreas con
problemas, flujos, etc.
REDISEÑO DE PROCESOS
c) Integrar: puestos de trabajo, equipos,
clientes y proveedores.
d) Automatizar: sucio, difícil o peligroso;
aburrido; captura de datos;
transferencia de datos y análisis de
datos.
RECONSTRUCCIÓN DE LOS
PROCESOS
Características de procesos renovados:
• Varios oficios se combinan en uno.
• Los trabajadores toman decisiones.
• Los pasos del proceso son ejecutados
en orden natural.
• Los trabajos tienen múltiples
versiones.
• El trabajo se realiza en el sitio
razonable.
RECONSTRUCCIÓN DE LOS
PROCESOS
• Se reducen las verificaciones y sus
controles.
• La conciliación se minimiza.
• Un gerente de caso ofrece un solo
punto de contacto.
• Prevalecen operaciones híbridas:
centralizadas – descentralizadas.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN
AL REDISEÑAR LOS PROCESOS
• Cambian las unidades de trabajo: de
departamentos funcionales a equipos de
proceso.
• Los oficios cambian: de tareas simples a
trabajo multidimensional
• El papel del trabajador cambia: de
controlado a facultado
• La preparación para el oficio cambia: de
entrenamiento a educación
• El enfoque de medias de desempeño y
compensación se desplaza: de actividades a
resultados.
• Cambian los criterios de ascenso: de
rendimiento a habilidad.
• Los valores cambian: de proteccionistas a
productivos.
• Los gerentes cambian: de supervisores a
entrenadores.
• Estructuras organizacionales cambian: de
jerarquía a planes.
• Los ejecutivos cambian: de anotadores de
tantos a líderes.
líder
“zar” de
reingeniería
ROLES DE LA
REINGENIERÍA
Comité
directivo
Dueño del
proceso
Equipo de
reingeniería
LIDER
DUEÑO DEL
PROCESO
EQUIPO DE
REINGENIERÍA
Respalda, autoriza y
motiva el esfuerzo total
de reingeniería.
Gerente de área
responsable de un
proceso específico.
Grupo de individuos
dedicados a rediseñar
un proceso específico.
COMITÉ
DIRECTIVO
“ZAR” DE LA
REINGENIERÍA
Cuerpo formulador de
políticas, donde opinan
sobre cuestiones que
van más allá de los
procesos y proyectos en
particular.
Desarrolla técnicas e
instrumentos de
reingeniería, apoya y
capacita a los dueños
de proceso y equipos de
reingeniería.
COMO TENER
ÉXITO EN RPE
• En muchas iniciativas de reingeniería la
reducción del tiempo de entrega es una
característica clave. sin embargo a
veces es difícil que algunas personas
comprendan lo que ello significa.
• Tiempo de entrega es lo mismo que
eficiencia de la productividad.
ALGUNAS GUÍAS DE ACCIÓN
PARA EL ÉXITO
1.- Dirija desde arriba.
2.- Comunicar, comunicar, comunicar.
3.- Trate a las personas con justicia y
respeto.
4.- asegúrese que ha elegido al
patrocinador correcto.
5.- sea claro respecto al propósito del
rediseño.
6.- haga coincidir la escala del proyecto
con las ambiciones de la iniciativa.
7.- establezca objetivos desafiantes de
rendimientos de reingeniería.
8.- comprenda el contexto del proceso
que se esta rediseñando.
9.- trate a RPE como una filosofía
holística.
10.- Enfóquese en los éxitos inmediatos.
11.- Asegúrese que los procesos
coinciden con las necesidades de los
mercados que deben servir.
12.- Comprometa a clientes y
proveedores en el proceso de rediseño
según convenga.
13.- Dedique recursos al proyecto.
14.- Reconozca que la tecnología de la
información da oportunidad para
nuevos diseños.
15.- Reconocer que RPE puede ser solo
el principio.
CRITICAS Y REVISIONES A LA
REINGENIERÍA
• se enfocaron hacia lo operativo y
descuidaron el rediseño de la gerencia,
de los administradores.
• la reingeniería ha servido como excusa
gerencial para despedir personal y
recargar el trabajo a quienes
permanecen en la empresa.
CRITICAS Y REVISIONES A LA
REINGENIERÍA
• La automatización a menudo ha sido
confundida con la reingeniería.
• La reingeniería, por ser un cambio
radical que ataca las estructuras,
procedimientos y prácticas existentes,
genera resistencia, temor, ansiedad y
dudas entre ejecutivos y empleados.
CONCLUSIONES
• A medida que pasan los días y nos acercamos más
al siglo XXI, cada vez es más evidente que los
sobrevivientes en una nueva era serán las
compañías que busquen con tenacidad tres
objetivos concurrentes: la satisfacción del cliente, el
dominio del mercado y creciente rentabilidad. Uno
sin los otros dos objetivos claramente no es
suficiente para convertirse en un negocio ganador
en la nueva era.
• Asimismo, cada vez está más claro que la única
manera de perseguir estos tres objetivos
simultáneamente es que en una compañía se defina
a sí misma continuamente, según en el negocio en el
que se encuentre, el mercado que busque controlar,
los clientes que desee atraer y, sobre todo, los
procesos esenciales que la impulsan.
• Dependerá de los líderes corporativos al crear una
visión: de dominio competitivo y no de simple
paridad; de trabajo en equipo y remuneraciones para
los equipos en lugar de competencia interna en
busca de honores individuales- los negocios
funcionan de acuerdo con lo que Larry Bossidy de
Allied- Signal llama sus tres dogmas:”clientes,
productividad y participación de todas las
personas”; con desiciones tomadas a nivel de
unidades de negocios de la manera en que Percy
Barnevik de Asea Brown Borevi las describe:
“rápidas, basadas en hechos y sin favoritismos”.
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INTRODUCCION